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周鸿祎：360不搞大帝国制，要把公司往小里做

　　周鸿祎所欣赏的“和弄制”是正在美国硅谷流行的一种新型管理方式。据说它彻底摈弃了传统层级公司的经理、主管等一系列职位，而是把市场营销、人力资源、客户关系等具体工作职责分散到每个员工的工作中。和弄制的特点是，员工自我管理，都拥有自己的决策权。

　　大公司靠几个聪明脑袋不可能解决所有问题

　　公司小的时候，360 实际上是一家几个人的公司，就我和几位高管，大家都跟着我们打酱油跑龙套，很多事情都是我们自己在做。但今天我们成长为一个 7000 人的公司，我认为仅靠几个聪明脑袋，再聪明，聪明到都没毛了，然后每天7×24 小时不睡觉也不可能解决所有问题。

　　所以，公司要发展，我觉得要创造一种类似硅谷正在流行的“合弄制”的机制，使得团队能够自我设计目标、自我激励、自我驱动。

　　所以第一，对于老员工来说，对 HR 做调整，要把对员工的培训做好。过去我们只是一味的用人，公司业务飞速的膨胀，我们在培训上做的不够。比如我们很多干部，仅仅是业务能力强，是一个单项冠军，不懂得管理。所以有些人他带 5 个人很棒，当带了 50 人之后，带了 100 人之后，最后团队还不如他一个人干。

　　为什么？因为在管理上出错，过去我们太强调一个人的业务能力，忽视了很多公司到一定规模后，就会出现的领导力、管理力包括情商的问题。

　　第二，要给我们的新人创造更多的机会。

　　因为公司做久了，有的时候我也在反思我们的用人，公司有一种习惯性思维，永远就那几个老面孔，永远就这几个熟悉的人，缺乏一种机制，去明晰员工的职责与角色。

　　作为一家希望成为中国最大的 IOT 的互联网公司，我认为 360 应当更加尝试自组织管理模式，不再是老板、老员工带着新人工作，而应当像“合弄制”中提到的，不再是一位领导带领员工工作的关系，而是大家更像一群创业者，每个人都更富有创造力，及时应对市场的变化。

　　公司大了，跟创新必然是矛盾的

　　你们去看看《重新定义管理》《创新者的窘境》等几本经典教材，公司大了，业务模式成熟了，一定追求的是安全。创新其实最大的问题是要承担风险。而大公司，很简单，你把成熟业务和创新业务放在一起养，用一套标准，一定是做不成的，最后一定会把资源给那些可能不创新，但是今天很成熟，能带来收入的业务，特别你又是一个上市公司，你要关心利润，你要关心收入。所以，在这一点上是不以人的意志为转移的，不是大公司的首脑说我们想创新，就可以创新的。

　　唯一的办法就是把大公司做小。

　　创新是未来互联网的主旋律，它要求你的公司向自组织的管理模式靠拢，实行类似“合弄制”的互联网时代管理：

　　第一要扁平，层级不能太多，你的反应要很快速。

　　第二，你要把创新的权力从原来一个金字塔的结构，从最上面的 CEO，他一个人的主意变成别人去执行，这种模式带不来创新。小公司可以，因为你一个人带领几十个人，效率很高。

　　你带领一万人的公司，下面都有五层，已经跟一线员工接触不到，所以必须把层次变扁平，才能加快企业的反应速度，然后把创新的权力交给这些离市场、离用户最近的年轻人。所以，我的建议供大公司参考，大家要放弃过去追求的帝国式的企业，企业越做越庞大，变成在各个方面的庞然大物，这种企业模式也许不一定适合未来，这也是为什么美国要反垄断的原因。

　　大帝国制，还是诸侯制？

　　这样公司就不是说只有周鸿祎一个 CEO。我们今年做了智能硬件，我们的路由器、摄像头、儿童手表、手机、行车记录仪，其实完全是五家独立的公司，每家公司都要找他自己的领军人物。当然这样做，这有点像诸侯制，还是搞中央集权，两种企业形态孰优孰劣有争论。

　　很多人不愿意这么干，他就要搞大帝国制，要一统天下。他也有他的道理，我更强大。拆成小的之后，势必会松散。但是我认为这样做的好处，对于创新是最有利的，小企业规模小，你们再有想法，你领导一个 50 人的队伍，绝对创新力是非常强的。

　　当你领导 5000 人的队伍，你发现你的一个想法或者一个什么人的想法都很难去推动，这是必然的。人类的沟通能力，有一个叫巴别塔的故事，150 个人是团队的上限，人多了之后，你的沟通、你的效率会急剧降低。

　　编后：大公司往往层级很多，造成决策慢，面对纷繁多变的市场，可能就会错失最佳机会，或者创新能力不足；而小公司几十个人的团队，人员调动很灵活，做事效率就比较高。一个办法就是，将大公司分成不同的独立业务部，赋予它自我决策、内部创业的权力，这样既调动了员工积极性，又能使大公司更富活力，更好盈利。

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