转载

从“百团大战”到婚拍再到家居服务 O2O不烧钱的终极秘诀在这里

从“百团大战”到婚拍再到家居服务 O2O不烧钱的终极秘诀在这里

  蚁匠创始人林念龙:做共享经济巧用众包不烧钱

  提到 O2O,我们不得不想到一个概念,就是共享经济。共享经济指人们公平享有社会资源,各自以不同的方式付出和受益,共同获得经济红利。这和 O2O 线上与线下打通资源有着本质上的一致性。此种共享更多的是通过互联网作为媒介来实现。在中国这样一个人口众多的社会,发展共享经济的意义更是非凡。

  2010 年,24 岁的林念龙以创始团队成员的身份加入了团购网站 24 券,团购烧钱之疯狂惨烈,让林念龙印象深刻。他眼看着 24 券迅速扩张到 200 来座城市,再看眼看着它在千团大战中第一个倒下。

  2014 年,打车和外卖 O2O 公司的烧钱大战进入白热化,林念龙创办 C2C 婚拍平台“婚趣网”。2016 年 1 月,家居服务 O2O 平台蚁匠获得e袋洗共享基金 1000 万元天使融资,互联网老兵林念龙的新使命是用共享经济模式,改变传统的家庭维修、家具安装和家居养护行业。2016 年 4 月 6 日,林念龙在不烧钱的 O2O 系列活动中与大家分享“共享经济平台如何避开烧钱大坑”。

  >>>> 避开烧钱大坑方法一:创业者在共享经济中用众包方式替代实体经营

  Q1:对于共享经济你是怎么看的?什么样的服务算是刚需高频呢?为什么考虑从维修这个品类切入?和其他品类的共享经济模式相比有何利弊?

  林念龙:现在社会资源越来越匮乏,尤其这几年很多行业产能过剩,钢铁、水泥这种产能过剩导致经济高速增长的时候必然会有一个疲缓期。这种社会环境下国家鼓励去利用再生的社会资源,尤其是闲置的厂房、闲置的人力、闲置的服务等共享这些资源。

  共享经济第一个很明显的特征,就是要把原来闲置的东西分享出来;第二是提升整个社会的效率,进行供方和需方的撮合;第三用户需要有一个需求的旺盛,并且可以规模化,可以集中化生产的,或者来集中化服务的,共享经济需要具备这三个条件才能够做成创业的事情。

  在过去的生活当中,共享经济做的不错的案例,国内的滴滴专车和 Uber,以及和住相关的 airbnb,途家和小猪短租,还有我们的兄弟公司e袋洗,让广场舞大妈取送衣服,这些都是属于共享经济的范畴。

  为什么我们选择维修切入这个行业,这个行业有三个特点:第一没有巨头,这个行业以前极度分散;第二行业本身标准化程度足够高,水龙头有没有修好,灯泡亮不亮,用户通过肉眼就可以判断出来,不需要很强的主观意识;第三维修市场是属于家装、家电、家具的后市场,上下可延展性特别强,它是万亿级的市场。

  同时,这个市场的盈利模式也很好,我们测算过它的毛利体系以及未来延展的商业模型特别棒。这个行业优势特别的明显,我们做调研的时候发现用户的场景不需要再造,原来该怎么上门维修还是怎么上门维修;供给端特别的丰富,物业师傅下班以后没什么事干了,这个行业光北京就有 15 万的师傅,做这个市场不用担心供给方不够的问题。需求端需求非常旺盛,痛点非常明显,原本的物业也好,路边的维修店也好,厂家也好都没有能够很好满足用户的需求。

  Q2:在获客方面,蚁匠有没有“不烧钱”的秘诀?对于创业公司来说,B端和C端同时起步并不容易,你是如何协调这两方面的?

  林念龙:首先说到不烧钱这个词在目前是蛮敏感的,也是我们今天聊的主要话题。我们不会养自己的师傅,像滴滴和 Uber 一样不会有自己的车,如果说自己去做这个产业链就是烧钱的无底洞了。

  共享经济一定不可以自己去涉及实体经营这个产品。在获取用户方面我们目前还是有一些不错的想法,我们现在发动了在平台里面上千的师傅去扫街,北京已经扫了 10 万个商铺,有2-3 万个商铺接受过我们的服务了,这些商铺它本身就是我们的用户,师傅帮我们扫完商户会在店下留下“禁止吸烟”和“节约用水”这种广告式的留存。

  我们的投资方e袋洗在北京有数百辆三轮车,e袋洗三轮车每天会拖着我们的广告满大街穿梭,这是一个非常好的移动广告。另外e袋洗在全国有数 10 万的广场舞大妈去取送衣服,取送的产品里面广场舞大妈可以进行推荐,这些都是我们很好的资源和流量的入口,获取流量几乎是不大花钱的,也就是推广和获客也是可以众包化,用共享经济来实现。

  对于B端和C端的差别,B端其实就是一个大客户销售能力,天猫上面的大卖家,淘宝上的大卖家,红星美凯龙,线下实体家居建材的销售,完全是比大客户销售的能力,这个行业比我们做团购的时候简单多了,团购的时候要磨一个全国连锁,比如万达的电影票,俏江南的中餐,跟他们上门谈折扣挺费劲的。

  Q3:目前蚁匠的盈利模式是什么样的?关于盈利模式,蚁匠打算在单量达到多少的时候收取佣金?除了收取佣金之外,还打算做哪些延伸服务?

  林念龙:盈利模式还是比较好的,第一首先是佣金,现在行业内包括滴滴在内都是流水的 20%,未来是一样的策略。

  第二我们在集采上也有很多的毛利,我们自己师傅去买一个插座或者开关大概要 15-20 块,我们集中去采购一次一万个,成本在5-6 块。

  第三家电类会有一个延保的服务,我们给他们提供一个延保。

  第四用户觉得东西修不好,我们有回收的服务,国家会给相应的补贴。不喜欢了的旧物可以用户二次流转,出售给租房的用户,尤其家电和家具类。

  第五是保险,我们生活当中有一个大的保险公司就是物业公司,每年物业公司会收取物业费,北京一般的小区是 2000-3000 的,物业费就是所谓的保费,但是物业很多没有尽到保险理赔去维修安装的职责。未来领域的保险是可以介入的,现在我们行业内通用的是对于一个房屋 800 块钱左右,一年所有的维修都会包。目前我们已经从维修切入到安装、家电的清洗以及翻新,翻新主要是指的是旧房子的吊顶、墙面、地面,厨柜的翻新。

  Q4:目前蚁匠有哪些数据可以分享?往后的数据增长,蚁匠打算怎么做呢?

  林念龙:目前蚁匠的平台上有一万个师傅,有 70% 左右是物业全职工人来我们这兼职做师傅,我们周末的时候订单高峰期一天有 3000 多单。

  Q5:e袋洗的 Share VC 投资了蚁匠,e袋洗在社区服务的布局是怎样的?蚁匠在其中是什么角色?

  林念龙:e袋洗本身是一个洗衣是品牌,小e管家是家庭服务平台,在小e管家上面有很多类目。洗衣、维修、保洁、学车、产后修复、回收、陪爸妈、接孩子、绿植和鲜花等很多的服务,小e管家希望通过这样的多项服务去黏住一个用户。蚁匠是小e管家阵营非常重要的成员。

  >>>> 避开烧钱大坑方法二:不要急于用资本去换时间和空间

  Q6:跟同赛道的玩家相比,蚁匠最大的优势和竞争壁垒是什么?

  林念龙:蚁匠的壁垒有三个,第一是我们本身用户女性偏多一些,大家知道和颐酒店事件闹的比较火,我们希望给用户提供更安全的保障。

  1、师傅全部是实名制的,在线是统一着装的真人头像,他的身份证号码全部必须从公安局过一遍,有备案的;2、我们会给师傅和用户上双向的意外人身伤害险;3、我们希望用户通过 APP 聊天功能以及未来的 170 匿名电话跟师傅进行沟通,避免漂亮的女性用户事后被骚扰,多维度为用户提供多方面的保障。

  第二是产品技术,类似于像滴滴和 Uber 一样,撮合系统,即派单(抢单)机制这是我们很核心的技术壁垒。

  第三是服务深度,师傅未来能够以厂家服务质量,类似于海尔和联想这种级别去服务,进门之前必须戴工牌,穿工装,带鞋套,不使用用户的洗手间,尤其是女孩子的洗手间。师傅在整个服务过程中能够完全遵守标准化流程,从进门开始到用户支付完成之后有评价系统,师傅有违规会被扣分,我们一样是 12 分,扣完了会学习,学习完之后交保证金再上岗,用户投诉师傅非常的恶劣,这个师傅经我们核实非常恶劣,会被我们拉入黑名单,把这个黑名单分享给同行。

  Q7:结合经验来说,您是如何走过团购烧钱阶段的,从中获得了什么样的经验教训?

  林念龙:我们看一下两次资本比较疯狂的时候,一个是 2011 年的团购,一个是 2014、2015 年外卖和打车两个比较烧钱的领域。

  2011 年的时候,团购为什么很烧钱,团购的模式决定了它需要在全国各地每个分公司配很多 BD 去拉这些商户入主,每一个套餐一般是持续季节是三个月,最长不会超过 6 个月,每当一个套餐结束之后,BD 人员需要跟商家重新谈一个套餐,团购本身它的模式决定了在人员上是非常庞大的地推团队,团购最烧钱的是在人力成本上面。今天的美团、糯米,他们最大的成本其实还是在整个分公司的运营和人员的开支上。

  2014 年打车和外卖为什么很烧钱,是腾讯和阿里移动支付大战,补贴烧钱是为了培养用户移动支付的习惯,外卖是为了抢上门入口。滴滴是特殊的例子,Uber 在全球也只有在中国才这样疯狂补贴烧钱。烧钱补贴,本质是花资本换时间和空间,本身是好事,烧出了 200 亿美金的滴滴,移动支付习惯也培养起来了。只是后来很多人以为这个模式可以复制到别的 O2O 行业,跟风学滴滴,可是滴滴真的是个特殊的例子,不可能复制,也不可能发生第二次支付大战引来腾讯和阿里疯狂投入资金。

  回到创业来讲,我对烧钱非常谨慎。我们做蚁匠,不会自己去养全职的师傅,这个成本太大,也不是产业必须。另外,补贴对我们不适用,维修和安装是刚需,且需要场景,更像 airbnb。用户不会因为 airbnb 有补贴就去旅游,然后买 airbnb 的服务,反之用户要去旅游,住宿是刚需,没有补贴,也会购买住宿。同理,用户也不会因为蚁匠有补贴就去叫我们的维修安装服务,家里东西坏了我们没有补贴用户照样需要我们的服务。所以,烧钱未必可以换时间和空间。

  站在创业者看投资人的角度,当资本环境不好的时候,我们可能就要省着花钱,快速验证商业模式,需要自己有一定造血能力;当资本好的时候,我们可能会利用钱去换加速度,让自己在竞品中跑得最快,内功做得更扎实,品牌做得更强大些。

  O2O 到今年发展了六年:2009 年的金融危机造成资本寒冬;2010 年团购崛起资本回暖,2011 年比较疯狂;2011 年 11 月拉手上市失败,又进入资本寒冬,持续 2013 年上半年;2013 年随着去哪儿和 58 上市,资本回暖,2014 年打车和外卖烧钱补贴,又疯狂起来,O2O 跟风潮席卷中国;2015 年底,又进入寒冬。O2O 伴随着资本潮起起伏伏,三次寒冬和两次盛世,寒冬里也没有我们想像的那么恐怖,资本好的时候融到钱没有什么好高兴的。外界的环境就像春去秋来的四季变幻,我们作为创业者还是得把心态放平,赛道选对、模式想好、团队练强和业务内功扎扎实实做好,这个才是根本。反之,投机和跟风一定是没有机会。

  Q8:作为一个多次创业者,之前做的创业项目的经验可以和大家分享一下吗?

  林念龙:前面和大家分享的是关于商业模式、技能的问题,现在分享的是一些道德层面的感悟。最近有一篇文章特别火,《创始人和 CEO 要经历的,是那些让你躲起来或者干脆让你去死的时刻》。

  创业其实就是让创始人慢慢学会去控制自己的情绪,尤其是恐惧,让内心变得强大,让情绪变得更成熟的过程。创过业的人都经历过这样的时候,没钱时候被房东催交房租、被工商税务查、商标侵权、被对手黑、高管离职、被离职员工撕逼……我之前也经历过极度苦逼的时候,现金流快要断了,交不起办公室房租,发不出工资,随时面临资金链断裂和团队解散的危险,压力和恐慌的情绪随之而来。但是信念在,使命感在,立刻想办法,感召房东把半年付改为月付,感召团队少拿点工资,争取时间去想办法。

  当被压力和恐惧的情绪笼罩的时候,首先要拷问自己的灵魂是否输得起,输不起就不要创业,输得起就继续战斗,使命感是什么,用户价值是什么。然后,面对命运,命运就像橡皮筋一样,你被拉的多低,第二次才能被弹的有多高,在低点是为了更高,甚至今天越低未来就越高。解决了情绪,才能回到正常心态去想突围的办法。

  我相信群里面有很多创业的朋友和我一样经历过这样的起起伏伏很痛苦的过程,这个过程让我们克服恐惧,无时无刻不跟恐惧做斗争,在斗争中让内心变得强大。任何一个企业,不管外表看上去多好,把皮揭开之后都是千疮百孔,危机四伏,习惯压力,习惯这种创业的常态,甚至喜欢这种不断有挑战的感觉。

  第二点是求认可。求认可和证明自己是人的本能,我们都会陷入到本能里面去,人总喜欢把自己最光辉的一面展现给人们,当自己不被别人认可的时候,我们通常会用语言去辩解,用行动证明自己是对的,别人是错的,这是人的本能。证明自己可以保护自己,可以让自己在危机面前舒服一些。前段时间有一篇文章特别火,大致意思是,airbnb 早期融资困难,没人投资,被 7 个人投资人拒绝了,今天 airbnb 很牛了,这 7 个投资人被打脸了,自媒体抓住大众的“求认可和证明自己”的心理,这边文章刷爆了朋友圈。Airbnb 的创世团队绝对不是大众这么想的,他们的格局都比这个高,否则 airbnb 做不到今天这么大。创业就是要不断克服这种求认可的本能,上升到用户价值的层面,才能真的作出对社会和用户有价值的产品来。求认可,焦点在自己身上;用户价值,焦点在产品上。所以,其实我们每个人,都没有我们认为的那么重要,尽可能不要把焦点放自己身上。

  第三点的感悟是作为创始人或者是 CEO 来说,需要更多的时间去独立思考,而不是去救火。我们在创业早期的时候会面临着靠自己去做事,靠做事能力去吸引人,但是吸引那些崇拜自己能力的人,这些人通常比自己的能力要差。到一定的阶段是需要靠人格魅力去吸引比自己更厉害的人,懂得分享,人聚了财就散了,财聚了人就散了,回到做人的高度上来,思考比做事更重要。

  >>>> 避开烧钱大坑方法三:初创公司要比巨头花钱的效率高

  Q9:可以给我们详细说说,什么是“巧秒地花钱”吗?

  林念龙:前面说了团购是因为养了庞大的地推团队,这是在供给端烧钱;打车是补贴用户,在需求端烧钱。我们蚁匠不用在供给方和需求方进行双向烧钱,因为本身就算一个撮合的生意。

  真正的共享经济是 Uber 和 airbnb,都不是那么烧钱的。先看供给方,不管是 airbnb 还是我们,用的都是闲置资源,本来就是空着的,对于供给方来说,只要有收入就 OK 了,他自己对收入不那么敏感,如果是自己直营的话,对收入是很敏感的。Uber 对收入也不是很敏感,因为这对他们来说是个业余的事情,有自己的工作,对 airbnb 来说本身就有收入,自己房子空着。

  供给方一定是提供一部分资源,而不是百分之百的资源,所以我们也是一样的。我们 70% 的师傅在物业里是有自己的工作的,每个月都有自己的正常收入,然后再拿到额外收入。先看供给方的需求结构是什么。从需求方用户属性来说,维修是需要一定场景的,但是打车和外卖是不需要场景的,今天便宜就打车,补贴满 20 减 15 就订餐,维修来说补贴不管用,对用户的补贴是没有太大效果的,所以补贴对我们这个行业不那么实用。

  在共享经济中推广获取用户的行为也把它众包化了,共享化了,我们的推广人员现在第一有自己平台上的师傅可以当推广员,本身就可以帮我们去扫街做地推,用订单的流水和额外的收入去激励他;第二e袋洗有很多的广场舞大妈,也是比较闲的人,在跳广场舞的时候或者上门去取衣服时,可以推广,也都是有佣金的,包括未来我们和中介公司去合作,这些经纪人也是会成为我们的众包人员的。

  凡是他们本身有自己一份收入的人,都让他们成为我们的推广员。凡是有上门类服务的推广人员都可以成为我们的推广员,也就是说让那些有工作的人,有一定收入的人做我们的推广员,这个时候等于一份工作赚两份钱。长期去推广,每一单都会有提成,而且维修是每家每户都需要的。所以我们在供给和需求双方都是用众包的模式去解决了,这样我们本身自己负担不会特别重,自己员工团队也不会特别大,但是我们撬动了众包人员的数量,在供给端和需求端推广的中阶端,我们不烧钱,不补贴用户,这就不是一个烧钱的事情。

  但不是每个共享经济模式都是可以套用两边不花钱的套路,有的行业,资源稀缺是需要花钱去做深度的,尤其是供给方不足的行业,需要花钱去搞定供给方。

  Q10:作为太多没有钱的创业项目,在巨头大规模烧钱的情况下该怎么办?

  林念龙:巨头进入烧钱的领域,对行业来说是非常好的信号。当巨头大规模砸钱的时候意味着这个市场快成熟了,巨头投钱的时候,如果你是行业前三名的话,财务投资人也会疯狂追你。如果你的市场份额和用户体验足够好,不用担心自己没有钱,但是花钱的时候还是要谨慎,不能够花一些冤枉钱,你要证明自己花钱的效率比巨头要高,比对手要高,我们在任何时候活下去的根本。

  还有一个整合资源的能力,我们为什么不是特别烧钱的原因,我们在获取用户的时候想了很多巧劲,整合很多的闲置资源和人力。

  我们希望利用共享经济去撬动整个社会里面最小的单元,或者最小的毛细血管,让他们发挥长尾的效应,这个力量非常强大,这也是共享经济最魅力的地方,它不需要自己砸那么钱,用资源去撬动整个市场,这些个人他们的时间足够充裕,他们的人群覆盖范围足够广。

  Q11:共享经济进入的门槛并不高,很多都是通过烧钱形成自己的品牌。您说您的项目是不烧钱的,那您是如何做品牌的?

  林念龙:烧钱主要是针对于获取用户拉新,滴滴烧钱是为了养成用户习惯,而我们本身是属于这个消费场景存在。真正的品牌形成是靠用户从下单开始,你接单的速度足够快,师傅上门的速度如何,师傅在这个过程当中有一个用户的感知和体验。在 1 到 2 次的服务里面,用户会对品牌形成印象,这个印象会占据用户的心智区间,通过用户的心智区间的叠加会形成用户的品牌。我觉得烧钱不是形成一个用户品牌的直接原因,只是解决早期获客的问题。

  Q12:对于群内也在关注共享经济的创业者们,您有什么经验可以分享吗?

  林念龙:首先共享经济在中国其实还是需要慢慢去教育的,尤其是像民宿,房东和租客都担心人身财产安全问题。用户对民宿的共享经济认知和接受程度有限,供给方和需求方也都有一个认知的过程,airbnb、途家和小猪短租,都是花了很多时间和精力去教育市场的,在教育市场方面创业者需要一些耐心。

  第二,我们要看做共享经济背后真正带来的价值是什么。是真的提升效率了吗,还是我们只是为了套一个共享经济的壳子为了哄投资人,为了追风?拷问自己做这个事情是为了什么,这个问题想明白了,才不会掉到追风或者掉到盲从的坑里面去。

  第三就是要做好撮合的匹配,有的行业供大于求,有的行业供不应求,我们要把钱和资源放在更稀缺的一方,让供需更平衡。我们的行业是供大于求,师傅端花的钱要远少于在用户花的钱。供给和需求两端同时抓是最烧钱,因为这两边的量都非常大,对一般互联网公司来说平台类居多,平台类的话就是撮合两边的交易,要吸引两边的人,市场推广成本很大,可能还涉及到物流环节。在共享经济中至少要做到一方一定是要用众包模式去做的,不然一头都抓不住的话,就意味着你会花大量的钱再造一个新兴市场,这个是创业公司做不到的。

正文到此结束
Loading...