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年底小心被裁员互联网公司“末尾淘汰”真相

　　时代周报特约记者：陆一夫，发自广州

　　2015 年的最后一天，黄颖保住了她的工作—在上司与部门全体员工一一交流后，最终决定裁掉招入公司半年时间不到的两个新人。

　　黄颖对这样的决定并不感到陌生。她所在的国内某大型互联网公司里，每年都会实行“末位淘汰”—公司根据对员工的考核结果进行排序，处于末位的员工将遭到淘汰。由于黄颖的公司并没有真正落实考核制度，最终“末位淘汰”变成了各部门摊派指标，以 10% 的比例强行裁员。

　　每年这样的情景都在大型的互联网公司里重复上演。在国内，“末位淘汰”的最早实行者是华为 CEO 任正非，2000 年在华为的巅峰时刻，任正非以一封“华为的冬天”内部信，提醒华为人要居安思危，由此拉开了“末位淘汰”的序幕；2012 年，百度李彦宏发了一封“改变，从你我开始”的内部公开信，要求“鼓励狼性、淘汰小资”，并倡导颠覆自我。此后，如何为企业注入“狼性”成为国内互联网企业管理者的学习方向。

　　但“末位淘汰”是否保持企业竞争力的最好办法？这个问题仍存诸多争议。有从事人力资源管理工作的人士告诉时代周报记者，“末位淘汰”已经不再是先进的管理方法，与其每年定期进行规模裁员，倒不如在招聘时设立高门槛，以免对企业的长期建设造成伤害。

　　魅族突袭裁员

　　因为“末位淘汰”，魅族成功抢下 2016 年第一宗 IT 界的头条新闻。

　　1 月 4 日魅族公司发布公开声明称，魅族将从今年 1 月 1 日开始，每年进行人员优化，此次裁员比例不超过5%。魅族的理由是“适时地优化组织结构。只有真正迈出这一步，才能将魅族打造成一个高效运转的现代企业”。

　　魅族总裁白永祥在内部信中称，魅族人员规模增长到接近 4000 人，而打造一支优秀团队成为重点要思考的问题。“杰克·韦尔奇的2-7-1 理论，就是每年要淘汰底部 10% 的人”。

　　对被淘汰的员工，该声明还表示：“已转正的员工，公司将额外支付一个月工资的年终补偿，外加 2N＋1 的离职补偿(N为在魅族的工作年数)；试用期内或实习期内的员工，公司将支付 1 个月工资作为年终补偿。”

　　“裁员”消息来得有些突然，因为 2015 年是魅族成立以来发展最为迅猛的一年。早前魅族宣布了 2015 年总销量突破 2000 万台、同比增长达 350% 的好成绩。与此同时，魅族还宣布 2016 年销量目标为 2500 万台，但是同比增幅只有 25%。

　　这被视为魅族有意控制成本，为即将的融资和 IPO 做准备。根据白勇祥在 2014 年 9 月透露的数据，当时魅族全体员工为 1500 人，而目前员工已经多达 4000 人，其中 75% 为一年内的新员工，这也是被裁员的主要部分。这意味着声明中看似厚道的补偿实际上并不让这些魅族员工满意。

　　虽然销售量突破 2000 万台，但魅族主要靠低端千元机冲量，高端机型的销量并不理想。众所周知，要想提高利润率，突破中高端是一个方面，而控制利润率低的中低端产品的销量则是另外一个方面，这也许就是魅族为何要降低今年销量增幅的主要原因之一。

　　2015 年魅族发布了 6 款机型，将手机品牌增加到 MX、魅蓝、PRO 三个子品牌，公司员工自然也有了大幅增长。扩充的产品线和暴增的工作量，对魅族的人员数量提出了更高的要求。魅族多位内部员工曾向界面新闻记者表示，自 2014 年开始魅族就加强了在产品、市场等部门的人员数量，其中市场部门的人数已达近 200 人，其中一半是 2014-2015 年期间加入的。

　　魅族市场营销部总监万志强公开表示，与很多公司依靠外脑、代理公司的做法不同，魅族大部分的市场营销都要自己完成，魅族营销中心要能够完全独立执行好一个广告案例。

　　魅族副总裁李楠表示，魅族裁员主要是为腾出空间引进高质量人才，“明年我们人员还会增长”。据介绍，魅族接下来会引进的人才包括互联网运营、线下渠道和海外市场三个方面。

　　互联网公司普遍存在

　　对于可能被裁的魅族员工来说，这个开年通知显然不是好消息。有不少魅族员工认为，此次“淘汰”反映魅族在急速扩张过程中，人力资源管理存在混乱，“末位淘汰”有“变相裁员”之嫌。再加上裁员发生在年初这样的敏感时间点，恰恰也是适逢年终绩效考评、加薪一系列福利即将落地实施，与年终福利和加薪相比，公司提供的离职补偿只是“安慰奖”。

　　事实上，魅族只是其中一家采用“末位淘汰”的互联网公司，在国内，“末位淘汰”深受企业尤其是互联网公司的欢迎。据时代周报记者统计，包括华为、阿里、腾讯以及滴滴等 IT 巨头都有使用“末位淘汰”的传统。在《任正非内部讲话》一书中，任正非认为华为一直都采取末位淘汰制。

　　“末位淘汰制是永不停止的，只有淘汰不优秀的员工，才能把整个组织激活。”任正非说，为了公司，自己也可能会被淘汰掉，“华为公司坚决要把‘夹心阶层’消灭掉，这是我从苹果公司惨痛的教训中总结出来的。”

　　滴滴创始人程维也有着同样的观点，之前他停止滴滴的招聘，并表示将会采取“末位淘汰”，来让公司有更强的执行力和斗志。“我还是希望让团队把拳头捏紧一点，团队人员太多，执行力会被稀释。这些都是为了未来更快地奔跑。”程维说。

　　提升企业狼性？

　　“末位淘汰”的前身是“活力曲线”，其最早提出者是美国通用电气公司 CEO 杰克·韦尔奇。他认为公司应该将员工划分为不同的类别，然后严格地加以区别对待，这一做法被认为是给 GE 带来无限活力的法宝之一。

　　2010 年《杰克·韦尔奇自传》传入中国后，“末位淘汰”也开始在互联网公司流行起来，如今逐渐扩展到更多的领域，例如物流企业。去年年底顺丰被曝出五大事业群大规模裁员，顺丰方面回应称：“这是公司基于业务考核评估后末尾淘汰，不涉及一线员工。希望在公司快速发展中，提醒员工加强自我修炼，跟上企业变革的思想，跟上脚步。”

　　不少企业的管理者相信，实行“末位淘汰”能有利于保持企业的战斗力，尤其在讲究“狼性”的互联网公司而言更是如此。2012 年百度 CEO 李彦宏一封内部信引起了广泛关注，在信中李彦宏表达了对百度现况的担忧，提出了“鼓励狼性，淘汰小资”的说法，被视作是当时百度要赶上移动互联网大潮的信号。“淘汰小资是呼唤狼性，呼唤狼性就是要胡萝卜加大棒。要让所有员工更明确，如果想找一个稳定工作不求有功但求无过地混日子，请现在就离开，否则我们这一艘大船就要被拖垮。”

　　但李彦宏的这一想法却招致普遍的批评，原因在于过度强调“狼性”只会加重员工的工作疲惫感，压抑人性。不少互联网从业者表示，互联网创新的确需要有压力，但是采用末位淘汰等方式不是保持企业竞争力的根本方法—末位淘汰制的最大不合理就在于制定刚性的淘汰率指标，在具体执行时很可能为完成指标任务而牺牲了年轻的员工，这很可能会错杀部分有潜质甚至比较优秀的员工。

　　有从事人力资源管理工作的人士告诉时代周报记者，“末位淘汰”已经不再是先进的管理方法。“从理论上看，‘末位淘汰’的确能让企业保持狼性；但从长远角度看，这会极大损害企业的文化建设。在企业运营正常的情况下，规模化的裁员只能偶尔为之，不宜作为长期战略。”

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