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青云黄允松:2016年是云计算市场最关键的一年

  云服务,就是把企业的 IT 硬件和软件搬到网上,可为企业节约巨大的 IT 支出,市场潜力巨大。企业级公有云服务市场,从表层到底层可以分为 SaaS(软件服务)、PaaS(平台服务),和 IaaS(基础设施服务)三个层面,在技术含量上,基础设施服务层难度最大,通常都是像亚马逊 AWS、阿里云、华为云那样的巨头才有资格进入的领域。

  然而,在个巨头竞争的市场和资本寒冬的时代,却有这么一家没有任何背景的创业公司能够介入其中,这就是青云 QingCloud。这家企业底气从何而来?为什么还会让投资人踏破门槛?搜狐财经采访了青云 QingCloud 联合创始人兼 CEO 黄允松,我们可以一窥其中的奥秘。

青云黄允松:2016年是云计算市场最关键的一年

  文/黄允松,整理/马克

  破冰:走出大公司

  我们三人(还有甘泉和林源)是 2012 年出来创办青云的。我从小就喜欢写代码,从高中二年级就开始写,当时是 1994 年。我喜欢技术,在实验室待着符合我的性格。我在 IBM 的实验室一待就是整整十年,没有挪过岗位,基本上整个青春岁月都在那儿,就做 IT 基础管理服务这一件事情。

  后来我在 IBM 内部创业,创建了 IBM Smart Cloud。一开始就我一个人,还是兼职,后来做了差不多一年半的时间,慢慢增加到了快 100 人。

  我在 IBM 整整十年,连跳槽的欲望都没产生过,非常清楚自己要什么,我就要做 IT 基础管理服务,非常具体的底层技术,去改善 IT 基础,因为基础设施对整个社会经济的运作是影响最大的,任何天花乱坠的上层建筑最后都建立在这个基础上,我一定要把这个事情解决好。

  打个比方,没有高速公路你造汽车干嘛?没错,你们家的 APP 写的很好,就像宝马汽车那么漂亮,没有高速公路,全是坑坑洼洼的,你的车轮胎上去底盘就被挫住了,怎么办?IT 行业的基础设施在哪里,全世界都没有。亚马逊投资了 AWS(亚马逊云服务),但从本质意义上说依然是电子商务生意的模式,并不是极大程度解放人类能力的共享基础设施,实际上还是一种电子商务路线图,我不喜欢这种路线图,我想要看到是一个共享的基础设施服务,所有资源都由一个系统协调,都这才是最终的路线图。

  在 IBM 待下去可以保证安稳,但人活着难道就为了一个安稳吗?那和没活着有什么区别。

  一个投资人两次谈话敲定投资

  我从 IBM 出来,对外面的世界什么都不懂,我们就见过一个投资人,没有见过别的,谈了两次就 OK 了。没有 PPT,没有 BP,什么商业计划书,从来没有写过,也不知道,也没有一行代码,一篇文章都没,一个说明书都没有。

  当时三个人,甘泉、林源和我,经过了很多次失败后,终于把青云做成了。我觉得做生意首先你要有正确的方向,第二个要有能够落地的步骤,我见过不少有抱负的年轻人,仅仅停留于想法,没有落地的步骤,这是不行的。做越大的项目一定要有落地的步骤,这是我花大力气去弄明白的事情,也是在 IBM 训练出来的。但凡你有野心想出人头地,你就要想明白你的梦想怎么落地,非常接地气去做事情。

  互联网公司的人见惯了太多的一个单词,叫“快”。所谓赚快钱,做快公司,人的性格就会往这个方向去引导,这样的话很容易取得成功,但都是个人或者是小团体的短时间的成功,做不了大的成功。说的再俗套一点,他就是经济上的成功,没有办法做成一项人类共享、社会共享的伟大事业的成功。

  我们不赚快钱,我们在 2014 年略微盈利,2015 年状况非常好,净利润也非常不错,我们会继续执行价格下调的策略和扩大规模。到 2017 年、2018 年,你再来看今天我说的这些话,公有云尤其是比较常见的 IT 资源,可以在像我们这样的服务供应方完全不亏损的情况之下,为社会提供趋近于零的成本。

  一切技术创新要将以成本降到极致为目标去努力

  我们做技术的人就要把 IT 成本降到极致。无论是整个社会经济运行体,还是在自己个人和企业运作过程中,对成本结构要求是非常高的。你如果成本不能降下来,最终是不会获得用户和社会的心。我相信共享经济模型完全可以实现。你看看我做青云,可以把成本降到怎样的低,今年我的头等大事就是将青云公有云价格单价降到全国最低,不管是硬件、网络、存储、骨干线路、机房、土地、供电、人力工资和人力的开销,最终的体现就是社会从中收益。

  为什么我要这样做,不是表示我要补贴,是因为我手上掌握了几个非常重要的技术,从硬件到网络到存储到软件系统。我获得了一个秘密武器,但不会拿它来获取我的公司或者我个人的高额利润。

  我相信亚马逊的 CEO 杰夫·贝佐斯说的一句话,维持企业在几乎趋近于零利润水平线上进行运作就足够了,这是最健康的模型。倒不是我要鼓励每一个企业家和企业都走这条路,而是说但凡能够接受寂寞的人就应该要走这条路。亚马逊为什么增长这么好?主要原因是从 1997 年到现在,贝佐斯坚持这个执政理念,为此他多少次和董事会打架。我今天也要做这样的事情。

  我的责任不是获得人类有史以来最高的利润率,我们的责任是让整个社会和地球能够以极低成本和高利润进行运转。我当时心里清楚不管是在 IBM 还是在任何一个大公司都无法获得支持,所以干脆出来创业了。

  商业竞争:走传统灰色路线的人不适合今天的时代

  我在五年前就说过,2015 年是云计算商业萌芽的一年,你可以称它为中国云计算的元年。今年 2016 年是第二年,也是最最重要的一年。什么叫萌芽?萌芽就是说商业用户开始正儿八经的认真看待云计算,但是不投入,不是一毛钱不投,而是没有真正大规模投入。银行、保险、互联网公司、制造业、物流行业、商品零售业,在 2015 年都在行动,大家都非常积极乐观的以他们能够承担的成本和形式在投入云计算,这种时代可以称之为元年,就是萌芽。2016 年是真正商业竞争开启,今年就非常关键。

  商业竞争的开启,考量最多的还是一句话,方案 PPT 可以很漂亮,关键你能不能在机房落地,在线上落地。目前来看能够真正落地的人很少。PPT 可以漂亮,你甚至可以拿竞争对手截图去充当你产品的截图,反正甲方也不懂,作为销售你可以忽悠他,运气好把他骗了,把合同签了拿到首付款,但后面是要工程师去落地的,落地没落成,不要说后面二期款三期款收不到,你要把甲方惹毛了一期款给你要回去。

  所以做人就是得诚实。我最近一年半几乎 90% 的时间在外边出差,就是为了看一下这个社会上面谁是甲方,以及甲方他长什么样,他怎么说话,以及他心理在想什么。我现在非常有信心的告诉你,这个年代甲方变了,甲方非常聪明,他们学历非常高,绝大多数甲方都很正直。现在这个年代对我来说做生意是黄金年代,为什么?因为我百分之百符合他们的需求。

  对谁来说百分之百不符合他们的需求?就是那帮走传统灰色路线的人都不适合了。

  商业竞争:千万不要试图做所有人的生意

  我还有一个观点,千万不要试图做所有人的生意,永远只做那些能够跟你做生意的人的生意。所以我做事情非常干脆,我跟你谈一次话,发现没有办法跟你融合,我绝对不会跟你谈第二次话,即便你来找我,说有钱有项目,对不起没兴趣,再见。

  我之所以这么想和这么做事情的原因很简单,效率。我的团队就这么多人,我伺候你,至少得派两个人,一个是销售,一个是技术支持,这是最低配置。一般一个项目的周期最快也是 4 个月,最慢 9 个月。两个兄弟伺候你 9 个月,我图什么?我把你给伺候好了,你还跟我不是一条心,我干嘛要伺候你?中国注册企业 7000 多万家,你告诉我你能做多少。2014 年有一份报告,全球 IT 总支出 3.8 万亿美金,如果你能够吃下千分之一就是 38 亿美金,你要那么多钱干嘛。

  IDC 有一个报告,预测 2016 年中国公有云的市场会达到几千亿人民币,我没那么大的野心吃下整个市场,好好发展技术,为那些跟我是一个模子的人去提供优良服务,让他们茁壮的成功,我就取得伟大的成功。

  商业竞争:没有显著技术突破就不要参与巨头游戏

  云计算行业跟 O2O 送外卖还真不一样,云计算在互联网上跑,是一个巨头游戏。但是你怎么去灭他们,肯定与钱无关,跟市场营销也没关系,只跟一个东西有关,你的产品怎么样,就这么一个很简单的逻辑。

  你拿一样的钱买亚马逊和青云,你肯定觉得亚马逊有名,或者是说可以值得信赖,青云不放心。但是我这么跟你讲,亚马逊每秒钟只能跑 1900 次,我们能跑 8 万次,你觉得你是不是要想一想。

  在技术和产品上面,我喜欢用一个单词叫突破,你要是没有一个显著突破就不要做这个行业。这个市场叫云的服务数以十万计,有很多人都抄袭我们,但是你抄袭的是我的过去,我在脑海中构思的东西你想都想不到。

  资本运作:找融资不是选择钱最多的那家

  我们当初选择光速,是因为米群是计算机科学毕业,谷歌员工,而且主导了对中国百度的投资,这是怎样伟大的情操才会做出这样的决定。我喜欢这样的人,因为这跟我是一样的,我不喜欢那些八字一撇都没有就谈能赚多少钱的人。

  因为做的项目敏感,我们新一轮融资现在只能收人民币了。刚开始我没有意识到人民币和美元的区别,后来我意识到选美元对我们生意有风险,我就放弃所有美元选人民币。但选人民币有个问题,人民币基金的数量没有美元多,而且他们对技术的认知度几乎是零。在 VC、PE 领域,美元基金荟萃了世界的人才精华。还好,现在新一代的年轻人在快速进入人民币基金,会极大改良人民币基金的能力。

  中国的投资人现在要加强,并且他们慢慢明白了这一点,至少我自己知道的有五六个朋友,正在离开科技圈子进入投资公司,因为这些投资公司的老板不断游说他们加入。这是好事情,老板们终于明白,投资不仅是算个账,还得看长远一点,这个很关键。

  我们在C轮融资以后,基本上不会再进行融资了。因为我们今年的营收比 2015 年又有大的增长,今年营收足够明年的扩张,明年的营收会更高。我不融资的原因不是说我不需要钱,我需要钱,只是我把那些钱都能挣回来。除非有意外,意外无外乎这样一种情况,我自己规划在中国大陆 2016 年、2017 年要覆盖哪些地区,除非覆盖地区的需求远远超出我规划的范围,以至于我有明确的资金缺口我才会再融资。

  钱够恰到好处的使用是最好的,在你需求的基础上有一个富余,这是最佳状态。

  有一件事广大初创公司会大面积忽略,就是债权融资。很多人不敢选择债权融资,因为他怕还不上,有利息。但是债权融资是成本最低的,股权融资出去的是股票,只要你公司业务发展好,股票一年涨十倍、五十倍跟玩儿一样。但是债权融资是对公司管理团队,尤其 CEO 有很大的考验,你是不是能够认定你的公司能够很好的养活自己,如果你能很好的养活自己,你的业务有很好的自我生存能力,这时候优选的应该不是股权融资,优选是债权融资。

  我们整个儿团队,公司全员控制着大部分股票,我不会像有些公司,上市之后员工只占很少一部分股权,奋斗很多年只是给别人打工。

  冲刺上市:战略板、创业板还是新三板

  大概 2017 年 1 月 1 日元旦之后,我们会开始正式启动 IPO。从我的角度,我首选新的战略板,因为这符合国家战略意图,对我们公司也比较好。但是第一,战略板还没有推出,有一些未知数,第二,政策的执行到时候会不会有很多变数,我不知道,现在还没有看到具体的明文,也不清楚落地执行的时候会怎样。比如,到底有多少人排队我不知道,十家、五十家、一百家还是两百家,不知道,等一年还是可以接受的,等两三年就太长了,如果这样我要考虑别的,比如深圳的创业板还有新三板。

  创业板比较成熟,各方面都挺好,就是有一个问题,排队周期长,如果能找到解决方案我们会去走。假设各种不利因素多,我也会选择新三板,从融资成本角度看,新三板是比较优选的,但是目前肯定不会锁定某个板块。

  别坑 VC:为社会创造长期价值是企业唯一目的

  一个成功的项目想走的长远,成为一个社会运行的基础,不是简单的事情,不是有伟大产品、伟大创意或者很懂得商业运营,或者人际关系很好,有这一两个条件就完了,它是一个系统工程,最终的目的是创造价值。价值一定是多方面的,各个参与方都能从中获得应得的收益。所以说为社会创造长期价值,这是唯一做企业的目标

  很悲剧的是现在有太多项目不是这样的,现在很流行一种 2VC 的商业模式,什么热门就做什么,什么好听就说什么,做项目就是为了融资,融资就是为了用这笔钱,然后把钱装自己口袋里,这种人我见过很多。像这种商业模式在整个价值链中没有做到每一个参与方都从中获益,是走不了太远的。你是获益了,但是第一,员工收到伤害,苦哈哈的几年时间和梦想都化为泡影。你说我也给你发工资交社保,但我活着难道就是为了工资社保?你也太看不起我了。工资社保肯定要,但是我们也同时能要一点点比较远期的东西,这是不是每一个年轻人应得的权利?任何一个企业家都应该把这件事情牢牢放在心中,员工不仅仅发工资,还应该谋求发展。

  第二个受到伤害的就是 VC,你把 VC 的钱给坑了。我也喜欢钱,但是我对钱的要求并不在于钱本身,我要的是通过这个玩意创造利益链,这个很关键。大家一定要弄明白最基本的道理,资本要寻求回报,你不要让人家得不到回报,时间长了之后社会会越来越不信任,这场游戏就玩不下去了。人家都赚不着钱,凭什么投你们这帮年轻人,这是很简单的逻辑,千万不要坑 VC。VC 也是一个很难得的群体,他们要承担风险的,而且做这个行业的人年纪一般都不小,真正的 GP 都是四字头五字头,他们容易吗?不容易,你把他一坑就瞎了。

  (本文为黄允松的口述整理而成,转载请注明出处。)

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