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独角兽公司,在线支付服务商Stripe的成长史

独角兽公司,在线支付服务商Stripe的成长史

  Stripe 是一家位于旧金山的在线支付服务商,由 20 多岁的两兄弟 Patrick Collison 和 John Collison 在 2010 年创办,为用户提供网上支付的解决方案。Stripe 向服务的公司收取每笔交易的 2.9% 加上 30 美分的手续费,大型的公司可以获得更优惠的价格,Stripe 也因其软件非常容易使用而著称。

  今年 5 月,据 Re/code 报道,Stripe 正在进行新一轮融资,这一轮融资将使公司估值达到 50 亿美元,不过融资金额不明。在之前的几轮融资中,Stripe 已经获得了 1.9 亿美元的融资。

  创始人

  Patrick Collison, Stripe 联合创始人,十五岁获得科学类奖项,从 MIT 辍学后创办 Auctomatic,次年被加拿大公司 Live Current Media 收购,十九岁即成为百万富翁。两年后创立支付公司 Stripe,获得 Peter Thiel, Elon Musk 以及红杉资本的投资。

  创立过程

  最开始的时候,Patrick 和弟弟 John Collison 会一起开发一些 iPhone app 来支付学费,当初靠这个赚钱真的很容易。开发的时候养成了顺手做一些小项目(side project)的习惯,意识到在其他网站上付款如此让人头疼的时候,就想自己做一个支付平台,最开始的时候觉得应该很快就能完成,然而五年多过去了仍然觉得它不够完善。

  2010 年的时候发布了第一版 Stripe 并邀请了一些朋友来体验用 Stripe 付款,开始的推广过程基本是靠口口相传。很早就加入了 LISP 编程的社区,期间认识了 Paul Graham(LISP 大法好),此后加入 YCombinator,发布了 API 供开发者使用。因为开始的种子用户很多都是自己创办公司的,所以对用户需求有着最直接的了解。

  挖掘周围朋友们的资源很重要,联系了一些小型支付公司,但是这一方式扩张太慢,直到招到了合适的市场拓展人才,才逐渐开始和传统企业以及银行合作。招到第五个员工以后,遇到了 Billy Alvarado(Lala 的联合创始人,现已被苹果收购), Billy 后来带来了 Wells Fargo 的业务,成为了商务拓展中重要的一员。

  Stripe 现在规模

  目前每年的交易额在十亿美元级别,有超过十万家公司在使用这个服务。从创办到现在有五年的时间了,目前有 330 名员工,是去年的两倍。目前采用的是传统的组织和管理形式。观点如下:

  Google/Facebook/Amazon 采用的也是传统的方式(说明这并不会影响 Stripe 的扩张),用其他方式没有必要(会增加时间成本和机会成本);

  没有经验可以借鉴,一旦出现问题难以解决。

  当然有些地方还是需要改进的,比如面试。和 Google 的 HR 一样,Patrick 不认为 GPA 和进入公司之后的成绩有相关性,在白板上写算法题更是荒谬。让面试者带他们自己的电脑,使用他自己喜欢的语言。现在很多时候事物的变化比人的变化更快,人们往往习惯于原来的一套做事方法。

  人才发现

  产品是面向工程师的,所以工程师有先天的好感。另一方面,对于如何判断一个人是否优秀从来都没有简单的解决办法。Patrick 认为最重要的一点就是,你必须做好花很长时间才能招到优秀人才的准备。最开始的时候花了半年时间才招到两名员工,之后的半年又陆陆续续招了三四个人。Patrick 还让应聘者先尝试过来工作,很多都在几个礼拜以后就退出了。

  撒网的方式是先找到那些优秀的人才,然后再想方设法使他们对 Stripe 感兴趣。在招聘方面极其坚持,会花三年以上的时间去和极其优秀的人才不断地沟通,这是其他公司都做不到的。这样的好处是,当招来第一个优秀的人才时,在招第二个第三个就会越来越容易。

  产品定位

  早期的时候仅仅提供的是一个信用卡支付的接口,但是在建设好这一基础层后,必须针对不同的市场开发出不同的产品。以针对集市类型的公司(marketplaces)的产品 Stripe connect 为例,因为这些公司都有自己的交易系统,不得不向每个公司提供不同的接口来满足他们的需求。虽然和 Paypal 看上去很像,但是帮助 Lyft(美国打车软件)促进双方的交易和转钱给你的朋友有着很大的区别。Stripe 不仅需要处理交易,还需要考虑退款,小费,额外收费,货币汇兑等一系列问题。

  至于怎么决定下一步做哪些事情?这其实是一个很困难的问题。用户其实往往并不知道他们要什么,而且通过分析往往得不到正确的答案。开发者们都比较坦率,愿意跟 Stripe 直接沟通。还是花了很长时间才能辨认出那些对产品有着良好判断的人。

  马克·扎克伯格说过:“从一年以内的角度看一件事情可能是可行的,但是从五年以内的角度看可能就行不通。”因此怎么制定优先级相当重要。新产品的想法大约有 70% 从那些有良好判断的人那里得来,30% 则来自那些人们还没想到却又十分重要的事。

  比特币联系

  首先看待事物不能仅仅看它的直接结果。比特币目前规模很小,但是它的一些理念非常吸引人,包括分布式系统,去中心化的基础架构,分类账簿系统(system of ledger)。中本聪的论文不仅仅是计算机科学的突破,同时也是政治哲学的一大进展,决定帮助比特币发展。

  产品开发

  Stripe 并没有独立的技术部和产品部,而是分成一个个小组(原文 product engineering teams),每个组都有一个经理,然后 Patrick 管理这些经理。Patrick 也会参与到产品开发当中,所以有时候和产品的 VP 会有交叉管理的问题。

  窘境

  还是要再一次感谢开发者客户们。在 beta 版本中就能得到比较详尽的评价,目前并没有取消某一个产品的情况。但是另一方面,Stripe 在规模壮大以后创新的速度有所下降,在开发最初的产品的时候只有三个人,但是现在系统已经大到三个人维护不了,所以不得不招聘更多的人,给他们培训,让他们融入工作流程。当然,如果你做的足够好,你也可能像 facebook 一样,在停滞了一段时间后再次快速扩张。

  管理瓶颈

  150 人是一个坎。不得不采用正式而直截了当的沟通方式,尽管这种方式非常的不自然-比如开始说“这是第四季度的三个重点”。不过你换一个角度想,创业公司的环境本身就不自然-每过一年你的社交圈就要增加 50% 到 100%,当坐在一起讨论的时候,一半的人去年都还没有加入 Stripe。这样的好处是,新加入的人会带来新的想法,引发之前已经结束的讨论,坏处是,需要花很多时间给新人解释之前的讨论。

  也许你会想要深入公司的每个角落,把你的想法传递给每一个人,使得整个公司达成一致,但是这样又过度了-人们会被吓跑。重要是不要让公司变成你的一言堂,也不要让公司变成做你想做的所有事,而要让公司做正确的事。的确 Patrick 在打造公司文化上有十分重要的责任,但公司每个人都能参与进来。

  从开发者转变为管理者

  Patrick 仍然十分怀念当初写代码的时候。媒体和行业里的人把创始人和 CEO 的重要性过分夸大了,实际上 Stripe 是从一个小组转换变了一个大公司,转变的过程发生在所有人身上。

  有一个对于 CEO 工作的概括很恰当:战略、文化、招募高管、产品。这几个方面在开始做的好了,后面就会很容易,要是没做好,却很难修正。

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