庄辰超的势能，梁建章的心力

　　庄辰超跟梁建章，都是上海人。梁建章从小是电脑神童，复旦少年班，留学美国，在 Oracle 做总监，30 岁回国创业，4 年上市。庄辰超也不弱，上北大，也卯上电脑，创业做搜索，然后去美国，在世界银行做技术，29 岁回国创业，8 年上市。

　　从经历看，这是两个几乎一模一样的人。那会是什么因素决定去哪儿和携程之争的高下？

　　有一点差别。梁建章 1969 年生，庄辰超 1976 年生，相差 7 年。就是这 7 年，两个人赶上互联网的两个时代，开始了不同类型的创业，打造了两家基因不同的公司，然后开始了这段一攻一守的情势迥异的竞争。

　　你生在何时？这可能一个决定性的问题。马化腾感慨过，你也许什么都没做错，只是错在老了。你有多少心力令自己脱胎重生？再令一个组织也脱胎重生？

　　去哪儿和携程之间正在发生的故事，是商业竞争的经典案例。它可能在任何一个领域重现。了解它，可能了解商业的本质，看似错综复杂的攻防背后的有些简单的逻辑。

　　2015 年第一季度，携程的收入是去哪儿的 3.6 倍，市值只是去哪儿的 1.8 倍。为什么？

　　看下一个数据。携程的年增长率是 46%，去哪儿是 100%。资本市场认为去哪儿可以不断拉近跟携程的距离，于是给了它相对于其收入更高的估值。

　　这个行业的老三，艺龙为什么会被收购？它最近一季度的增长率是-14%。它在萎缩，没了生命力。最好的结果就是现在被收购，越往后拖，要价越低。

　　为什么艺龙被携程而不是去哪儿收购？携程更有钱。这是表面的原因。

　　携程更需要艺龙。携程的增长率过去一年在 30-40% 之间，去哪儿则一直在 100% 的生长。若拿下艺龙的是去哪儿，市值会进一步贴近携程，有人会担心携程的老大地位不保。拿下艺龙，把它的酒店数量通过合作方案并进来，携程这一年的增长率就好看。拿下艺龙，携程相对于去哪儿 3.6 倍的收入优势更明显，更能做规模上的阻击。

　　整个 2014 年，也就是季度增长率从 14% 一路下跌到-14% 的时间里，艺龙一直在叫卖。这是在很多行业里反复重演的剧情，年轻气盛的老二对老大发起野蛮的冲击，树大根深的老大对老二残酷的阻击。结果是老三伤痕累累，走投无路。

　　无论是谁，要拿下一块其存量不足以一锤定音改变格局而且还在萎缩的资产，都要花点决心。艺龙的收入是去哪儿的1/3，携程的1/11。行业里传一封去哪儿的内部邮件，用数据推算，去哪儿的原生能力可保 100% 的增长，4 个月能再生出一个艺龙，若投入完全收购艺龙所需的 11 亿美金，去哪儿自认为可以“在半年内重置 5 个艺龙的市场规模”。

　　再者，不是自己身上的肉，长不住。艺龙的基因，跟携程类似，跟去哪儿迥异。

　　拿下跟自己基因相近的艺龙，符合携程策略。2013 年，创始人梁建章回归重新担任 CEO，自此开始资本动作。携程先入股同程和途牛，把这两家的酒店的量通过合作方案纳入到自己的体系，增长率维持在 30-40%。逻辑自然延伸，再拿下艺龙。

　　既是花钱买量，更是花钱买时间。在去哪儿野蛮生长追平市值和收入的这段时间，补足携程原本的短板，技术、平台、无线，得以在这三个方面与去哪儿分庭抗礼，提高吃下增量的能力。这三个板，正是去哪儿能野蛮生长、吃下增量所倚靠的能力。去哪儿在量上追赶的时间越长，携程补短板的时间窗口就越长。

　　携程前脚拿下艺龙，趁着势头，后脚对去哪儿说，你也卖给我，江山既定，共享富贵。去哪儿没卖，随脚就连增发带融资，拿了 8 亿美金进来，几家投行调高了它的目标股价。去哪儿背后站了一群军火商，双手叉腰，江山未定，胜负未分，要把仗干到底。干仗的底气是，你有短板。

　　优酷并土豆，58 并赶集，都是合并同类项。携程和去哪儿不是同类项。

　　携程为什么有这三个短板？这就回到文初的那个核心。

　　你生在何时？这可能是一个要命的问题。

　　1999 年，梁建章、沈南鹏、季琦等人创立携程。仅 4 年后，2003 年，携程就上市了。再隔两年，2005 年，庄辰超才创立去哪儿。

　　无论在时间还是形态上，携程都属于互联网的第一波。互联网第一波的代表，是美国的雅虎和中国的三大门户。携程跟门户一样，把网下的东西搬到往上，聚合成一个入口，让网民来看，来买。门户聚合的是新闻，携程聚合的是机票。

　　这一代的特点是 B2C，网民看到的是门户的网页，买的是携程出售的机票。它是一个入口，但不是平台，不是生态。

　　B2C 形态的要求，是运营能力。新浪的新闻能力，与上游的博弈能力，销售广告的能力，都是商业范畴的运营能力。携程打通上游供应链的能力，在机场发小广告的地推能力，利用六西格玛管理上万人呼叫中心的能力，培养内部黑带的能力，也是商业范畴的运营能力。

　　在那个年代快速崛起的人，干的是这个活儿，练的这个能力。

　　几年之后，第二代来了。第二代的代表，是搜索引擎。当互联网还是一片蛮荒，没什么可搜的。当门户、站长多了，把互联网建设成了一个草原，信息泛滥，就有了搜索的需求。谷歌晚于雅虎 7 年上市，百度晚于新浪 5 年上市。节奏一致。

　　第二代做的事，本质上进化成了 C2C。网民看的不是我的网页，是其他人的网页。买的不是我的票，是千万代理商的票。C2C 相比于 B2C 的先进在于，门户只给你看它选的新闻，搜索引擎让你自己选爱看的网页。携程给你它订好的价格，去哪儿让你看到更多的可能更便宜的价格。平台来了，生态来了。

　　互联网就是如此。它越进化，离自由越近。

　　C2C 要求的能力，首当其冲是微观的技术能力，宏观的生态能力。去哪儿是这一代的产物，它晚于携程 6 年成立，晚于携程 10 年上市。这跟谷歌之于雅虎，百度之于新浪，节奏一致。

　　从 2005 年进入机票，成长为出票数第一，去哪儿后来居上的 10 年，也是机票的在线售卖比例从不足 20% 升到 80% 的过程。去哪儿做了四件事。

　　第一，把遍布全国的机票代理商搬上网。在此之前，只有携程等两三家代理商的机票是在线购买。这里有大量苦逼的地推工作。代理商们上网，跟携程竞争。这是驱狼围虎。

　　第二，统一后台系统，让网民用一个 ID 买到所有代理商的票，而不至于要在不同的代理商网站都要注册一次。第三，担保，只有当网民拿到票后，代理商才拿到钱。类似支付宝。这第二和第三，是给狼群提供武器。

　　这三点，类似于淘宝。但淘宝的机票业务没能起来，在于第四点。这一点也是百度投资去哪儿而不是打垮去哪儿的原因。

　　搜索商品或网页，不等同于搜索机票。前者的价格是静止的，机票价格是随时变动的。这里不仅涉及去哪儿自身的技术架构，更涉及到与千千万万参差不齐的代理商网站的技术协同。去哪儿用了两年解决这个问题，是竞争壁垒。

　　去哪儿在技术和平台上摸爬滚打 10 年的能力，是携程要补的短板。

　　2013 年，去哪儿的机票数基本追平携程。这一年，去哪儿开始进攻酒店业务。也是这一年，梁建章在离别 7 年后，重任携程 CEO。

　　酒店与机票一样，去哪儿依然采取“增量”策略。把还没上网的酒店搬上来。

　　之前，携程和艺龙共同覆盖大概 8 万家酒店，大部分位于一二线城市的中高端酒店。很长一段时间，它们并没拓展更多的酒店上线。可能的原因包括携程和艺龙的一个玩法，把尽量多的用户匹配给核心的几千家酒店，以获得相对更高的利润，获得对这些酒店的更高的控制权。这是一个舒服的自我循环的游戏。

　　这也是 2013 年携程敢于在去哪儿把酒店下架的底气。这些酒店都在我手里，你对他们缺乏影响力。

　　去哪儿只能打破这个游戏。2014 年，去哪儿 2000 人的地推团队在全中国进行了一场地面推进，把近 30 万家之前没上网的酒店、客栈搬上网。工程师们会亲自上门，在边远地区，手把手教会客栈老板们如何在网上卖酒店。

　　经此一役，去哪儿上可售卖的酒店数长了三倍，卖出去的酒店间夜数超过艺龙，接近携程的1/2。整体而言，中国的酒店在线售卖率，从之间的个位数，长到现在的 18%。在欧美，这个数字是 50%。

　　无论机票还是酒店，去哪儿都借助从线下搬到线上的策略，农村包围城市，抬升自己的份额，更令行业整体的互联网化开始加速。

　　去哪儿的第三条腿是无线。2010 年推出无线端，先于携程两年，艺龙三年，每一个半月迭代一次。去哪儿挑头在财报里详细公布无线业务数据。其无线收入连续 7 个季度以近 400% 的速度增长，无线收入占比从 2013 年 15%，到 2014 年 40%，再到 2015 年第一季度的 59%，具体而言，机票近 50%，酒店超过 80%。

　　资本市场乐于看到去哪儿大幅亏损去获得用户和收入的原因之一，它在无线上领先，一个无线新用户基本等同于一个长期用户。每花一分钱新增的交易量，去哪儿在行业里相对最高。这是它亏损不减股价却反涨的原因。也是能融进 8 亿美金“军火费”的原因。

　　2013 年，是携程的分水岭，它开始激烈的阻击。梁建章回归，大刀阔斧干两件事。

　　第一件事，花钱。大举投资、入股，包括途牛和易到这样的产业链公司，建立战略协同，圈进资源，稳固既有阵地，孤立对手。打广告，买用户，尤其是无线用户，买增长率。打价格战，把自己打亏损，把去哪儿打得更亏，打压去哪儿的股价，伺机收购。

　　第二件事，跟进去哪儿，补短板。做开放平台，不再局限于 B2C，坚决的进入 C2C。相应的投入技术、产品，尤其在无线端。梁建章为此把无线拆解，分别进入了各个业务部门。类似于腾讯做过的动作。

　　两件事的效果不同。第一件事效果大，轰轰烈烈，表现坚决。这件事是只要梁建章脑袋里想明白了，就能立刻开动的事。

　　第二件事就未必如此。平台跟技术，可以向对手学习，但需要试错和时间。这是去哪儿用 10 年摸出来的壁垒。要把一个在基因上以运营为重的生长 15 年的并且梁建章缺席 7 年的公司，改造成一个至少是运营和技术并重齐驱的公司，把一个 B2C 的公司改造成 C2C 的公司，不大容易。

　　一个大佬说过大概这么一个意思，他最终才明白，他最顽固的敌人，原来居然是内部这帮高管。这是有关企业转型的一个经典描述。换血，或者说基因再造，很难不伤筋动骨，更需要时间。江湖里时常飘过一些裁员或者离职的传闻。梁建章的连番动作，直至拿下艺龙，已经为携程争取到了可以说是相对而言最长的时间。

　　梁建章是真英雄。江湖上的成名人物，都是拿得起的人。梁建章是个不仅拿得起，还放得下的人。2007 年，他卸下 CEO，去美国念书，安安静静呆在斯坦福校园里，每天按时上课，风轻云淡。2011 年博士毕业，写书，写论文，发微博，呼吁政府放开计划生育政策。好友季琦，接连创业不停歇，说起梁建章就感慨不已，羡慕不已。最终，他还证明自己是个放下了、还能再拿起的人。2013 年，44 岁，临危领命，再披挂上马，再造携程。

　　江湖和桃源，随脚出入，既顺势也顺心，有小情有大义。夫复何求。

　　一个老英雄，跟一个小自己 7 岁的小英雄，狭路相逢，背水一战。估计也就是两年之后，胜败即分。在线旅行在无线上的渗透率不到 20%，但要高速扩展到至少 50% 以上，最大的增量也就发生在这两年之间。这两年，生死时速，一锤定音。

　　若能突破马化腾的那句咒语，梁建章能在一两年内补齐短板，再造携程，在规模上始终压住去哪儿，这是一种结局。若终还是脱不了历史之重演，输给了趁势滚滚而来的庄辰超，是另一种结局。就像杨致远打不败佩奇，佩奇压不住扎克伯格。

　　还有第三种结局。

　　2005 年，梁建章 36 岁，庄辰超开始创业。2013 年，庄辰超 36 岁，那一个即将在五年内以另一种凶猛势头滚滚而来的人是不是也已开始创业？

　　江湖演变，行业革新，一直不停歇。从 B2C 到 C2C，再到现在的 P2P。社会化浪潮扑面而来。具体到旅行这个领域，“社会化库存”已展露头角，Airbnb、Uber 们兴起的速度比之前的一代更快。任何一个领域，都可能被突然从地底下冒出来的对手打乱阵脚。在这个行业，几乎无法准确预测下一个对手的模样。比如团购，利用强悍的地推快速进入酒店业务，用一种看似另类的逻辑建立新的入口。很难用传统思维预知它们的下一步。

　　也许梁建章只是一部分精力在面对庄辰超，他还有一部分精力在准备面对下一个更年轻气盛的庄辰超。庄辰超也只是侧身遥望着昨天的自己，他的另一侧身体朝向另一面，寻找着那一个随时可能出现的明天的自己。

　　这样的站姿，是这场对决的另一个变数。进入这个行业，它可能注定要消费掉你所有的青春，你必须跟随它不断蜕变。

　　最后。对这一场对决致敬。对这一个行业低头。