10年资深猎头于辉：游戏公司如何招人？

　　7 月 19 日，GameLook 第二期“创业营”活动在上海正式举行。活动现场，MGA 游戏行业经理资深猎头于辉就目前手游行业人才端的现状、以及如何招人和留人进行了详细的分析。

　　手游行业已经到了快速增长的第三个年头，据不规则统计目前国内中小团队仅有 6000 余家，而到了年底可能只剩下两、三千家左右。虽然整个行业团队数量在减少，但是市场对人才的需求依旧非常的强。

　　时至今日，手游品质的在不断拔高，在人才招聘方面，对求职者的综合能力要求越来越高。于辉现场也晒了一张目前手游行业各类岗位的平均薪资表，他说道：“对于创业者，只有这样的薪资才能抢到人，因为他们不只是在跟大厂抢资源，同行业的中小团队已经给到不止这个价位的薪资，这些数据也许是税后的。比方说，U3d 主程的价位，保守估计，一些团队可以开到 45K。”

　　在企业人才招聘方面，于辉认为，内部推荐是首选，一方面成本低，另一方面是因为内部推荐感情基础比较稳妥，特别是一些初创公司，而猎聘网站和猎头公司相较于内部推荐，则排在后面。另外，公司品牌的打造已经成为在招人过程中重要的点，创始人要花费更多的精力和成本在招人上。

　　同样，在企业留人方面也要贯穿到团队整个工作和生活中，候选人会对公司的项目进度、企业文化、薪资待遇、产品表现和项目方向也同样感兴趣。

　　以下是现场实录：

　　于辉：大家好，首先感谢 GAMELOOK 提供了一个交流的平台，我是 ManGo 猎头的于辉，大家可以叫我 Victor。ManGo 是成立于 2006 年，总部在上海，全国有 8 家分公司，接近 300 名员工，目前 ManGo 的猎头营收在国内排名第二。

　　游戏行业我做了快 10 年，也是一路从端游、页游到手游。之前跟企业都是一对一沟通比较多，既然要系统地讲，我还是准备了稿子，今天主要想跟大家聊一聊：手游创业团队面临的人才问题。我会分为 3 个部分来讲：手游人才现状，以及招人、留人。

　　人才招聘变化：个人能力要求更高

　　首先来讲讲手游人才的现状，网上有各种关于手游产品数据的分析，但没有任何一个招聘平台可以给到人才需求的具体数据，因为 CP 数量太多很难统计，虽然从某家渠道的数字 CP 数从去年的 20000 家，到 4 月份的 12000 家，预计年底会缩减至 2000 家，但我依然看到相当数量的优质候选人正在创业或在创业的路上。我目前辐射的区域主要是长三角的研发发行以及北京、广深的发行人员情况，所以接下来的介绍主要基于这几个区域。

　　在手游市场，人才需求按照职能划分可分为程序、美术、策划、运营、发行等几类。

　　程序类——U3D 人才依然稀缺，服务端需求增加，端游转型手游人员身价上涨

　　程序类方面，对于 CP 来说招人是最困难的。虽然过去两年 U3D 项目的人才有一定的积累，但是优秀的程序依然奇缺。从目前的情况来看，U3d 岗位的要求明显高于去年。2014 年时，只要有一些 Unity 使用经验，或者做过 Unity 项目的人程序员会受到追捧，各家公司开出的薪资都很高。到了 2015 年，这些人的薪资便没有什么上升空间了，图形及渲染能力会作为重要考量。cocos 程序员需求放缓，不少人转型做 U3D 项目。另外，随着手游重度产品的品质拔高，从事端游和页游开发的人才转型更受青睐。

　　为什会出现这样的状况呢？第一个原因是，2015 年手游行业确实新开了很多 3d 项目；另一方面，很多做 cocos 的人现在转型做 U3d，甚至一些做服务器端的人也开始转型做 U3d，为什么？因为从技术的角度来说，做服务器未来的稳定性，或者职业的延展性都更好，做前端的市场变化太快，但就现阶段来说，U3d 的薪资比其他岗位高很多。

　　稀缺程度：客户端 U3D＞Cocos 2d-x，服务器端C++＞GO≈node.js≈JAVA≈C#≈Erlang

　　据我们发现，今年服务器端的人才需求明显增加了，因为类似于单机游戏、弱联网游戏的新增项目不多。从猎头端就可以发现，强联网的重度游戏非常多，所以端游、页游转型做手游的这些人身价在上涨。从客户端岗位的稀缺程度来看，U3d 明显高于 cocos 2dx。在服务器端 C++ 是主流的趋势，相较于其它技术语言，一些靠页游起家的公司，他们依然延续了这种语言技术，基本上还会有1-2 个这类项目，但总体的量是基本持平。

　　创业团队在初期做技术选型的时候，了解一些区域人才的现状就变得尤为重要。例如，北京做 Java 服务器的人才很多，但是在上海，很多公司招人就会很麻烦。同样的，在北、上、深这些一线城市做 C++ 服务器的人很多，如果你把公司开在厦门、福州等地，可能真的就招不到人。所以，不能盲目的决定团队的技术选型，即使团队里有一个技术不错的人，他很擅长某方面的技术语言，也是需要仔细斟酌。除非这个人真的强到可以 Hold 住很多事，或者自己可以培养人，如果达不到这样的水准，我建议还是先从人员招聘长远的角度多想一想。

　　美术类——3D 是主流，3D 特效稀缺，外包成本增加

　　在美术方面，今年 3D 是主流。因为随着手游产品越来越重度化，对画面效果的要求越来越高，催生了市场对 3D 美术需求量增大，外包成本也在增加。比如 3d 特效，一家百人左右的研发公司也许就没有一个资深 3d 特效人才，三百人左右的研发公司，有2-3 个已经算是比较好的。所以如果你身边有这样的人才，可以先拉到团队里来，不妨多牺牲一些成本。

　　稀缺程度：特效＞UI＞原画＞建模

　　美术岗的稀缺程度属特效最高，UI、原画、3d 建模以此类推。不得不提的是，还有很多团队美术都是外包的，今年外包的成本也比去年增加了不少。

　　策划类——数值难求，鱼龙混杂

　　策划岗最难招的是数值，很多团队招不到优秀的数值策划。我曾经有一个客户，因为招不到优秀的数值策划，最后强行从老东家挖了一个过来，最后双方也是闹的不愉快，这是普遍现象。那么其他一些策划岗，就比较鱼龙混杂了。因为策划确实很难量化，如果通过简单的面试是很难做判断的。

　　作为猎头，如何判定策划的好与差？一方面是根据他过往的一些成功项目，另外一点是他以前的同事对这个人的评价。他在项目里到底承担了一个什么角色？哪些核心的工作是他做的？所以在看简历的时候，创始人往往需要擦亮眼睛，仔细思考。

　　运营类——端游化，流动性导致需求增加

　　在运营岗人才方面，一些发行公司在过去两年也积累了很多的手游运营人才，这些人可能良莠不齐，也有很多人都是半路出家的。从今年看，有很多发行公司进行了战略调整，所以造成现在市场上一些运营人才的流动。

　　另外，现如今很多 CP 并不满足于做产品自研，他们更多的是想做研运一体，虽然这些公司规模不大，可一旦发展起来，基本上每家也有好几款产品，所以对于运营人才的需求现在也是一个增加的态势。从地域上来说，北京的运营人才是多于上海的，上海再多于广、深等地。

　　发行类——渠道商务稀缺，CP 商务需求放缓，大厂重视海外商务及运营

　　在发行类人才方面，发行最难招的是渠道商务，不管是 CP 还是发行公司，好的渠道商务大家一直很头疼。这个岗位基本上是常年在招的，而且是常年招不到。一个好的渠道商务的价值无可估量，他们熟悉渠道的内部情况，知道如何调动渠道内部人员的关系。另外，比渠道商务需求少点的就是 CP 商务，去年很多发行或是研运一体的公司都在招 CP 商务，很多公司都在找团队，这对于大家来说是一个利好消息。今年可能就不太乐观了，因为一些渠道自身开始发力投 CP，结合自己手上的一些 IP 资源做定制化产品，所以导致 CP 商务需求放缓。

　　这里不得不说的是海外发行业务，从 2015 年的情况可以明显看出，很多大厂对海外市场的重视度在逐渐提高。像腾讯、网易等这样的大公司，可能他们没有赶上最早的一波，但随着昆仑等一些发行海外的公司业务做好了之后，大厂也把海外业务提上了日程，至少在我们招聘端看来，他们都在招聘这方面人才，而且对于大公司来说，自身的吸引力还是非常高的。

　　以上是一张手游人才薪资表，表中所列数值很高。但对于创业者，只有这样的薪资才能抢到人，因为他们不只是在跟大厂抢资源，同行业的中小团队已经给到不止这个价位的薪资，这些数据也许是税后的。比方说，U3d 主程的价位，保守估计，一些团队可以开到 45K。

　　快速招人：招聘渠道和品牌宣传并行

　　如今，很多中小团队在招人方面确实遇到很大的问题，在招人方面可以分为两点，招聘渠道和品牌宣传。我听到的一些数字，招人占创业团队 50% 以上的管理时间，因为团队小，人进来后管理相对简单，所以对于很多团队，招人是最消耗时间和精力的事情，一方面耽误项目进度，一方面浪费面试官很多工作时间。

　　在招聘方面，跟大家说一下三个招聘渠道。

　　第一个是内部推荐。这是绝大部分创业团队的做法，也是我最推荐的做法，团队的配合度和稳定性往往比能力更重要。因为在创业初期，团队配合度和稳定度很重要，比项目中是不是有一两个牛人更加重要。

　　当然，内部推荐也有优势和劣势，优势在于感情方面，劣势可能在于筹备时间方面。有些成员可能是老同事、老部下，或者是内部人员推荐过来的，如果项目出现问题，感情牌可以打出来。在能力方面，对内部推荐的人会更了解，不可能随随便便找个水货来帮忙。

　　内部推荐的缺点也很明显，前期筹备的时间会比较长。有很多情况，可能我现在的公司，在去年或者前年的时候我已经开始筹备了，至少在人力上我已经开始拉我身边的朋友一起讨论了。在时间上也会有差别，因为自己找的这些人时间点会不一样，不同公司不同项目的可能性极高，这也就存在风险。即便是这样，我是还特别建议，尤其是资金不太充足的团队，以内部推荐为主。正如“创业就像结婚，谈恋爱的时间可以久一点，但真的在一起涉及到柴米油盐的时候，就很依赖于你们之前的感情基础。”

　　第二个是猎聘网站。三大网站（智联招聘、中华英才网、51job）我们可以略过，因为所有的 HR 和猎头都可以看到候选人的简历，你找到的人通常已经有 10 家甚至更多的面试机会，后期 Offer 的风险太大，除非你对自己的公司有绝对信心，可以跟大厂抢人。

　　我认为质量好一些的平台有拉勾网、猎上网等，他们的收费标准比猎头公司低，但主要还是一些兼职的猎头在操作，猎头的基数也会比较很大。比如你跟 MGA 合作，那我们帮你操作的可能就是这么几个顾问，这里有几百个猎头在帮你招人。在这方面，你在前期会拿到简历的数量会很大，所以要求团队对简历的筛选和鉴别能力上的要求会更高，我是建议一些中低端的、非核心岗的可以用这种方法以。

　　第三个是猎头公司。我所指的是游戏行业的猎头公司，前提条件是要有猎头顾问团队的公司。另外，至少这家公司的收费应该是在候选人年薪的 20% 以上，其他的我都不称之为猎头公司。比方说，你需要招一个薪资在 3 万左右的人，那就需要向猎头公司付一笔大约 7 万多的费用，如果是在 MGA，可能还会高点。虽然我是猎头，但我不建议创业团队把猎头作为首选，尤其是前期资金并不充裕的团队，而且很多公司前期缺少品牌吸引力，猎头投入的精力不会太多。如果我有能力，我也会向身边的朋友友情推荐，不需要申请费用让我交差。猎头就是要提供专业的服务，如果是为了几千块钱帮你招人，这至少不符合我的价值观，也不符合我从事这个行业的心理预期。

　　招人，一方面是资金成本问题，另一方面很多团队前期的品牌吸引力有限，猎头公司不一定会花心思帮你招人。很多团队在用了猎头之后，发现效果并不好，而且猎头有很多推诿之词，事实上他们压根没有帮你操心过。但有一点需要强调的是，猎头在招聘端对企业的品牌附加值是无可代替的，因为猎头的所有工作时间和内容，都是在直接面对团队要找的这些目标候选人，跟他们介绍这些机会，介绍你们公司的一些情况，你们的需求会在第一时间传达给这些人。同时，这些效果是你无法在任何渠道可以达到的，而且不用花你一分钱，这在猎头端也是一种很好的品牌宣传。

　　如果团队在资金上比较宽裕，我建议在一些关键的岗位上，选择两三家猎头公司合作。如果再宽裕一点，可以招一个 HR，不管是有行政经验的 HR，还是有 HR 经验的行政。HR 是公司的第一张脸，他的作用很大，包括 offer 的谈判、面试缓解，后期人员的入职离职等等，都可以派上用场。甚至有一些跟猎头合作的公司，HR 可以作为接口，这样能节省创始人很多时间和成本。我也遇到过非常奇葩的事情，公司在招完人准备签合同的时候，CEO 要求他们跟公司签订禁业协议，发生这些低级的笑话是因为 CEO 对人力方面不太了解所致。

　　品牌宣传在人力端非常重要

　　除了招聘渠道以外，还有一点是品牌宣传。在人力端的品牌同样非常重要，因为你如果没有人，你根本就拿不到投资。很多创始人都会说，公司刚刚起步，品牌文化没什么好做的。如果有面试的人需要了解一下公司的概况，你是什么都不说？还是告诉他我们公司在创业，都是有梦想和理想的一群人等等，这些都不是候选人想要知道的。

　　依我看，无论从大的方面还是小的地方，所有的公司都可以挖掘出有价值的东西。比如创始人、创业团队是什么背景？我们之前做过什么项目?在资方我们拿到哪家的投资？公司有哪些企业文化？甚至是公司的选址，离那条地铁线比较近？这些都可以作为公司品牌文化的亮点，在面试的时候可以用上。

　　这个时代不缺乏炒作，只是看你愿不愿意做。创业团队可以弄一个微信公众号，上面可以放一些创始人的创业心得，或者说关于公司的一些有趣的事情。你可以在同事、朋友的圈子里传播，这也是最低成本的宣传，至少让大家知道有这家公司。现在博眼球的事情每天都可以看到，借助事件来炒作更是不胜枚举，就像优衣库事件，如果公司里面有人喜欢关注这些，借助这些东西随便做一些文案来炒作，至少大家可以知道有这么一家游戏公司，也来参一脚，这也是品牌宣传。

　　招人三大难题：找不到、拿不下、期望值

　　第一个问题，找不到人。在我接触的公司中，我发现所有的老板都会抱怨找不到人，这里的找不到人跟招不到人还不一样。找不到人是他压根连想招的人都没见过，可能面试了很多人，但发现这些人都不是他想要的。一个合格 CEO 要做的三件事情，找钱、找人、找方向，所以招人其实是 CEO 的事情。

　　雷军曾经说过，他会花 80% 的时间来找人，这个说法不知道真假。我就举个我的亲身案例说，有一个做电商运营的候选人，他就是因为跟雷军深聊之后决定去小米，在这之前我给他推荐的是另外一家公司，他在跟雷军深聊过之后，觉得小米的未来前景真的可以，所以无论我说什么，也起不到什么效果，我只能祝福他。不管你之前的背景履历是怎么样的，是从大厂出来的或是做过多么牛逼的产品，但当你作为创业者决定出来创业的那一刹那，你就要开始改变自己的招聘思维，你的公司可能要花费 80% 甚至更多的精力花在找人上面。

　　举这个例子是想告诉各位 CEO，无论你之前的背景履历如何，一旦决定创业，就要放弃过去的招聘模式。在团队组建初期，请把 80% 的精力用来找人，即使团队齐整了，也要不断地投入精力寻找人才，以避免团队成员的意外流失。

　　对于创业团队来说，每个人都是 HR，有的公司可能找到一个不错的 HR，或者一个配合度比较高的猎头，这是比较幸运的，但若是没有呢？这时候我们就要发动团队的力量，把自己的理念灌输下去，让大家觉得这个小团队是值得加入的，让每个人都能发动自己的资源，拉朋友过来扩充整个团队。

　　MGA 就是一个很典型的例子，2006 年成立之初到 2010 年之前公司还不到 40 个人，虽然那个时候的人均单产做的很高，但是规模很小。2013 年，MGA 的员工数已经超过两百人，差不多是 2006 年的 7 倍。这 200 人并不是招一些实习生或是应届生拼凑起来的，他们是实实在在的猎头顾问，甚至有一些背景非常棒的猎头加入我们，为什么？因为 MGA 的创始人陈亮，他是猎头圈公认的面试猎头最多的老板。从我加入 MGA 到现在，他每天做的事情就是招人，而且一直在进行。

　　第二个问题，找到了拿不下，这是一件非常悲伤的事情。比如我们面试了一个人感觉还不错，但是我们给的条件不足以吸引他。给大家两个建议，一个是看公司面试的流程是怎么样的？还有在每个环节的面试官是怎么样的？我曾经见过这样一个极端的例子，有一家视频行业的公司成立游戏事业部，招募 U3D 主程序，整整招了一年，面试了不下 50 位候选人，但最终还是没有招到。原因很简单，他们的面试流程是：服务器端主程——运营中心负责人（技术出身）——制作人，虽然运营中心负责人是技术出身，但确实对手游开发没有了解，他在公司的权限又比较大，所以即便制作人强烈建议录用，最终还是被 Pass 掉。

　　那么对于一些团队无法以专业的能力做判断的时候，我建议大家可以求助外力。像一些专业的技术岗，如果没人面试，可以借用你以前的朋友、同事的关系来帮忙面试，哪怕是约他们在周末集中面试也行。如果不这么做，那个岗位会迟迟招不到人。

　　作为创始人，我建议在职位刚开始招募的初期，一定要完整的参与几次面试环节，因为很多问题是你可能看不到的，即使是你最信任的团队和手下，他们给到你的信息也有可能存在误区。这并不是放不放权、信不信任的问题，因为你作为公司占股最多的人，必须在招人方面严格把关。

　　创业团队在招资深的人或是专业岗位的时候，每次录用的人能力应该是在你团队平均能力之上的，哪怕你现在团队的平均能力是 50，而他是 51，也不要录用一个 49 的人，这会保证你的团队是在一点一点提升的，这些会随着公司的扩张，凸显出来的作用会越来越明显。

　　最后一点，对于第一轮面试反馈不错的候选人，作为 CEO 或者创始人要第一时间跟他面谈，最好能当场敲定薪资、职位和入职时间。对于一些关键岗位，一定要志在必得，这个人我看上了就一定要拿下。如果不能给足够的钱，那就给足够的诚意。

　　第三个问题，候选人的期望。很多人会认为是薪资待遇，当然薪资可能会排在第一位，但项目进度、现阶段团队的组成，甚至公司的加班强度，都会成为候选人选择是否满意的重要原因，创始人也可以根据候选人职能的方向制定不同的面试流程。

　　对于程序和美术这类的人员，也会有不同的标准。程序可能更关注这家公司的技术能力，美术则关心美术风格是不是他擅长或是喜欢的。但是对于初级的美术人员或者程序员，他会关心进入公司之后能学习到多少东西，他们关心的是自己能力的提升。像一些资深的、从事行业时间比较长的人，他可能更关心的是我能不能发挥自己的能力，老板是不是能给与我足够的尊重，老板对美术或者程序的重视度到底有多少？

　　关于策划类的就比较宽泛了，因为策划考虑问题的灵活度比美术和程序更高一点，有的会比较感性一点，看事情的方式也会有很多。比如这个面试官是不是跟自己的气场比较契合？公司的办公环境怎么样？自己是否有上升空间？公司的下一款产品我是否能做主策？那么在面试的时候，就要根据他们的差异化做面试环节的调整，有些地方是需要侧重讲的。

　　创业公司留人的五点建议

　　最后，创业公司在留人方面，我也有几点想要分享一下：项目方向，薪资待遇，企业文化，项目进度和产品表现。首先你要明白，留人并不是在团队成员出现想法或是跟老板说要走人的时候才会谈的一个话题，留人是要贯穿在整个工作和生活中的一个话题。作为 CEO，是不是花了足够多的时间去挖掘你团队的一些增值需求，提供一些长期或短期的目标，或是利益，这五个点都是能影响人去留的因素。

　　第一点，项目方向，它也是我认为能排在第一位的。项目方向是在做产品的时候应该已经定了，有时候要对自己团队所选方向有信心。一方面考验创始人的个人魅力，另一方面还有一些具体的办法。比如说，你作为公司的最高领导，要负责收集一些外部关于产品的利好信息，包括项目最近取得的一些技术上的突破，投资人的询问和关心。你要第一时间把信息传达给你的团队，让大家知道一切都是在往好的方向在走。

　　第二点，薪资待遇。除了薪资数字，关于股权分配的问题我也可以讲讲自己的想法，不能说提供一些建议，我只能说说看到的一些现状。现在极少数团队的创始人是 100% 控股的，公司只有一个创始人，他有绝对的话语权，这种团队的分成激励很高，往往是第一款产品取得一些成绩的团队。他们表示没有遇到合适的合伙人，如果有的话，他们也是愿意做分享的。还有一种比较常见的，创始人占七成，剩下的给核心团队和投资人。更多的是占股 51%，剩下的给到核心团队和投资方，甚至有一部分可以作为未来公司的股权池。当然，这些方法没有绝对的对与错，能与公司一起走下去的人才值得分给他们股权。

　　第三点，公司文化。在这一点上，中小团队可能不太容易形成自己的企业文化，不能说只有公司做到一定规模的时候才会有，但是我建议，如果老板有非常强烈的个人风格，或者创始团队就有非常强烈的风格的时候，不妨给自己贴标签。做《崩坏学院2》的米哈游，这家公司就有非常典型的二次元文化。这种文化一旦形成了，员工的粘性就起来了，这些人出去可能不适应，但一部分人可能也进不来。

　　还有一种就是可以倡导非常人性化的管理，我也认识一个团队，他们有 10 个人，他们的产品也做的很好，在他们的公司倡导弹性的工作制度，当然这些人都是自发的在做事情。形成这种公司文化很难，但形成之后到了后期，对公司未来的发展非常有帮助。如果觉得公司不怎么活跃，可以招几个妹子进来，这对留人也是有帮助的。

　　第四点，项目进度。每家公司的情况可能不太一样，公司可以设置一个项目经理的岗位，他的作用就是把东西和目标规划好，具体的细化好，然后每个阶段做一些项目管理的表格。每天去分发和管理这些东西，每周开会公布一些工作进度，表扬或是鼓励一些员工。因为很多人员的离开就是因为项目的反复 Delay，他们不知道产品会做到什么时候，当然有些原因是发行商频繁的改动。但作为老板，如果不知道怎么让团队知道项目的进度，这是你自己的责任。

　　第五点，产品表现。产品表现无非分为两点：赚钱和亏钱。如果项目赚钱了，分配一定要公平，一定要舍得分下去。还有就是产品不赚钱甚至亏损，这种时候就要看老板的个人魅力了，我现在看到的大多数的团队的项目分成还是做奖金包，也有一小部分团队是给阶段的项目奖，大概三到四个左右，得看团队的接受度。也有一个例子，就是一家外资公司在国内的项目，赚到钱之后核心没拿到分成，结果核心成员集体出走，一直到现在，影响还很深远。

　　以上我们说到的都是防微杜渐的，如果员工真的铁了心要走，这时候感情牌就可以拿出来用，如果效果不是很明显，可以升职加薪，这可能有效。当这些都没用的时候就要强行挽留了，做到下个月，或者做了三个月后，或者做到这个版本结束等等，这些作为创世人来说都应该知道怎么谈。

　　以下是现场 QA 实录：

　　开始创业的团队就那么三四人，我要快速的招人进来，填补空缺，要快速扩张到 20 人，要采取什么样的策略，才能真正有效的把产品线搭起来？

　　于辉：如果是时间真正比较急的话，我建议采用一些第三方的渠道，因为如果你自身人脉足够强大的话，也没有这些问题了，就是你是走猎聘还是走猎头的问题？你现在缺的是项目几个真正的关键人？还是缺一批真正干活的新人？你可以根据你自己的一些需求，选择接下来的招聘手段。当然我建议是一起用，因为你想快速的把团队从四五个人扩充到 20 个人，基本上你要用到你全部的人脉资源和资金成本，才有效果。

　　如果招进来的人不行，我要开除他，我会遇到什么样的风险？这个人我给了他期权或者干股，我跟他签了合同了，我想让他退，这会出现什么状况？

　　于辉：开除人是一个很艺术的事情，我觉得每个老板都有自己的风格，如果真的对项目有负面影响的，开除也是意见好事。但是对于能力不行的，可以先把话说清楚，他确实不适应现在公司的发展阶段，我们需要一个更有能力的人。如果你觉得我们平台是可加入的，你可以先去提升自己，我们可能暂时还没有办法合作，未来还是有机会的。那对于一些给到期权或是干股的人，可以签订推出机制或是给到一些补偿。

　　是不是说在签合同的时候，就要想好了怎么退出去？有退出机制才能保证这个人是不是选错了，我才能有办法控制我这个团队的风险？

　　于辉：如果你们要签订股权协议，有诚意的话必须要白纸黑字的。行业内曾经也发生过类型的案件，对于一个有诚意的企业来说，我觉得前期自己的承诺协议要签好，自己的保障，退出的机制都要签好，在最开始的时候必须有些书面的材料。

　　为了把人招进来，我们会采取一些薪资福利上的提升，但在产品做完之后发现卖的价格太低或者根本卖不掉，出现这种情况之后，当初被我招进来的一些人，我可不可以把这些人的薪资降低，以达到节约开发成本的目的？

　　于辉：首先，我觉得能降薪资，如果你真的经营不下去了，必须要降，这就不是能不能的问题了。另一个就是降谁？我建议对于项目核心人员的保证是应该有的，因为现在的手游市场抢人已经是非常白热化了，这些人才多半都拖家带口了，如果他的收益减少了，他的压力可能是来自各个方面，如果想要靠着交情去降低他的利益，这个险冒的有点大。如果真的要走的这一步的话，之前那些不是核心合伙人可以给一些干股，对于一些基层的岗位，跟他们说清楚，公司遇到一些问题，大家愿不愿意跟公司共同度过难关，这样做会好点。

　　如果公司要破产，可能外面欠了很多债，但公司要清盘，这个时候会出现一系列的问题，你觉得公司内部人员关系的处理怎么样才是最合理的？

　　于辉：这些可能都是一些小公司，连 HR 都没有，我遇到的这种情况，最后的结果都不是很好，都是最后撕破脸的状态，其中有一部分人愿意跟随老板，剩下的大部分人走的时候都是满腔怨恨的，时隔多日谈起这个公司，依然是咬牙切齿的。他去任何公司面试的时候，当问道离职经历的时候，都控制不知自己的情绪。

　　其实这不是一个单一事件，这是老板的能力以及他的为人的问题。老板要明白在公司走到这一步的时候，有没有一个预判？ 在公司在走下坡路的时候，有没有考虑到谁来接盘？如果老板闷着头，任由公司走到这一步，说实在的他确实要承担主要的责任。对于一些人员的安排，在情感上来说要尽量给到一些补偿，如果你真的还想在这个行业做，还想东山再起，欠债也有先还清，留个好名声最重要。

　　如果说我们有几个创始人准备开一家游戏公司，那对于股权来说，是几个人平分股权呢，还是说有更细致或者更公平又能让大家接受的做法？

　　于辉：不管是投资人，还是其他方面的消息，都不太建议平分股份，平分股权的唯一可能就是：你可能比另外的创始人都要弱。这时作为创始人，你必须要把这部分股权给牺牲出去，否则他压根都不愿意加入你。那如果不是这种情况的话，作为创始人，尽量还是要做到绝对控股，因为做一家公司，最终的期望是它能够做成，这家公司可能在前期，天使轮开始之后，A轮、B轮还是要稀释掉很多股份给资方，那个时候你自己都没有多少，让那些平分股份的人拿出股份来吗？

　　2013年、2014 年行业投资非常火，那在薪资方面也是呈增长趋势，但今年游戏行业总体来说还是降温的趋势，那今年在薪资方面会不会出现降温的趋势？

　　于辉：降温我还没看到，今年的趋势就是要求比去年高了，可能同样能力的人，过了一年他的薪资没有上涨，只能拿这么高了。我在跟一个 CTO 在聊，可能他比较乐观，他说：“consle 走了 20 年，端游走了 7 年，页游走了 5 年，手游就是三年。”

　　这里的时间，并不是说到了时间，这种产品就结束了，而是说行业趋于稳定了，其中一个特点就是人才趋于稳定了，手游行业经过两年的爆发期，到了第三年人员的需求量会放缓，但是手游人员的薪资不会降低，只能说产品的品质越来越高，对于人员的要求也会越来越高。

　　是不是行业内的公司都在加班？

　　于辉：加班其实是个普遍现象，现在的一些大厂，都是这种6*12 的状态，甚至有的连周日也要去上班，有些外资公司或是做海外业务的公司加班强度会相对好一些。但只要产品涉及到国内市场，甚至外资在做国内市场的团队，加班依然很猛，只能说国内的手游生存现状很恶劣，如果你要做国内这块市场，不可能不加班。

　　对于加班，老板是不是可以给团队一个弹性的工作制，比如说他加班是不是真的可以调休，或者说他每天晚上加班之后，是不是可以给他报销打车票，我觉得这些是老板可以做的，但加班确实是个普遍现象。

　　如果在做完一款产品之后，我需要吸引跟多的资源进来，作为创始人来说，是要拿我自己这部分股权来分配，还是说要将所有的股份拿来重新分配？

　　于辉：这个应该是从自己的股权中拿，但如果其他股权的人愿意拿，也是可以的。在通常情况下，大家都是不太愿意稀释自己的股份的。

　　作为猎头来讲，怎么样判定一家创业公司是否值得我们合作？

　　于辉：作为我自己来讲，要投资创业公司的时候有两条。第一，投资方要见，第二，公司的 CEO 我要深聊。其实做猎头很简单，第一公司有没有钱给人家投？其实很多公司对于猎头的成本是没有概念的，哪怕你合同发给他，他当初都没有算过这笔帐。

　　第二，跟 CEO 聊是要看这个人，他是不是真的有能力把一款产品做出来？因为我作为猎头，起码要有一个良心的氛围，我所希望的是合作的公司都能做强做好，至少对这个行业不会造成一些不好的影响，所以我推荐给他们的人，都是希望这家公司哪怕是一个创业团队得到提升，不管是能力上还是一些经验收获上。我要看看这个 CEO 人品怎么样？能量有多大？这家公司做成的可能性有多大？然后我再来判断，

　　像策划、美术、程序都有不同职能所表现的特质，除了一般情况下大家所需求的，有没有其他一些打动这一类人的独有的点，在招聘的时候？

　　于辉：这方面很难细化，没有一个绝对能够吸引策划、美术和程序的标准，要根据你对这个人的判断，对他的深入沟通，可能你要化的时间和精力会更多，这方面很难找到一个通用的解决方案。

　　如果我创业刚刚起步，没有那么好的环境给员工，这个对于招人的影响大吗？

　　于辉：不要因为一些琐事提前消耗掉你创业团队的热情，比如说公司选址、办公环境等，如果真的没钱，就不要在意这些。如果有钱，就尽量创造好的环境给员工。

　　关于选址，很多公司扎堆在一起，跟大公司扎堆在一起是增加我的风险，还是其实我并不怕他们？

　　于辉：有两个问题，一个是人员流失，一个是引入。你跟大公司离得近，有可能被挖角，当然你也可能去挖别人的，这个问题取决于你公司自身的品牌和文化有没有吸引力？现在大公司就是怕创业团队，所以我觉得在大公司旁边创业并不是那么可怕。另一方面真的没必要。