创业要多做别人眼里“费力不讨好”的事

　　猎云网 2 月 10 日报道  （编译：流云马赈翊）

　　注：猎云网将在未来一个月隆重推出《手把手教你创业》系列专题。该专题选择硅谷知名风险投资家、孵化器导师、知名互联网企业 CEO、创业新星公司的创始人等知名人士的创业经验，进行普及分享。在这一系列文章中，上述“创业名师”将为您带来从创业准备到创业融资、上市等一些列建 设性的指导。本文为该专题的第十二篇。

　　本节课 YC 新掌门 Sam Altman 邀请到两位 YC 孵化项目的创始人来谈谈企业的扩张问题。外卖公司 DoorDash 创始人 Stanley 和品牌服装店商 Teespring 创始人 Walker 不约而同地谈到了创业要学会做“费力不讨好”的事情。创业公司发展过程中不应该把目光过多集中在扩张，应该多去做些费力却能赢得用户芳心的“傻事”。

　　多做别人眼中费力不讨好的事

　　很荣幸见到大家，我是 DoorDash（外卖 O2O 公司）的创始人，Stanley。对我而言，这是一份相当新奇的体验，因为不久前，我还坐在你们的位置上听着 YC 的创业课。我和我的联合创始人安迪一样，都是 CS 课程 2014 毕业生班的。你们很多人可能没有听说过 DoorDash，它其实提供的是即时本地投递服务。我想从个人几个月前拍下的照片开始讲起。那时正值我们进行第一轮融资的晚上，我在回住所地的路上萌生了这个念头。事实上，那时我还住在校园里。之所以拍下这张照片，是因为我突然意识到，当时我握在手中的这些东西之间，存在着某些“奇妙”的联系。我手中拿着自己的作业，个人缴税单（因为当时是四月，所以我不得不填写缴税单），一张超速罚单，而就在罚单的下方，还有一份从 Sequoia 获得的 1500 万美金投资合同。这些足以概括出那段奇妙的旅程，包括在斯坦福大学的准备工作以及之后成立真正的创业公司的经历。今天我想跟大家分享一下这个故事。

　　这一切都始于 2 年前在一家马卡龙店的经历。当时，正值秋季学期，我摇身一变成了斯坦福大学的一名大三学生。那时候，我激情满怀，想要做出对小企业主有帮助的科技产品。于是，就采访了一家在帕洛阿尔托（美国旧金山附近城市）的马卡龙店的女老板克洛伊，让她对我们制作的产品原型提些建议，并且了解一下她的总体需求。也正是在这次采访中，克洛伊指出了送货这一大难题。我到现在还记得，她拿出了一本厚厚的本子，里面记录的全是送货订单，其中还有很多因为没有时间送货而不得不推拒掉。她苦笑着说，我们店没有司机，所以所有的订单都必须靠自己去送货。这个问题引起了我们的注意。

　　在接下来的几个星期中，我们又先后采访了约 150-200 家小店铺，他们不约而同地表示出自己对送货问题无能为力，有的甚至坦言：“你知道，我们没有运输设施，所以这是一个相当令人头疼的问题。而目前也没有什么有效的解决措施。”这让我们很纳闷，送货问题如此普遍且明显，那为什么还无人成功解决此问题？如果有可能的话，我们到底错过了什么真相？当然，我们也认为人们可能在过去已经试图去解决，但是最终还是失败了，因为那时还未存在如此庞大的用户需求。可是，扪心自问，“我们该如何验证这个假设？”当时，我们还只是一群“菜鸟”级别的大学生，没有货车，没有运输设施，也没有其他可替代的装备。一夜间建起一家发货公司，只能是天方夜谭。那我们究竟该如何验证提出的假设？

　　就上述想法，我们决定从餐饮外卖出发做一个简单的试验。我们花了一个下午的时间设计了一个快速登录页面。接着，我上网搜集了帕洛阿尔托地区餐馆的一些 PDF 文件形式的菜单，然后把它们整理到网页上，最后在下面加上一个电话号码（实际上，那是我们的私人电话号码）。一切准备就绪。我们立刻上传了这个着陆页，并且将之命名为 PaloAltoDelivery.com（帕洛阿尔托外卖网）。大家请看，这就是它的真容：超简单而且看起来相当粗糙。说实话，我们并未对此抱多少期望，只是发布了它而已。我们想知道会不会有人下单。假如有足够的订单数，那么可能这个外卖主意就是可行的。

　　因此，我们在网上发布了 PaloAltoDelivery.com。而就在我们对此不抱期待时，一个订购电话突然打了进来。是的，有人打电话下订单了！他们想订购泰国菜。然后我们就觉得，“反正大家现在无事可干，不妨去一趟泰国餐馆，带点泰式炒粉，熟悉一下整个运送流程。”说干就干，我们将订单送到了一个家住高山大道的人手中，并且询问了他，“您是如何听说我们的事情的，可否相告你的职业？”他爽快地告知我们，他是一位学者，出过一本叫《Weed the People》的书，还递给了我一张个人名片，那就是我们的第一次送餐经历，就像在座各位碰到的最好或者最差的外卖服务。

　　接着，第二天我们接到了另外 2 通订购电话。第三天是 5 通，后来变成了 7 通，之后又变成了 10 通。慢慢地，我们通过 PaloAltoDelivery.com 在校园里发展了客源。这听起来颇为疯狂，想想看：这还只是一个简单的网页（可能还不如最早的雅虎网页）。你只有打开一个 PDF 文件，才能看到选购的菜单，才能根据电话号码进行相关操作（可想而知，这有多麻烦！）。准确来说，这并不是一个专业形式的网站，然而订购电话却一个接一个打进，订单数也源源不断地上升。我想，我们找到了创业的关键要素——需求，而此时他们的需求已经强烈到了愿意忍受产品的诸多缺点。

　　于此同时，我认为另一个要牢记的关键点是我们在大约 1 小时内就让产品上线了。我们没有司机，没有任何算法（对信息、资源、行为、存货和分销运作进行完美管理的手段），没有一个后端系统，也没有花 6 个月去构建一个花哨的调度系统。总之，我们什么也没纠结。发表产品的出发点就是：验证之前的假设，尽力把事情落实，以及判断这是否是大众所需要的事物。而在一开始确定好所有的目标无疑是一个明智的选择（没有浪费，也避免多走弯路）。

　　在 YC，我们嘴边长挂一句口头禅，要学会做一些“费力不讨好”的事。因而 Doordash 创业初期，我们自己就是送货司机。我们会正常上课，而课后的任务则是送外卖即送餐。当然，一有电话打进来，情况允许的话，自己还要出去接听当客服。更不用说，我们每天下午还要沿着大学街道分发传单来宣传 DoorDash。而没有任何调度系统的我们也自有一套精简的运作方案，Square 用于支付，Google Doc 来记录订单，Find My Friends（苹果公司产品）来追踪所用司机的动向。要知道，就是基于这样的想法和组合拼凑的解决措施，我们才能做到尽力把事情落实。令人啼笑皆非的是，正因为我们发展得太过迅速，Square 一度怀疑我们是在洗钱而把账户停掉了。不过设想一下，大量的 15-20 美元的订单快速且源源不断地进账，确实容易让人想歪。庆幸的是，我的共同创办人托尼在 Square 工作，所以他动动手指，发封邮件，跟老朋友解释一番，事情就轻而易举得解决了。

　　这些所谓“费力不讨好”的事情其实另有讨好之处，它促使你成为个人经营领域的专家，比如送货帮助我们了解整个发货流程的运作。同时，我们借着自己送货的机会与订餐人和餐厅都进行了交流。这样，靠着人工派遣司机的经验，大家设计出了一套合适的任务算法。得益于独立的客户服务，我们也能获得即时用户反馈。我还记得刚开始营业的前几个月，大家会在打烊的时候，手工发送邮件，询问订餐人的首次用户体验以及通过何种方式知道我们的。实际上，所有的邮件都是独一无二的，比如假设我们看到用户从 Oren 的 Hummus 店订购了鸡肉串，我们会说“哦，我也喜欢 Oren 的 Hummus 店，您的鸡肉串味道怎样？您是如何得知我们的？”而这些反馈相当重要，更何况客户也很欣赏这种服务方式。

　　记得有一次（当时还在 YC），我们刚结束与一位餐馆合作商的会议，正好听说大学道路上新开了一家叫 Cream 的冰淇淋店，想去尝尝口味。突然，同事的一通电话打来说，“哦，天哪！我们需要司机，一大波订单正在靠近。”是去买冰淇淋？还是去送货？争辩了可能不到 10 秒，大家最后还是跑去送餐了，但这次的纠结也促使我们开始考虑扩大公司规模的问题。要知道，规模扩大后，我们就可以毫无压力地去买冰淇淋了（一箭双雕的事情，何乐而不为呢？）。

　　毋庸置疑，现在我们在好几个城市拓展了规模。而目前我们需要考虑的是怎样建立自动化解决方案、调度系统以及如何维持供需平衡等深层次的问题，不过这些在创业初期没有大展拳脚的机会，因为初期的主要目标是做好实事（站稳脚跟）和尽力挖掘产品的市场适应能力。

　　总的来说，我认为在创立 DoorDash 的过程中我学到了 3 样东西。第一，试验个人假设。你要像对待实验一样对待自己的创业点子。第二则是快速推出成果，正如我们在 1 小时内设计发表了登录页面。最后，学会做“费力不讨好”的事情。因为这种事情是在创业起步阶段夺取胜利的几大竞争优势之一，而且一旦有需要，你就可以扩大规模，这样的话，你的“冰淇淋”也能收入囊中。

　　Q：你的第一个客户从哪里得知你们的网站？

　　A：其实这个问题我们也不清楚。我们只是在帕洛阿尔托镇推出了这个网站，根本没有做任何市场营销活动，所以我猜测他很有可能是在搜索引擎里输入了“Palo Alto delivery”，然后就搜索到我们了。在那之后，我也几乎没怎么宣传，就把一份相关的邮件发给了室友。这一切成就都得益于口碑宣传。当然，这也从另一方面证实了我们挖掘到的客户需求有多强烈，仅仅靠言语交流，人们也愿意相信，更能够忍受糟糕的用户体验和粗糙的设计，诸如此类。

　　Q：一开始，您就很明确地提出，自己很好奇为什么没有人在这方面有所成就。现在回过头来看，您的答案又是什么？

　　A：我觉得，移动化是一大特色。现在，人人袋中都有一部手机。可以预见这样的趋势，假使我们能设计出一个完全依靠手机的送货系统，运输设施和送货车队不再是必要因素，无需雇佣全职司机，也不必购买运输工具，只与承包人签订按需独立合同，仅将订单信息即时传达给有空的人，那会怎样？这正是我们的设想，一切都靠手机来运作。

　　Q：你们一开始就想着创业吗？还是只是想赚点小钱？

　　A：当时，我们只是想做出符合小店铺需求的科技产品，而这间接催生了着我们那个快递网站的测试试验。从字面上来讲，这就是一个试验，我们也没抱多大期待。它运作起来了，大家也就跟着行动了。当然，我们对物流也充满信心，比如物流运输，它是帮助小店铺解决送货问题的完美途径。

　　Q：您先发布的是手机网站还是电脑网站？

　　A：我们花了大约 1 小时的时间设计了你们现在可见的登录页，然后就立刻发布了。

　　Q：DoorDash 是如何在送餐这个竞争激烈的领域中脱颖而出的？

　　A：创业初期，客户需求不是一个问题，即使现在也是。因此对我们而言，关键点还是在挖掘并且满足一定客户需求。也就是说，竞争在创业初期并没有那么重要。

　　Q：你们成立一家公司用时多久？

　　A：我们在 2013 年 1 月推出网站，随后的夏天就参加了 YC 的课程。当决定向 YC 提出这个创意时，我们创立了公司。

　　Q：除了餐饮外卖，你们还有其他打算吗？

　　A：对我们而言，创办 DoorDash 的初衷是帮助小企业主以及为当地商人（不管是马卡龙店、餐馆还是家具城的拥有者）提供总体服务评价。那仍是我们的重点，也是企业发展的长期规划。不过，就目前而言，送餐服务是主要的经营增长手段，但是我们不会止步于此，也会向其他领域拓展。　　 

　　聪明的傻瓜：你“费力”，用户得好处

　　很高兴见到大家！我是 Teespring 的首席执行官兼创始人沃克。你们很多人可能没有听说过 Teespring，它是一个能让创业者无风险、零成本、无妥协地发布产品和服装品牌的电商平台。目前 Teespring 有大约 180 个合作伙伴，并且每天有成千上万的产品出货。在这里，我想跟大家谈谈作为一家创业公司应有的一项根本性优势，即敢做“费力不讨好”的事情。

　　个人看来，费力不讨好的事情分三种：那些根本上难以维持的事情、持续时间不长和无法带来第 100 万位客户的事情。很显然，它们会在一定时间失去效用，但这并不能抹杀掉，它们会衍生出其他事情的事实。然而学会做费力不讨好的事情的确是一种无需 100 万位客户的成长型策略。今天我想强调三点。第一，找到你的第一批客户。第二，让他们成为坚定的拥护者。第三，使得产品能适应市场需求。下面，就请听我慢慢道来。

　　那么谈到挖出第一批客户，首先要明确一点，没有任何高招可支。要知道，每个人包括我，在刚开始创业的时候，都想找理想化的解决方案，高投资回报率的项目，与其他公司建立稳固的伙伴关系，签订合作协议，从而一劳永逸，甚至是达到一种水到渠成的状态。但现实是，对大部分公司而言，那是不可能的（这也是我已告知每家公司的首席执行官的一句话），而成功的只是凤毛麟角。并且表面上显示有理想化的成长曲线的公司大多数很难找到第一批客户。让我给你们讲讲这“可笑”的无法维持的事业发展故事。

　　请看这是 2012 年的 Teespring。当我们第一次发布时，它的情况已经糟透了。天天开会也于事无补，我们不得不提供免费设计。甚至在发布产品前，要进行反复修正，还要做好社交媒体工作，只为向当地一家非盈利企业销售大约 50 件衬衫，来赚取微薄的大约 1000 美元的营业收入。目睹了这种情况的人都劝说，“你们还是放弃吧，这个主意烂透了。”但是随着时间的推移，客户人数开始慢慢上升。所以我认为你们要做好心理准备，把自己刚成立的公司看做一个新的产品，你不擅长经销这款产品？你对消费者的痛点一概不知，也从未卖过这款产品，更没有什么值得指出的成功故事或褒奖。总之，那些第一批客户往往是要求最为严苛的。

　　当然这也正是你作为公司创始人的责任，要想尽一切办法找到第一批客户。自然，每个公司会各显神通。而我听说了一个共同思路，是指创始人要花私人时间和努力，大量的时间和努力来寻找客户。这包含了很多事情，比如一天发 100 封邮件，接电话并且向尽可能多的人打电话，浏览像斯坦福或者 YC 的网站，等等。总之，你所做的一切就是为了找到第一位客户。我形象地把这比作推动巨石上山。假如你认为那座山平缓光滑，那斜坡会是最陡峭的，而且前几英寸最难前行。不过当你越推越远时，坡度会愈趋平缓，向上推行也变容易了，最终你会到达山顶，而巨石也开始自行滚动起来。

　　同样，对于第一批客户，你不能仅关注于时间意义上的投资回报率，更不要想着花 1 小时赚进大量资金这种不切实际的事情。可能 Stanley 是一个特例，因为他的创业故事太令人难以置信了。然而对大多数人来讲，前两批客户能得到更多的关注和青睐。事实上，这也就够了，基本上可以成立一家公司了。在这里，我要告诫大家，免费赠送产品不是个好主意。尽管这条准则有很多例外，但一般而言，降低成本或者赠送产品都是不可持续的策略。你真正该做到的是确保客户重视你的产品，要知道，人们对待免费产品和付费产品的态度是截然不同的，而且有时候会给人一种伪安全感，觉得“这些人都是我们的客户，总有办法能让他们心甘情愿掏腰包”。

　　而另一关键点在于你找到客户后会发生什么情况？又如何才能让客户成为产品的拥护者？所谓拥护者，是指产品的代言人和支持者（特指客户）。实际上，每个成长型的公司都有大批这样的拥护者。其中使客户变成拥护者的最简单的方法是给他们一段记忆深刻的美好经历（当然是有关产品的），最好是那些不同寻常的或与众不同的新奇经历。

　　最简单的方法往往一开始就被采用了，不过慢慢地它也失去了效用，无法带来规模经济。这时，人们发现与客户交谈能促成这种转变。人们将会一直交谈（这有点像 YC 的核心观念：与用户交流）。显然，花大量的时间与客户交流的重要性不言而喻。总之，你要不停地每天花尽可能长的时间这样做。我就是个典型例子。现在在 Teespring，我仍是那个庞大的“邮件处理处”，所以任何拼错“support”或者写错地址的邮件都会交给我，也正因为如此，我每天仍要处理 10-20 封客服邮件。每天晚上我也会花时间认真阅读每封邮件，可能也有点强迫症吧，不过问题不大。我借助整个 Teespring 团体来了解情况。要知道，只有实际用户的反馈才能帮助你更好得认识产品。特别是创业初期，你发布的产品和功能设置往往不会是最终大规模生产时的设置。所以你与客户聊得时间越长，越有可能了解他们的真实需要，才能更快地抓住发展重点。

　　据我所知，与客户交流的方法有三种。第一步，你可以自己经营客服。我和我的联合创办人埃文就在客服方面做到面面俱到。要知道，人的天性就是趋利避害，也正因为如此，很多人会避开客服工作，因为这太痛苦了。甚至到现在，当我打开客服门户网站，自己还会有点胃疼，因为你不得不跟那些有着糟糕服务体验的人交谈（慢慢的怨念啊），同时还要认识到自己倾尽心血的产品出了问题或者服务未周到等问题，这太难受了（负能量爆棚）。但它的重要性又是不容忽视的，只有这样，你才知道自己需要什么，怎么去完善。

　　第二步，你要主动联系目前的客户和流失客户。其中，流失客户是指已经离开的客户。这一步常常会在公司寻找新客户的过程中被遗漏掉，但是你要确保客户得到了长久优质的服务体验，也不要抱有“当前的用户会一直是公司客户”的侥幸心理。如果真有客户决意放弃企业的服务，你要主动联系对方，找出原因，因为你的这一举措很可能会影响他的去留问题。有时候，对方只是想看看你的诚意，试探下你是否在乎，那这样还有好转的机会。即使你没有挽留成功，这也提供了一个认识错误的机会，一旦知道了客户离开的原因，尽力改正，避免将来因为同样的情况而流失客户。

　　最后，我最在意的是社会媒体和群体的影响。你要了解人们是如何评价你的品牌的，如果有人经历了糟糕的产品体验，并大肆宣扬，你必须立即做出合理解释，妥善处理。因为问题是不可避免的：你的产品不可能毫无瑕疵；产品流通时出现新问题；事情朝着错误的方向发展。那些都不重要，重要的是你要做出合理解释，要加倍努力来让客户满意。要知道，一个有糟糕用户体验的批评者的存在足以颠覆 10 个拥护者的努力。你要明白，“上述问题不能作为你推卸责任的理由”，否则你会受到毁灭性的打击。

　　在早期，我们有很多搞砸了大批订单的例子。T恤衫的印刷颜色有点偏差，款式错了，半个月的营业额打了水漂。我们知道自己弄错了，客户也很不开心，但还是会辩解，就错了一点点，影响不大。但事实是你必须硬着头皮确保正确无误。只有这样，原来最失望的客户也能成为最坚定的拥护者和最长期的客户。

　　我的共同创办人兼公司首席技术官埃文，高瞻远瞩，通过计算得出这样的结论：如果一切进行顺利，一个月的时间足以为产品加上新特征。但一个月对于一家创业公司来讲（以狗龄计算），就是一年，风险难以估量。所以他先暂时搁置了这个计划，之后复制了代码库和数据库，并且成功设计出一款与众不同的产品，解决了后顾之忧（无需担心现有的用户会抢走企业客户这单生意）。我们提供工具，他们上线设计，创造大笔营业额。最终我们知道了什么是核心特征，并且将之整合到了核心产品中。原来需要 1 个月才能完成的任务，3 到 4 天就解决了。

　　一条重要原则是：只关心下一数量级。所以当你有 10 位客户时，不要想着为 100 万位客户提供服务，如何得到 100 位客户的青睐才是考虑的重点。同样，如果现有客户为 100 人，那么 1000 位就是下一个目标。这也验证着，需要乃发明之母，所以当你触及到强度极限时（Twitter 宕机画面就是典型例子），比如在 Teespring 每天晚上网站都会出故障，那就会先备有补救措施。要知道，团队的每位成员睡觉时都会把手机音量调到最大，然后把它塞到枕头下，所以一旦手机预警，我们就能尽快重启服务器，之后再回去睡觉。这一幕天天都在上演。但现实表明这是值得的，那些大难点、技术债务和漏洞都迎刃而解，我们的最终目标也达到了，产品的适应能力也增强了。这奏效了，公司也存活下来了。那些碰撞都只是速度问题，而速度在创业初期太重要了，简直可与生命媲美。

　　我最近学到一个小窍门，要常做费力不讨好的事情。世上没有什么奇迹时刻。它不是第一轮融资的惊险一瞬，也不是跨过里程碑后无需再做费力不讨好的事情的一刻。这是作为一家公司，你拥有的几大优势之一，而你选择放弃的一瞬间，这个优势就转嫁给了竞争对手（尽管规模比不上你的公司）。所以，在力所能及的范围内，你要尽可能多与客户交流，加快发展步伐，记住千万不要自愿放弃，那只会让你停滞不前。

　　为了负责到底，我会给你们我的邮箱地址。如果你们有什么问题，或者想要多了解一下 Teespring，再者想要定制T恤衫（手指交叉的）的话，发一封邮件给我就行。我非常乐意帮助你们，为你们排忧解惑是我的荣幸。

　　谢谢大家。

　　Q：是什么让您义无反顾地选择进入竞争激烈的T恤衫定制市场？

　　A：我觉得有两个因素。首先，我完全同意（你的说法）。在外界看来，自成立那天起，这就是个愚蠢的想法。人们总来说，“这主意烂透了。你为什么要这样做？”。而实际上，创立 Teespring 是因为我们遇到了“人生打击”。我们看到了一种需求，而它目前还未被填补。那时，我还只是布朗大学的一位学生，因为常去的一家酒吧要关门了而神伤，为此特意设计了一件“纪念酒吧”的T恤衫，最终挖出了一个商机。也正是因为了解到自己有难处，产品有市场适应力，并且试销反应良好，我觉得T恤衫定制在市场上还是有一席之地的。而难点确实是存在的，它是未被满足的需求。所以我总爱说，“仁者见仁，智者见智”，至于这项事业是否能做大，还要看人们是如何使用产品的，以及能不能把客户引上钩。