谷歌内部研究揭秘如何打造完美团队

　　3 月 1 日，谷歌由数百个团队组成，有的团队一飞冲天，有的团队却始终磕磕绊绊。纽约时报调查记者、普利策奖获得者查尔斯·杜希格(Charles Duhigg)刊文揭秘了谷歌的亚里士多德项目，解释打造完美成功团队的秘诀。全文摘要如下：

　　像大多数 25 岁年轻人一样，朱莉亚·罗佐夫斯基（Julia Rozovsky）不知道自己一生想要做什么。她曾在咨询公司工作过，但她觉得不太合适。此后，她成为哈佛大学的研究员，尽管工作很有趣，但却令人觉得孤独。或许，大公司或快速成长的初创企业更适合她。罗佐夫斯基唯一能够确定的是，她希望找一份有更多社会交际的工作。她说：“我想成为许多人共同建设的团体的一部分。”罗佐夫斯基想到过各种各样的机会，互联网公司、博士学位计划等，但似乎没有完全适合她的。2009 年，罗佐夫斯基选择了一条能让自己推迟做决定的路径，即申请就读商学院，最后被耶鲁大学管理学院接收。

　　当罗佐夫斯基来到校园后，她被分配到一个精心挑选、致力于研究增强联系纽带的研究团队。这个团队将 MBA 课程当作仪式，更注重学生参加团队实践能力。如今，员工每天的工作通常是与工程师团队协作开始，然后给营销新品牌的同事发送邮件，接着通过电话会议策划完全不同的产品等。为了帮助学生们应对这个复杂的世界，全美商学院都在修改课程，更多强调以团队为中心的学习。

　　每天，在课间或晚饭后，罗佐夫斯基与 4 名队友会聚在一起，商讨课后作业分配、比较表格和制定考试策略等。每个人都很聪明也很好奇，他们有很多共同点：他们毕业于类似学校，在类似公司工作过。罗佐夫斯基原本以为，这些共享经历能让他们更好地协作。但是事情并未按照轨迹发展。罗佐夫斯基说：“许多人表示，他们在商学院的最好朋友都来自学习研究团队，可是对我来说并非如此。”

　　罗佐夫斯基说，研究小组成了她的压力源。她说：“我总是觉得必须证明自己。”整个团队的推动力将她推向边缘化。当团队开会时，队友有时候为谋求领导职位而批评其他人的想法。谁将是负责人，谁将在课堂上代表整个团队导致矛盾重重。罗佐夫斯基说：“人们可能通过大声说话或与他人讨论展示权威，我总是觉得自己必须小心翼翼，不在他们身边犯错。”

　　为此，罗佐夫斯基开始寻找其他可以加入的团队。一个同学曾提及，有些学生为参加案例竞赛（case competitions）而组建了团队，竞争参与者为现实世界存在的企业问题提供解决方案。经过裁判评估后，获奖者可获得奖杯和现金奖励。竞争采取自愿机制，但工作与罗佐夫斯基研究团队几乎没什么不同：进行大量研究和金融分析，书写报告并进行演示。罗佐夫斯基的竞赛团队成员有各种专业背景，包括军官、智囊团的研究员、健康教育非营利组织负责人、难民问题顾问等。尽管他们的背景不同，可是每个人都很合得来。他们通过电子邮件发送笑话，通常在开会之前用 10 分钟进行聊天。当开始“头脑风暴”时，他们会给出很多疯狂主意。

　　罗佐夫斯基最喜欢的竞赛之一是，要求团队建立新的业务以取代耶鲁大学校园中一个学生经营的快餐店。罗佐夫斯基提议建立午睡室，并通过出售耳塞和眼罩赚钱。另一人建议用老式视频游戏机填补空间。还有人提议在这里建立服装互换场所。尽管大多数提议都是不切实际的，但罗佐夫斯基说：“我们觉得可以互相谈论任何事，没人担心团队其他成员批判自己。”最终，这个团队决定实行迷你健身房计划，提供少数锻炼课程和举重机器，他们赢得了竞赛。

　　在第二学期时，罗佐夫斯基的研究团队解散，然而她的案例竞赛团队却坚持了 2 年时间。罗佐夫斯基感到非常奇怪，她所在两个团队的体验完全不同。两个团队都由聪明且外向的成员组成，当她与研究团队成员交谈时，交流友好且温暖。可是当他们聚集起来后，团队中充满了焦虑与不安。与之相反，案例竞赛团队非常有趣，且气氛轻松。在某些情况下，团队成员甚至比个人朋友处得更好。罗佐夫斯基说：“我不明白为何如此不同，看起来似乎不应该发生这样的事情。”

　　在数据饱和的时代，我们可以前人梦寐以求的方式检视我们的工作习惯和办公室怪癖。如今，在企业或大学校园内，心理学家、社会学家以及统计学家正致力于研究各种事物，从团队组成到电子邮件模式等，以便找出如何让员工变得更有效率。麻省理工大学研究人们如何共享信息的科学家马歇尔·阿尔斯泰恩（Marshall Van Alstyne）说：“我们生活在一个理解个人生产力的黄金时代，突然，我们可以做出小小选择，这些决定我们大多数人甚至没有注意到，它们却能决定为何有些人效率更高。”

　　然而，今天许多最有价值的公司已经意识到，分析和提高员工的个人能力已经不够，这种行为被称为“员工绩效优化”。随着商业日益全球化和复杂化，现代工作的大部分越来越以团队为基础。《哈佛商业评论》1 月份发布研究显示，在过去 20 年间，经理人与雇员协同工作时间激增了 50% 以上。在许多公司中，员工每天3/4 的时间花在与同事交流沟通上。

　　在硅谷，软件工程师被鼓励协同工作，部分原因是研究显示团队往往能够加快创新速度，能够更快地发现错误，更快地找到问题的最佳解决方案。研究还发现，团队协作往往能帮助人取得更好的结果，并获得更高的工作满意度。2015 年一项研究显示，高管们表示，当员工更多协同努力时，公司效益会提高。在公司、企业集团、政府机构以及学校中，团队现在已经成为组织机构中的基本单元。如果一家公司想要超越竞争对手，它不仅需要影响人们的工作方式，也需要影响他们如何协同工作。

　　5 年前，谷歌开始专注于建立完美团队。在过去 10 年间，这个科技巨头已经花费数百万美元衡量员工生活的方方面面。谷歌的 People Operations 部进行了详细调查，包括特定人群共同进餐的频率（生产力最高的员工往往会通过请人吃饭扩大人脉圈）、优秀经理人有哪些共性（对于好的经理人来说，擅长交流和避免微观管理至关重要。但令人感到震惊的是，许多谷歌管理人甚至未听说过这些。）

　　谷歌高层长期认为，打造最好团队就是汇聚最好的人才。同时，他们也融入其他传统智慧，比如最好将性格内向的人放在一起，或个人关系较好的人组成团队后效率可能更高。但是谷歌 People Analytics 部门经理阿贝尔·杜贝（Abeer Dubey）表示，这些传统智慧是否正确，还没有人认真研究过。

　　2012 年，谷歌开始着手进行代号亚里士多德项目（Project Aristotle），对数以百计的谷歌团队进行研究，找出为何有些团队磕磕绊绊，而其他团队却能一飞冲天。项目负责人杜贝召集了公司内最好的统计学者、组织心理学家、社会学家、工程师以及研究员。就在那个时候，罗佐夫斯基决定，她将致力于研究人们的习惯和倾向。从耶鲁大学毕业后，罗佐夫斯基被谷歌招募，很快加入到亚里士多德项目中。

　　亚里士多德项目的研究人员从回顾近 50 年团队工作原理的学术研究入手。最好的团队是否由拥有类似兴趣的人组成？团队成员在共同激励刺激下是否有所帮助？根据这些研究，研究人员开始仔细研究谷歌内部团队构成：团队成员多久进行一次工作以外的聚餐？他们拥有共同爱好吗？他们的教育背景相似吗？所有团队成员外向好还是内向更好？他们还绘制图表用以展示哪些团队成员重叠，哪些团队超额完成预定目标等。他们还研究团队成员待在一起的时间，以及性别比例平衡是否对团队成功产生影响等。

　　但是无论研究人员如何研究这些数据，几乎不可能找出规律或任何证据，以证明这个团队构成与众不同。杜贝说：“我们从全公司找到 180 个团队，收集了很多数据，但是几乎没有任何迹象表明，特定性格类型的人混合或技能、背景因素导致团队与众不同。‘人’的因素似乎无关紧要。”

　　举例来说，谷歌有几支最高效的团队，它们原本就是由工作之外的朋友组成。其他团队则基本由陌生人组成，其团队成员走出会议室后就各不相识。有些团队拥有强势领导者，其他团队的等级制度却不那么森严。最重要的是，两种团队可能有基本相同的特性，成员互相重叠，但是团队效率却截然不同。杜贝说：“在谷歌，我们擅长寻找规律，但是这里却没有明显的规律。”

　　正当研究人员费尽心思想要找出团队成功秘诀时，罗佐夫斯基及其同事却在关注心理学家和社会学家关于所谓“群体规范”的相关研究。所谓规范就是决定一群人行为方式的传统、行为标准以及不成文的规定。有的团队一致赞成：和平共处比争吵更有价值。其他团队可能培育出特定文化，鼓励激烈争论，完全摒弃团队思维。规范可以是不成文的，或得到公开承认的，但是它们的影响往往十分深远。团队成员可能以个人方式进行某些特定行为，比如挑战权威或喜欢独立工作等。但是当他们汇聚起来，群体规范通常会战胜个人倾向，鼓励他们与团队保持一致。

　　亚里士多德项目的研究团队开始搜索已经收集到的数据，寻找这种群体规范。他们需要具体例证，比如团队成员什么时候称特定行为为“不成文规定”，或者他们何时解释特定行为属于“团队文化”的一部分。有些团队称，队友经常互相打断，团队领导者通过经常打断别人的方式强化这一行为。而有的团队领导者喜欢强化对话次序，若有人打断队友发言，其他人可能会礼貌地要求其等到自己发言时再说话。有些团队为成员庆祝生日，并以制定周末计划等非正式主题开始会议。其他团队则更注重业务，不鼓励八卦娱乐。有些团队包容那些性格过于外向、喜欢打破团队稳定规范的成员。而有些团队只要会议开始，内向成员就会变得外向。

　　通过对 100 多个团队超过一年时间的调查，亚里士多德项目研究人员得出结论，理解并改善群体规范是谷歌提升团队效率的关键。但是作为首席研究员的罗佐夫斯基需要找出哪些规范最为重要。谷歌的研究团队已经识别出数十种貌似重要的行为规范，尤其是高效团队的群体规范与其他同等成功团队的规范截然不同的时候。让所有团队成员畅所欲言好，还是强势领导人一锤定音更好？开放式讨论效率更高，还是争议被淡化处理更好？数据没有给出明确答案。事实上，数据有时候甚至完全指向相反的方向。比找出规律更糟糕的事情就是找出太多规律。罗佐夫斯基及其同事想要知道：哪些群体规范是成功团队所共有的？

　　想象下，假如你被邀请加入两个团队中的一个。其中，A团队全由极度聪明的成功人士组成。当你观看这个团队的工作视频时，你会看到团队成员始终在等待，直到他们擅长的主题到来。随后，他们会发表长篇大论，解释团队应该如何去做。当有人提出异议时，演讲者会停下来，提醒所有人应该尊重会议议程，然后重拾刚才的话题。这个团队的效率很高，没有任何闲聊或长期争论。会议按照预先设定结束，成员解散，所有人各回岗位继续工作。

　　B 团队则完全不同，它由成功高管和几乎没有任何专业成就的中层管理者组成。团队成员有时候进入专业讨论，有时候会进行闲聊。有些人会打断其他人思路，并补充他人观点。当一个团队成员突然改变议题时，其他人也会跟随，不再理会预定议程。大会结束时，小会还在继续。每个人都坐在会议桌旁闲聊，谈论下各自的生活。

　　你会选择加入哪个团队？

　　2008 年，来自卡内基-梅隆大学和麻省理工学院的心理学家试图解决一个类似问题。2010 年，这些心理学家在《科学》杂志上刊文称：“在过去 100 年间，心理学家在定义和系统性测量个人智力方面取得了相当大的进展。我们利用测量个人智力的统计学方式来系统性地衡量群体智力。”换句话说，研究人员想要知道，团队是否存在集体 IQ，它与团队中任何成员的智力都不相同。

　　为了完成这项研究，研究人员招募了 699 名志愿者，并将他们分成若干小组，对他们进行一系列测试，这些测试需要不同的协作才能完成。在一项测试中，要求参与者进行“头脑风暴”，想出尽可能多的砖头利用方式。有些团队提出数十种聪明用法，而有些团队则用不同表达方式重复同样的用法。还有测试要求团队策划购物之旅，每个团队成员都有不同的购物列表。团队要想取得最高分，唯一的方式就是每个成员牺牲自己最想要的物品。有些团队很快就分配完毕，并开始采购。而其他团队则迟迟无法开始，因为没人愿意妥协。

　　可是，最令研究人员感兴趣的是，一个团队若在一项测试中表现良好，他们在其他测试中的表现同样突出。反之，若团队在一项测试中失败，在其他测试中也可能无法完成任务。研究人员最终得出结论，好的团队与不成功的团队之间的差别在于：团队成员如何对待彼此。换句话说，正确规范能够提高群体智力，而错误规范则会阻碍团队取得成功，即使这个团队的所有成员都非常聪明。

　　但令人感到困惑的是，并非所有好的团队都遵循着同样的行为模式。研究项目负责人安妮塔·沃利（Anita Woolley）指出：“有些团队只有少数聪明人，他们可以平均分配工作。有些团队的组成比较平均，他们知道如何发挥每个人的长处。有些团队拥有强势领导者，其他团队则相对分散，每个人都可承担领导者角色。”

　　然而，研究人员在研究团队过程中，他们注意到所有好的团队共享的 2 个行为模式。第一，在好的团队中，成员发言的机会均等，研究人员称这种现象为“发言机会分配均等性”。在有些团队中，每个人在每项任务中都会发言。而在其他团队中，领导者会根据任务分配不同轮流担任。但无论哪种模式，一天结束时，每个成员的发言机会基本相同。沃利说：“只要每个人都有机会发言，团队的表现就会不错。如果总是只有一个人或少数人发言，群体智力就会下降。”

　　第二，好的团队“平均社交敏感性”更高。也就是说，他们善于从其他人的语调、表情以及其他非言语型暗示中，体会到其他人的感受。衡量社交敏感性的最简单方式就是向对方展示别人眼部照片，并要求其描述照片上的人的感受或在想什么，这种测试被称为“透过眼睛看内心”。

　　在成功团队中，当有人感到不安或被忽视时，团队成员就会发觉。而在效率低下的团队中，他们似乎对同伴的心情不太敏感。换言之，如果要在严肃派团队A与自由派团队B中做出选择，你或许更倾向于团队B。团队A中或许都是聪明人，能够最大化发挥个人效率。但是其群体规范不鼓励平均发言机会，团队成员之间几乎很少有个人信息交流。在很多时候，团队A成员即使聚集在一起时，也经常我行我素。而且没有迹象表明，作为团队，A队成员的群体智力更高。

　　与之相反，团队B的成员也许会不断打断他人发言，但是他们在不断接触和交流，也不会将注意力完全聚焦在预定议题上。在偶然观察者看来，这个团队效率可能不够高。但所有团队成员在有需要时就会发言，他们对其他人的情绪非常敏感，共享个人经历和情感。团队B中可能没有太多耀眼的个体，但其却能发挥更大的整体力量。

　　在心理学上，研究人员有时候将“发言轮换”与“平均社交敏感性”统称为心理安全感，哈佛商学院教授艾米·埃德蒙德森（Amy Edmondson）将这种群体文化定义为“团队成员持有共同信念，更利于人际关系冒险”。埃德蒙德森在 1999 年研究中称，心理安全感是一种信任感，团队成员不会因为发言而感到尴尬或受到排斥及惩罚。它可用于描述互相信任、互相尊重的团队气氛，身处其中，团队成员可以很舒服地展现自我。

　　当罗佐夫斯基及其谷歌同事在学术论文中发现心理安全感这个概念时，好像所有问题突然间有了答案。比如一名工程师告诉研究人员，他的团队领导者直言不讳，为你冒险创造了安全环境。研究人员估计，这个团队可能是谷歌最好的团队之一。与之相比，另一名工程师称他的团队领导者不善于控制感情，他总是因为一点儿小问题就大惊小怪，一直试图把持控制权。他讨厌与其一起开车，并让其坐在副驾驶位上，因为他总是试图抢过方向盘，让汽车撞毁。研究人员推测，这个团队的表现可能不会太好。

　　最为重要的是，员工谈及在不同团队的感受。罗佐夫斯基说：“对我来说，这很有意义，可能是因为我在耶鲁大学的经历。我加入过很多团队，有的让我觉得精疲力尽，有的则感觉精力充沛。”罗佐夫斯基在耶鲁的研究团队未能取得成功，是因为其群体规范总是让她保持警惕，这里的人总是争夺领导权、充满了对他人批判的倾向。而其案例竞赛团队重视所有人的创意，互相开玩笑调节氛围，所有人感觉轻松愉快。

　　在亚里士多德项目中，对心理安全感的研究发现，特定规范对团队取得成功至关重要。此外，其他特定行为似乎也非常重要，比如确保团队制定明确目标，创造相互依赖的团队文化等。但是谷歌数据显示，相比起其他因素，心里安全感对团队成功最为重要。罗佐夫斯基说：“我们必须建立让人们可产生心理安全感的环境，但现在还不知道如何建立。这里的人都非常忙碌，我们需要明确的指导方针。”

　　可是，从本质上看，建立让人产生心理安全感的环境有点麻烦，甚至难以实施。你可以告诉人们讨论时轮流发言，更多倾听他人心声。你可以指导员工更敏感地发觉同事的心理变化，注意到他人的不安。但是这类谷歌人通常都是软件工程师，因为他们压根儿就不愿讨论个人感受。

　　罗佐夫斯基及其同事已经找出哪些规范最为重要。现在，他们必须找到一种方式，将交流和移情变成可量化计算的算法。2014 年末，罗佐夫斯基及其亚里士多德项目研究成员开始与从谷歌 5.1 万名员工中挑选出的特定团队分享他们的发现。当时，他们已经进行了长达三年的调查、采访以及分析统计，可是他们还没有找到如何建设心理安全感的方法，但他们希望在谷歌内部公开自己的发现能够促使员工提出自己的想法。

　　在罗佐夫斯基发表演讲后，名为马特·萨卡古奇（Matt Sakaguchi）的男子接近亚里士多德项目研究员。对于谷歌职员来说，萨卡古奇拥有不同寻常的背景。20 年前，他曾是加州核桃城 SWAT 特警队成员，后来成为电子设备销售员，最后在谷歌担任中层经理人，管理负责处理谷歌网站和服务器问题的工程师团队。

　　萨卡古奇表示：“我可能是地球上最幸运的人，我并非真正的工程师，大学期间没学过电脑，而且每个为我工作的人都比我聪明。”但是在管理技术人员方面，萨卡古奇很有天分。结果，他在谷歌的事业蒸蒸日上。萨卡古奇与身为教师的妻子在旧金山买房，同时在索诺玛谷红酒度假村也有周末度假屋。他说：“大多数时候，我觉得自己似乎中了彩票。”

　　萨卡古奇对亚里士多德项目很感兴趣，因为他之前曾负责管理这个团队，其表现并不太好。他说：“只有一名资深工程师在一直讲话，所有人都不敢反驳他。最困难的是，在不举行团队会议时，几乎所有人都喜欢这个家伙。可是无论什么时候，只要团队聚会，有他在时气氛就不好。”

　　萨卡古奇最近成为一个新团队的管理者，他希望这一次能够确保一切顺利。为此，他询问亚里士多德项目研究人员，他们是否能够提供帮助。他们为其提供了调查服务，评估这个团队的群体规范。当萨卡古奇要求他的新团队参与进来时，很多人对此表示质疑。工程师肖恩·劳伦特（Sean Laurent）说：“这看起来完全是浪费时间，但是作为我们的新老板，萨卡古奇非常重视这项调查，为此我们也跟着他做。”

　　研究人员完成调查数周后，萨卡古奇收到报告结果。他对研究人员的发现感到惊奇，他以为这个团队十分团结，但结果显示其存在很多问题。当被问及团队角色是否明确，他们的工作是否有影响力时，团队成员的打分都很低。这些回应令萨卡古奇感觉十分困扰，因为他完全没有预料到这种结果。他希望所有人对自己的工作感到满足，他召集团队成员讨论调查结果。他要求每个人分享自己的私人观感，并从自己开始。

　　萨卡古奇说：“我想大部分人还不知道，我的癌症已经处于第四期。”2001 年，医生在萨卡古奇肾脏中发现肿瘤。当癌症被发现时，它已经扩散至脊椎处。在过去 5 年中，在谷歌工作期间，他始终在接受治疗，但进展缓慢。最近，医生发现萨卡古奇肝部出现新的斑点，但不算很严重。所有人都不知道如何是好，整个团队已经为萨卡古奇工作了 10 个月。他们都喜欢他，就像所有人都互相喜欢一样，没人想过他身上会发生这种事。劳伦特说：“他就站在那里，说自己病了，再也无法好起来。那真是令人难过而特殊的时刻。”

　　萨卡古奇发言后，另一个团队成员站起来，也描述了自己存在的健康问题。此后，另一人阐述了自己情感破裂的经历。最后，团队成员开始讨论调查结果。他们发现，开诚布公地谈论之前困扰他们的问题变得非常容易，比如之前的小小摩擦和日常困扰等。他们同意开始采用新的规则：从现在开始，萨卡古奇可以额外努力，让团队成员知道自己的工作对谷歌更大目标的重要性。他们同意尝试关注那些感觉受到排斥的团队成员。

　　这份调查中没有任何提示，让萨卡古奇与团队成员分享其病情。亚里士多德项目中也没有任何迹象标明，讨论团队规范问题时，提及自己的困境多么关键。但是对于萨卡古奇来说，心理安全感与情感交流显然息息相关。能够让人产生心理安全感的行为，都是我们作为个体建立起团队纽带的不成文规则。这些纽带在任何地方都很重要，有时候甚至是重中之重。

　　劳伦特表示：“直到这次交流之前，我始终认为工作与生活是分开的。但实际上，我的工作就是生活。我大部分时间都花在工作上，我的大多数朋友都是通过工作关系认识的。如果我无法在工作中开放自己，坦诚相待，那么我并没有真正的生活过，对吗？”

　　亚里士多德项目教会谷歌人，没人希望在办公室里摆出“工作脸”，没人想要将自我和内在生活丢在家中。但是为了全身心投入工作中，为了获得心理安全感，我们必须知道，我们有足够的自由去分享自我，不必担心因此受到惩罚。我们必须谈论悲伤，与令人难以忍受的同事进行真正的交流。我们不能仅仅关注效率，我们的早晨通常与工程师团队协作开始，然后向营销部的同事发送电子邮件，接着参加电话会议，我们想要知道那些真正倾听我们的人，我们希望认识到工作不仅仅是劳动。

　　但这并非意味着，每个团队都需要生病的经理人来帮助救场，任何团队都可能成为团队B。萨卡古奇的经历为谷歌团队协作研究核心课程画上浓墨重彩的一笔：通过采用硅谷的数据驱动方式，亚里士多德项目能够鼓励那些对谈论自我感受感觉不舒服的人，让他们参与到情感交流和规范讨论中来。

　　萨卡古奇称，谷歌人喜欢数据。但是不仅仅谷歌喜欢数据，或不仅仅硅谷倾向于回避情感交流，大多数公司都是如此。萨卡古奇说：“通过将共鸣和情感加入到表格和数据报告中，让它们变得更易讨论。当我们指向一个数字时，讨论情感变得更容易。”

　　萨卡古奇知道癌细胞扩散意味着，他可能没有多少时间了。妻子曾询问他为何不从谷歌辞职。在某个时刻，他可能会辞职。但现在，他正帮助自己的团队取得成功，这是他曾做过的最有意义的事情。萨卡古奇鼓励团队工作与生活平衡的方式，其中一部分就是意识到工作可以带来满足感。他说，亚里士多德项目证明了一个伟大团队有多重要。为什么我要从这里离开？为什么不能与关心我的人共度余生呢？

　　科技行业不仅是我们经济中增长最快速的部分，它还在全球商业文化中日益占据主导地位。硅谷的核心是自我神话和格言：所有事情都不同了，现在数据至高无上，今天的赢家值得赢得胜利，因为他们目光锐利，抛弃了昔日传统智慧，并找到全新的颠覆性智慧。

　　在最好的团队中，成员互相倾听，对情感和需求极为敏感。事实上，这些见解并非全是谷歌原创，但这并不意味着谷歌的贡献没有价值。事实上，从某些情况来看，“员工绩效优化”为我们提供了建设性方式，让我们可以放心讨论安全感、恐惧以及灵感。它还为我们提供了快速吸取教训的工具，而经理人们曾花费数十年吸收这些教训。换句话说，正竞争打造完美团队的谷歌却意外地证明了不完美的重要性，而且做了谷歌最好的事情：找出如何更快、更好、更富有生产力地创造心理安全感的方式。

　　罗佐夫斯基说：“拥有向人们证明这些事情值得关注的数据，有时候是引发他们认真关注的最重要步骤。不要低估给人们共同平台和操作语言的力量。”

　　亚里士多德项目提醒我们，当公司尝试优化一切时，有时候很容易遗忘成功经常建立在体验之上的至理名言，就像情感交流、复杂对话以及讨论我们想要成为的人以及团队成员给我们的感受时，这些都是无法被优化的。罗佐夫斯基本人也在这个项目中受益匪浅，她说：“我在开会时犯了一个错误。如果在耶鲁时，我完全不知道如何应对。如今，我只用 30 秒钟互动，就可以化解这种紧张。”

　　罗佐夫斯基说，她希望团队成员对她的感受敏感起来。她说：“我的研究显示，跟随直觉行动是对的。数据则可帮助我感受到安全，让我去做那些我认为正确的事情。”