执行有效的招聘过程的5大步骤

　　作者：Doru Apreotesei

　　在游戏产业待了 15 年的我发现，没有什么业务会比招聘这一依靠口唇的服务更赚钱。

　　当你未来的老板带你参观办公室时他们可能会告诉你：“的确，招聘非常重要。招聘决定着我们如何维护公司文化和价值创造能力，同时也能够确保我们在市场有需求的时候能够拥有所需要的动力和灵活性，并最终在市场中脱颖而出。”

　　也许这一答案有点官僚主义，但是其理论且正中要害。

　　我们中大多数拥有招聘经验的人都在现实生活中经历过这种情况，即在招聘优秀人员的时候我们其实并不是很理解他们到底需要做多少工作，并且我们总是会自大地认为自己公司的名气足以吸引到优秀的人才。我们也经常会低估过滤过程和协商阶段，这种情况往往也会出现在应聘者已经开始在公司上班的时候。

　　不过我也还未看过有任何人认为拥有合适的员工毫不重要。但是许多人都不能有效吸引并招聘所谓的合适员工。所以我将列出我自己的一些实践结果，即不仅是关于“如何正确地招聘，”更重要地还包括“如何在游戏产业中有效地进行招聘。”

　　错误的实践

　　我会在本文后面部分列出一些“可行”的方法，但我认为应该先说些“错误”的过程。因为这些都是很常出现但却具有破坏性的做法。

　　不要“追踪应聘者的过去”

　　请相信我：当你在审核应聘者时，参与项目的数量和质量以及其它过去是最不值得你追踪的内容。原因有很多；因为很多人会在简历里撒谎或夸大自己过去的经历，并且许多项目的成功也不只是因为他们个人的原因等等。你不能只是凭借良好的过去经历去给予候选者符合他们期望的高薪酬，所以即使候选者在简历中看来很优秀，你也该清楚自己的工作才刚开始。实际上比起一些新人，那些有着自身经验的人可能更难融合到你们的项目中—-因为他们往往更加刻板并且总是会拿经验说事。

barack-obama-and-faker (from gamasutra)

　　不要只是执行简单的预算

　　当你在分配时间，努力和资源于招聘过程时，如果你不能有效考虑所有元素，你便需要面对一些糟糕的结果。有时候过度简化的模式还不如没有模式，因为它可能会扭曲你的期待并导致你做出糟糕的决定。而高估 10% 的招聘率将导致你们生产率的失衡。

　　招聘人员往往不能去请求代理机构的帮助。因为要求应聘者在第一年年薪的基础上支付 15% 至 20% 的佣金是非常昂贵的。即假设应聘者一年的工资是 4 万欧元，那么他们就需要交出 8 千欧元的佣金，这真的是一笔很大的数额！

　　让我们假设招聘者每年的薪酬也是 4 万欧元。如果需要以昂贵的代价通过外部代理获取应聘者的话，我们可以假设招聘者只要多投入 2 倍时间的努力便能够获得同样优秀或者更优秀的应聘者。这可是价值 8 千欧元呢！

　　关于这一模式存在一些问题：

　　在特定时间内找到适合特定角色的特定应聘者是不可能的。我便曾遇到过这样的情况，即即使求助于外部代理，我们在好几个月后也未找到相符的应聘者。这意味着招聘者需要花更长时间去寻找应聘者。

　　并不能保证招聘者的时间投入便能够获得有效的结果。我指的是我们是与多家外部代理进行合作。最终，他们中只会有一家代理找到合适的应聘者并获得佣金，其它代理可能都是“无偿”服务。这也将进一步复杂化每个雇佣者的工时陈本。

　　应聘者经常拥有时间窗，如果你所撒下的网太小，你可能便会漏掉许多人，因为他们可能更早就找到适合的工作。就像我们之前在瑞典曾说过的，这是一种“愚蠢的节俭”，即你现在虽然省下 1 分钱，可能之后你便需要多支付 1 欧元。如果你认为支付给代理 20% 的佣金过于昂贵，那请想想你的引擎团队将闲置 2 个月的时间去等待你所承诺的首席技术官的上任会是怎样的情况。

　　正确的做法

　　步骤1：准备

　　这点并不让人惊讶，即在你开始投入时间，努力和金钱去为你的公司招募人才前，你需要进行长时间的计划。每个公司需要计划的分量也各不相同，也许你们是一家刚开始的全新工作室，或者你们只是计划添加一支全新项目团队或成员。所以基于这点，你将需要做这些事。

　　明确你的雇佣需求

　　你们需要雇佣什么角色的员工，为什么？你需要多少这类型员工？是面向哪个项目？该项目需要花多长时间？你需要新雇员在多长时间内完成任务？如果他们不能按时完成任务，你需要延长多长时间？与其它项目中的其它角色项目相比，这一角色为什么更加重要？这些都是你在进入下一步前需要认真问自己的问题。

　　明确你的雇佣限制条件

　　雇佣限制条件既包括之前提到的外部代理，也包括工资级别，搬迁计划以及其它激励因素，还有你可能需要的任何技术或资源。你可以换种方法去看待这点，即“我们需要怎样的工具去明确并吸引合适的应聘者”，而这一问题往往与你的公司的业务现状相关。基于像“只雇佣最出色的人”等抽象目标看起来似乎是一种合理的前进方式，但你会发现这并不能有效地帮助你专注并明确一个策略。你应该着眼于为你的公司或项目雇佣一个真正合适的成员。

goal-setting-to-lose-weight-weight-loss-tips-from-downsize-fitness (from gamasutra)

　　有条理

　　我已经看过许多人搞砸了这一步。我便看过一家工作室将所有应聘者信息都保存在部门总监的计算机里，他们与应聘者之间的所有交流都是通过电子邮件完成。

　　从管理角度来看这是没有规模性的。该公司想在一年内雇佣 30 名成员。尽管这符合他们不断增加的劳动力规模，但他们却需要为此进行更多的工作分配。也许这么做能够加快任务的完成，但他们也会因为过于混乱而迷失在周转周期中。

　　在我明确了情况后，我决定设置一个基于定制且简单的工作流的售票系统，即我们已经用于其它项目中的工具。它非常有效，每个应聘者都将拥有自己的票，并且将按照他们的专业领域以及即将合作的团队进行划分。这里也将添加评论功能，并且我们将通过电子邮件了解到什么时候有全新应聘者，评论等。该系统也可以附加简历和其它相关文件。更酷的是，HR 和招聘经理能够在数据库中看到每一个应聘者并可以告知他们是否适合某一团队。这种透明度是“有机的”口头招聘所不具有的。

　　还有很多工具能够帮助我们做到这些。例如不需要太多配置的整套人力资源管理套件，并且它所涉及的范畴不只是关于招聘；它们还包含一些人才管理工具，而价格也理所当然很高了。不过这都将取决于你的需求和条件。如果你的预算不够，像 Trello 等工具将比只是发送电子邮件带给你更多帮助。

　　相信我，请一定要尽早设置妥当。

　　第二步：识别与吸引

　　下一步你便要开始将真正的应聘者带进你所设置好的框架中。为此你需要找到他们或想办法让他们找到你。

　　不管怎样你都需要为此投入更多时间和努力。这不只是意味着你需要明确你需要执行的任务，这同时也意味着你们必须在这时候攻占雇佣市场并安抚公司不断增长的野心。

　　你会发现在今天尝试着去吸引拥有主机和第一人称射击游戏创造经验的关卡设计师所具有的挑战与 5 年前大不相同。如果你之前使用的是 Unity 引擎，但却希望之后使用其它工具，你便需要注意“程序员”与“Unity 程序员”是不同的。后者在离开 Unity 生态系统后的作用便大大降低了。

　　确保你的工作说明包含如下内容：

　　工作名称：（游戏邦注：如“内容或关卡设计师”）

　　任务：（不管项目是什么，该角色的总体目标是什么？他们需要带给团队和公司怎样的帮助？）

　　项目：（如果能公开的话。至少告诉他们项目类型和平台。）

　　典型的任务：（不管是较常见的还是较特殊的。）

　　应聘者介绍：（之前的经验，业绩记录等等。不要错过找到拥有相关技能人才的机会，特别是当这一角色非常小众时。如果你正在寻找一个现场运营经理，你便不应该错过那些过去曾接触过参数和品牌管理的应聘者。有些这样的技能是无价的，这比一些常见的节能更难培训出来。）

　　最后，你应该把握机会去推销你的公司，而不只是推销职位。如果你所聊的都是你们希望应聘者所做的每日工作，你便很难得到他们。因为很多优秀的应聘者都不希望改变工作，但却愿意改变环境，或者说是文化。

　　所以你最好能够别出心裁，即尝试着去尊重你的应聘者。我们中的任何人肯定都不希望听到“努力工作”这样的字眼吧。这并不能告诉对方你所提供的环境是怎样的。要记住，应聘者是游戏开发者。他们清楚目标和动机。所以请向他们解释在你们公司中怎样的行为才是“对的”以及你创造了怎样的激励系统。即是否存在基于表现的奖励结构？加班是否有薪酬？是否会提供“无尽的”假期？是否有同事业绩评价？人才管理系统是怎样的？只有这些内容才能真正将你们公司与其它游戏区分开来。

　　第三步：评估

　　因为其中所包含的元素，这是所有步骤中最难的。首先，对于你花费在每个应聘者身上的时间是有限的，更别提应聘者希望获得评估的时间了。就评估时间而言，你必须做到合理安排时间。需要对硬技能和软技能安排多长测试时间？审核应聘者和鼓动应聘者又要安排多少时间？

　　我不敢保证对此存在一种最完美的做法。但是我能够利用推销术和原型实践有效地将评估流整合在一起。

　　步骤3–1：面试

　　最初的面试是在应聘者和招聘者之间展开，并且将作为一种基本审查，即检验双方之间的交流，即彼此间的交流是否默契，是否会产生化学反应等等。这同时也是让双方提出对于工作说明和简历中感到困惑的问题的机会。

　　如果你之前曾进行过招聘工作，你可能会想“到目前为止一切都很正常”。但这里可能出现转折：即我刚刚提到的内容在交谈中的比例不应该超过一半。除非你们已经达成一致意见，否则关于交谈的重点应该是招聘者想办法让对方对这份工作，项目和公司感兴趣。

　　对于某些人来说这可能是违反直觉的。难道我们不该严厉地对待应聘者吗，即尝试着避免在他们身上浪费时间？当然不该这样。现在的我们需要努力奉承应聘者，因为在评估的下个步骤里我们将要求他们执行几个小时的无偿工作。相信我，很少有应聘者会心甘情愿做这些事。

happy-woman-leaving-an-interview (from gamasutra)

　　步骤3–2：远程测试

　　对于远程测试，我们的标准框架如下：

　　该测试必须能够创造一些可交付的成果，即需要应聘者在工作中完成的任务。例如设计师所需要遵守的规则，结构和设计，美术师需要创造的图像以及程序员需要编写的代码等等。

　　该测试必须具有广度与深度。即你必须从应聘者的回答中获得基本信息。而为了做到这点，你为游戏/关卡设计师所编写的设计测试问题就必须具有理论性和抽象性。同时还需要一些更具体的内容，所以你便需要为此创造图表和模型。

　　除此之外你还需要拥有一个分数系统，即比起“肤浅”的答案，更有“深度”的答案能够获得更高分数。这也适用于实际任务。让我们假设你的程序员测试便是让他们在 Unity，Unreal 或 CryEngine 上复制游戏《Pong》—-那么你便可以且应该将这一测试分解成一些基于不同分数的部分。他们是否有限使用了正确的功能？他们所编写的代码质量如何？可读性怎样？他们是否使用了占位符？你也可以使用同样的方法去测试美术师和其他角色。即你只需要确保能够尽可能测试更多无法达成一致的可能性。从某种意义上来看我们使用了合适的原型创建方式。

　　同时你也需要考虑传达每个问题或任务的价值点数对应聘者的影响。我个人便选择不这么做，因为：

　　测试应该是具有时间限制的，那些错过时间的应聘者应该被判定为不合格或因此遭受惩罚。时间限制能够提供给你评估不同候选人的基线，如此你便无需基于时间消耗去衡量结果。这对于应聘者来说也更加公平；因为资深应聘者的时间往往比新手们更加宝贵。时间限制同时也能够帮助你判断应聘者是否足够稳重。他们会在哪个部分投入更多精力？这也是我并不会暴露每个问题最低/最高分数的原因；我更希望隐藏分数去鼓励应聘者们，但我同时也认同其他拥有不同看法的人。

　　在测试时，你不应该忘记“元”层面。即应聘者对于接受测试有何反应？他们是否会生气？他们是否乐意？他们对于你想要创建的文化有何反应？如果他们应聘的职位是招聘经理，你是否相信他们能够正视这一职位？如果他们认为自己过往经历便足以为自己说话，那这是否能够表明他们对于招聘事宜的看法？

　　必要的话你还可以提到这点：测试应该由相应的专家进行评估，而不是“制作人”或其他公司高管。

　　步骤3–3：现场评估

　　有些公司只会邀请部分人亲自上门面试。他们认为这是更加人格化的核查，即能够在将其招入公司前更好地判断彼此间是否能够产生化学反应。

　　而我的做法有点不同。在我的招聘过程中的第三部分便是进行现场评估，而这也与之前的步骤一样重要。我认为这部分本身就是一种测试，当然了这也是有关化学反应方面。而你也必须确保能够尽可能符合应聘者一天可能做到的标准。

　　我尝试着在现场评估中遵循以下结构：

　　1. （10:00–11:00）介绍和后续安排。应聘者将被介绍给那些他们将在今天一整天一起工作的人。比起只是聊天或彼此介绍，他们可以在这时候聊聊远程测试。即使是一名成功的应聘者在这时候也有可能因为压力而不能拥有完美的表现，所以这便是观察他们如何对同事以及合作者的反馈做出回应的时机。

　　2. （11:00–12:00）描述并讨论项目。在这里我将向应聘者展示他们将致力于怎样的游戏中，其中的愿景和挑战是什么以及他们应该创造出怎样的成果。我会在这时候尽可能提问更多开放式问题以观察我们彼此间的合作是否默契—-甚至是在测试非设计师角色时。我非常希望看到所有人都是朝着同一个方向前进，所以我希望看到如果让应聘者使用自己的设备的话他们会如何创造游戏。而他们的愿景与我们的愿景间存在差异不一定是坏事—-我们还可以从中了解到更多东西。这里存在的一个重要问题是，我们是否能够轻松改变应聘者的愿景？如果应聘者在处理有效反馈时过于固执且死板，那只能说明他们还不够成熟。

　　3. （12:00–13:00）午餐时间！尝试着在这期间组成团队并去了解彼此。如果他们都是外国应聘者，那么这便是了解文化差异并感受前往其它国家工作所存在的挑战。

　　4. （13:00–15:00）任务分配。应聘者将获得一个与自己的角色以及所参与的项目相关的任务。举个例子来说吧，一个系统设计师将需要设计一个全新功能或重新设计一个现有的功能。一些致力于内容设计的人将被要求重新配置游戏中的某一部分以确保它能够更顺畅地进行。作家将需要重新编写一个过场动画的互动对话，同时还要保持统一的分支数量。你可以发挥自己的想象力，但这些工作其实都是针对于你的项目和工作室。你必须记得这只是一次练习，他们并非想要从你身上获得“免费劳作”。相反地，这将能够评估应聘者的方向选择，工作结果并最终将这些内容呈现在客户和同事面前。

　　5. （16:00–17:00）展示。这时候应聘者将展示他们的想法，决定以及与一群组人创造的结果—-最理想的情况是与那些基于相关学科的人一起共事。在这里你将接受测试的是展示和交流技能，以及如何对反馈做出反应（甚至是那些直接且严厉的反馈），并且这是最接近你每天与团队的日常工作的部分。

　　这部分存在缺点也有优点。如果你没有完整的一天时间，你便可以将过程减半。

　　我听说过有些公司会让预备应聘者参与一个长达一周的付费项目。而这么做不仅不现实，同时也是不可能的。因为如果应聘者现在还有其它合同约束，他们便不能够做这样的事。也就是说这种“模拟”非常接近真实的个体合作。

　　步骤4：提供工作

　　最后我们将到达提供工作的阶段—-这也是我认为有些公司并未真正重视的阶段。很多公司都会只是将这些应聘者留给 HR 或其他负责雇员合同事宜的人，但相信我，你的工作还没完。

　　这里的要点是，一旦你决定雇佣这名应聘者，那可能是因为他/她在这一折磨人的过程中证明了自己的能力。而有可能在你们之前他们已经收到了来自其它公司的 offer。此外，当你已经获得了关于这些应聘者的相关信息后就不要再丢给他们一个“标准”offer。现在的你应该已经足够了解他们，所以比起一个明确的起始日期你其实可以呈现一些更诱人的内容。即比起较高的薪酬他们是否有可能受到像奖金这样的激励因素的推动？他们是否希望比其他应聘者更频繁地飞回家与家人见面而你能够给予他们这样的帮助？有些应聘者有可能比其他人更看重这些要求。而如果你能够主动向他们提起，他们便会非常感激你。这说明你对他们足够关注且非常看重他们。

　　还有一点需要考虑的便是，在审核期间，你比其它公司更深入地了解了这一应聘者，同样地应聘者也更深入地了解了你，这便是之前那些工作的重要性。比起只是与 HR 进行交谈，接到来自之前在现场评估中扮演“黑脸”角色的工作人员的友好电话会更让应聘者开心。

　　步骤5：培训和上岗

　　我们终于完成任务了！应聘者接受了我们的 offer，一切都很顺利不是吗？最困难且最有压力的部分已经结束了。现在你的招聘列表上已经减少了一个人。但显然这并不是重点。

　　的确，过去的我便错误地认为投入时间去找到合适的应聘者我便不需要再培训他们了。但这却是错误的。之前的评估过程只是在判断他们潜在的生产力以及与团队成员的匹配度。但当他们真正投入工作时这些东西却不一定靠谱。如果你忘记这一点的话你就危险了，特别是现在你已经关闭新申请通道并且已经拒绝了许多符合条件的应聘者。而如果要再招人的话你便需要投入大量时间，所以你最好确保选中的这个人能够有效工作，或者至少你能够尽早发现任何不匹配的因素。

　　不管你与新员工的接触频率如何，当你面对的是进入公司还不到一个月的新员工时你都应该在这一基础上乘以二。提供给他们足够多与你交流的空间。了解他们对于在你的团队中工作的想法以及期待。如果他们来自海外，一定要了解他们是否存在文化冲突。如果时间允许，请一定为国外雇员编写一份“新人指南”。在里面解释清楚像保险，银行账户，租赁/购房市场等你认为对方理所当然会知道的内容。当你在新雇员报道后的前几个月真正关注于他们身边一些“微小事物”时，你便会惊讶于他们对于你的忠诚度。

　　忠诚度非常重要。让我们正视这点—-一个严格的审核过程比只是扫一眼简历，进行电话面试并按照直觉去提供一份 offer 能够带给你和你的团队更多帮助。当然了，你会因为正视这一过程得到更好的结果，但如果你因为不能提供给他们有效的培训而失去他们的话，这一切便都白费了。

　　所以你应该重视这整个过程。因为对于任何招聘过程的最佳衡量标准便是一个角色的更换频率以及它能够帮助我们真正的工作，也就是游戏制作节省多少时间和精力。