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狠心把工作硬塞给部属，就对了

　　文/余晟

　　最近几年，国内引进了不少日本图书，我觉得这是好事。东瀛书籍的特点，一是语言和思维更贴近汉语，故翻译过来感觉更自然而没有生涩感；二是日本人做事抠死理，与不少欧美图书翻来覆去讲车轱辘话的作派相比，日本图书更精巧细致，而且辅以严谨的图表加以解释，所以操作性更强。

　　最近我看完了《交办的技术》，就是日本图书。看题目可知，它讲的是如何“交办”，也就是把事情交托给下属去完成。作者没有把“交办”往玄而又玄的“领导力”上靠，反而视其为技术，即有一定规律可循的重复劳动，一定是有相当理由的。我读完全书之后，也觉得作者的观点相当有意义。虽然书不厚（不到 200 页），但读后感不少，在这里我只讲最主要的感想。

狠心把工作硬塞给部属，就对了

　　领导为什么要“交办”？

　　要回答这个问题，首先要搞清楚什么是“领导者”，什么是“管理者”。这两个概念看起来类似，让很多人混淆，其实却是大不相同的。

“管理者”，偏重从“维护秩序”的角度出发，让团队和组织保持在有序的状态；
“领导者”，偏重目的性，带领团队和组织朝目的特定方向前进。

　　两相对比：管理者考虑的是当下的状态，领导者考虑的是未来的任务。

　　管理者需要学会交办，因为随着管理人员的增加，复杂度的上升，必然无法事必躬亲。领导者更需要交办，既然他应当考虑未来的任务，就必然不能让当下的任务占用太多的精力。所以即便团队不大，也必须能把当前任务放心地交托出去，而且要确保能取得成效，这样才能腾出精力为未来做打算。

　　既然要交办，如何保证交办的效果，减少交办的风险？

　　《交办的技术》列出了七点经验并分别展开，分别是：

把工作硬塞给部属；
慎选交办给部属的工作；
切实传达交办工作的讯息；
让部属的工作能力发挥到极致；
绝不随便出手干预；
定期与部属沟通工作现况；
创建制度，提供支持。

　　在没看《交办的技术》之前，对这七点我也有一定的意识，很多关于领导力的书籍也谈到了这些内容。但看完这本书，作者对“把工作硬塞给部属”的强调还是让我印象深刻。

　　很多时候，领导者或者因为认为任务过重过复杂，或者因为对下属的工作能力不放心，所以不敢完全交托。说是“交办”，其实还是“自己干一半，部属干一半”，或者干脆不交办而是“等等能力成长了再交办”。这些做法其实都是不对的。要交办，就必须下得了狠心。

　　如果看个人的工作经历，职级晋升、担负更大责任的初期，往往自己都没有彻底的把握，总是“谢谢公司和上级的信任”，硬着头皮上的。从很多人的经历来看，环境的逼迫往往是促使人成长的最大因素。这也是我个人的亲身经历——被一下推到带领整个公司技术团队的位子上，才知道自己真的可以管好整支技术团队（参见《工作中最艰难的一天》）。反过来看，好的公司、好的领导也要时刻关注员工的状态，发现好的苗子必须要加以培养，而不是等他们成为苍天大树了再给足够的空间（那时候员工一般早就跑了）。

　　所以总的来说，如果领导者要交办，要让员工成长，首先要过的是自己那关：要狠得下心来果断交办，而不要总是等着“万事俱备”或“条件成熟”。以我自己的经验，对足够有能力者，满足六成左右的把握就可以狠下心去“交办”；对其他人，有七成把握也可以交办了。如果你非要等到八九成把握再交办，很可能等个没完——从六七成把握到八成把握，有没有环境逼迫，成长速度可能相差几倍、十几倍，甚至几十倍。

　　要补充的是，“交办”不等于卸担，领导者不能就此成为甩手掌柜

　　在交办的初期，领导者必须花的精力甚至比亲自去做还要高。作者用了一个形象的比喻：领导交办工作，就好像家长让孩子独自登台演奏。不负责任的家长可能毫不关心，甚至根本不到场；负责任的家长则会呆在台下观众席里，默默注视孩子的演奏，让孩子知道，台下有家长在支持和鼓励自己，所以能更有信心地完成任务。

　　从这个比喻出发，就知道“把工作硬塞给部属”其实不是那么五大三粗的简单决策。

　　首先，要保证被交办者有“失败的权利”

　　因为工作既然是“硬塞”给部属的，就必然有风险，有不成功的可能。作为领导者，既要对员工的成长负责，又要对项目的成果负责，所以被交办者当然有“失败的权利”，但工作却要有“成功的保证”。如果员工的心理压力太大，很可能会造成“交办失败”，不但任务搞砸，职业生涯从此都会黯淡下去。

　　其次，交办应当循序渐进

　　通常可以从“份外”的工作开始，从小处着手考察被交办人的能力，而且应当着力避免交办工作与头衔的绝对联系。许多很多团队里往往都有“非正式管理者、领导者”，虽然没有“管理者、领导者”的头衔，却在起着协调、带领的作用，这是很正常的，“非正式管理者、领导者”通常很有潜力成为未来的领导者。但是，如果团队形成了“多做一点事，就必须立刻多领一点工资，多拿一点权力”的习惯，大家的行为就很容易走样，也就很难通过“非正式的管理者、领导者”这样的模糊地带，用足够多的时间和事例来筛选能够交办大事的部属。

　　套用老子的话，“道生一，一生二，二生三，三生万物”。要想成为领导者，要想真正让部属成长，“道”是自己内心关于人员成长和交办的一系列成熟的想法；“一”则是必须“狠下心来，把工作硬塞给部属”；然后才会有二，才会有三，才会有万物。至于最终怎么生出万物，这当然也是个复杂的话题，所以《交办的技术》里有大量的论述，并提供了数量众多的实用表格供大家参考，而且其它关于领导力的书籍里也多有涉及，所以我就不赘述了。

　　本文作者：余晟，微信公众号：余晟以为（yurii-says）

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