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我从马云亚布力演讲中学习到的七点

　　文/霍泰稳，InfoQ/ 极客邦科技创始人兼 CEO。

　　先感谢曹政大神的推荐，“精进学堂”（微信号 zenpark）又来了很多新朋友，但不知道我的文字合不合大家的胃口，如果不合的话，大家及时取关，好聚好散。虽然我是一个技术社区的创始人，但是这个公众号比较少谈技术，更多的是谈如何管理好团队，如何管理好自己。这也是为什么叫 “精进学堂” 的原因之一。

　　和任何一个有成就的人一样，马云同样也有很多的争议。不过我是马云的粉丝，而且感觉越来越被他洗脑了。最基本的原因是在价值观和对团队管理的理解上，我比较赞同马云的观点。这两天我在学习他在亚布力中国企业家论坛上的演讲（这儿可以看完整视频），这儿分享一下学习收获，有福同享。

企业家天天都在登山，都在修行；
服务、销售、投诉不外包，而且朝夕相处；
销售不是卖产品，而是卖愿景和价值观；
把客户放在第一位，而不是投资人；
相信年轻人，重担放在他们身上；
死亡不可怕，不用心培养后备人才才可怕；
企业管理是一个体系，KPI 只是其中的一环。

阿里走到今天为止要面临的问题挺多，所以那时候王石出去爬山，反正我是不去爬。我问他为什么去爬山，他说爬到山顶上可以想得很清楚，我自己坐在马桶上都能想得很清楚，我每天都在爬山翻雪山，我们所有企业家天天都在想办法怎么过雪山、怎么过这个坎儿那个坎儿。

　　想修行，哪儿都可以。就好像有人总是四处问，如何做管理，如何提升自己的管理水平。其实把每天团队里面冒出的问题，逐个处理好，自己的管理技能肯定就上来了。我也发现凡是有成绩的同学，基本都是不论什么时间，脑袋都一直在想如何改善当下所做的事情。

我们知道企业大，很多人都考虑到外包，我在公司里面有几个部门是永远不外包的，服务不外包，销售不外包，投诉绝对不能外包。因为如果你都不知道客户投诉什么，喜欢什么，你就等于一个人穿了十件衣服你都不知道是冬天还是夏天，现在再仔细看一下当年把服务外包的公司有几家活的好，因为他们远离了客户的哭喊，远离了客户喜欢什么，恨什么。

　　我想这也是我们为什么要特别强调 NPS（净推荐值）的重要原因，只有充分了解用户，知道他们的痛点，才能更好地完善我们的产品和服务。凡是当我们一个产品逐渐不受欢迎的时候，也一定是我们当初慢慢远离了用户。华为任正非说，让距离炮声最近的人来做决策，也是这个道理。

销售对我们所有人来讲，销售是真正的服务，因为销售部门是直接面对客户的，销售不是要卖一个机器，销售是卖公司的理念和相信，卖你们公司的价值体系，卖你们公司的使命感。在这个过程中，最重要的拿回来不是钱，而是客户的感受，客户的需求，客户的改变，这些市场才是销售最大的收入。

　　这个说法让我重新对销售工作有了新的认识。如果我们的关注点只是从客户的口袋里又掏出了多少钱，而不关注他们的钱在我们这儿花的是否高效，是否真的让他们感到物超所值，那么未来我们的业务也不会有大的增长，基业也肯定不会长青。在接下来的销售人员培训中，可以把这一段 “名言” 加上了。

20 世纪确实从房地产制造业来讲，一定是股东第一，但是 21 世纪在进入到以人创新为主的时候，必须也肯定是以客户第一，员工第二，股东第三，不管他们是否愿意，反正我是这样坚持的。

　　貌似现在很多资本家、投资基金也开始转变态度，对所投的企业越来越好了。其实我们可以看到很多企业，在创始人离开后，团队开始变动，业务开始走下坡路，投资人的钱也打了水漂，可惜的很。有人说，为什么腾讯现在发展那么好，很重要的一个原因是腾讯的南非大股东 MIH 从来不插手他们的业务：）

请教一下马云，你的这么旺盛思想力的源泉是什么，你的常识是从哪里来的，是一个简单的事情是一个复杂事情，如果复杂的话是什么事情，如果是简单的我们都能做。

马云：我都不知道二次元，但是我尊重年轻人，我敬重年轻人。如果说年轻人知道的我都得知道，我要比年轻人提前知道，那我就从上往下了。

　　好像前不久阿里巴巴还搞了一个什么活动，把现在很重要的中层岗位都让年轻人去做。我认识的一个朋友南天，和我年龄相仿，现在都是手机淘宝和阿里百川的负责人了。就该这么硬气，相信年轻人。我们团队现在做得好的，貌似也都是 90 年左右的了，有时候给他们传输过往的经验时，都感觉不灵了。所以，尊重年轻人，让他们去做，创始人把精力多花在价值观和文化上，是有道理的。

至于我有没有考虑过我自己的死亡，我考虑的非常清楚，我知道我都会有离开的一天，尤其到我这个年龄我经历了见过的事情，想明白死亡并不可怕，但是死亡以后你说这个公司是否怎么样，这是我现在花最多精力的事情，如何让这个公司我不在，我们不在的时候，它依然能够有一批比我们更厉害的人起来，发现人才，建立文化，建立机制，变得更为重要。

　　向死而生。和人一样，如果企业也经常假设创始人某一天不小心挂了，那么在做企业决策的时候，考虑的就会更加长远一些，在后备力量的培养上就会更加注意一些。去年底给团队做分享时，提到我们要做 “长久的成功”，大概意思也是强调我们为技术人服务的 “初心”，把机制建好，这样才能吸引并留住优秀的人才。

董事长没有 10 年，20 年的思考，董事会没有 30 年，50 年的计划这是错的，一个董事会必须有 30 年、50 年的思考，一个 CEO 必须有 5-10 年的思考，一个副总裁必须 3 年思考，总裁以下，经理必须是下个礼拜思考，一个员工是明天的思考，这是一个体系。不能因为员工讨厌 KPI，取消 KPI，每个人的 KPI 指数不一样，这不是数字的分解，是数字背后的东西，设计 KPI 是门艺术，管理公司是一个科学，这中间是有巨大的差异。

　　我邦距离这个要求还是挺远的，在努力中。对于 KPI 这个事情，可以多说两句，好听的说法叫目标。每个人都想要更多的自由，但是在一个组织中，这个自由就变成了有边界的活动。如果没有边界，大家就形不成合力，尤其对于新人，也会失去努力的方向。所以，我们团队现在特别强调每个人每个季度 /月的优先级事情，而且一定是可以量化的。不管你喜欢不喜欢，这个是需要大家共同遵守的规则。

正文到此结束