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全面建设生态型企业

最近几年 , 每次年度工作会我都会围绕一个主题做年度计划。 2014 年年度计划的主题是《全面拥抱社交化》， 2015 年年度计划的主题是《全面拥抱创新生态圈》， 2016 年年度计划的主题是《全面建设生态型企业》。我认为，生态型企业建设是所有企业应该追求的一种新的管理模式。生态型企业的极致是独角兽企业的自成长机制。对于很多非独角兽企业来说，不能做到自成长，需要尽量的生态化。

一、长城所为什么建设生态型企业？

我们长城所最近几年来都在向生态型企业方向探索，从社交化让员工融入更开放的创新环境，到创新生态圈，再到今年提出的生态型企业。可以说，我们在生态化方面步步深入。我们长城所作为新经济的专业咨询公司，一定要跟上时代的步伐。我认为，我们的步子可以迈得再大一点。

2015 年我们长城所抓住了十三五、创新驱动的机会 , 业务总额有所突破，这标志着长城所成为一个创新咨询的平台。我们在这个舞台上有更好的愿景，希望全体员工在这个舞台上都能发挥自己的智慧，制定更好的目标。 2016 年我们要适应新经济、互联网发展趋势，建设生态型企业。

我们长城所之所以要搞生态型企业的建设，就是为了把长城所打造成更好的创新平台，逐渐打破部门墙，项目的自主性更强，人员的自主性更强，有更多优秀的人才在这个平台上工作。

二、生态型企业与长城所商业模式的关系

我们长城所成立 20 多年，一路走过来很不容易。我们最早的商业模式是“一个平台，一套说法，一个标杆”。近几年，平台发展成为创新生态圈，说法越来越具有研发性，标杆变成精品，于是出现了一套新说法“创新生态圈、研发、精品、葡萄串”。

生态型企业和长城所商业模式的关系是社交化、创新生态圈和平台型企业这三个重点。

社交化。 社交化的核心是打造让咨询师快速成长，让精品脱颖而出的环境。三年以来 , 长城所社交化工作的核心的三张网：微博、微信、所内 INK 。微博是外部网。微信是客户网，不断向客户推送最新的研究成果，让客户更多的了解长城所。所内 INK 是内部网，通过这个平台，相当多的咨询师脱颖而出，这个平台锻炼了咨询师的提炼能力、分享能力和快速链接的能力。

创新生态圈。 2015 年，长城所的年度计划核心工作是围绕创新生态圈打造，形成了所级和部门级的生态圈基本架构。长城所的创新生态圈是围绕全国高新区的发展、中关村的引领作用展开。具体而言，是围绕长城所的三大核心业务（企业、产业、区域）和四大特色业务（创新化、信息化、全球化、生态化）来建设创新生态圈的。

平台型企业。 如果前几年，我们把合作伙伴当做业务平台， 2016 年我们应该把长城所也当做一个发展平台。在这个平台中，更多的是要打造长城所前后台生态圈。

三、生态型企业的三大特点

到底什么是生态型企业的内涵，我认为，生态型企业有三个特点：第一，平台；第二，开放；第三，流动性。长城所在向生态型企业方向探索，尽量形成自我学习、自我提升的氛围。企业成为数字驱动的企业，人员管理尽量简化。

第一，平台。 现在我们所里有很多平台，一个是创新生态圈，即若干和长城所共同创新的组织机构。我们长城所前后在生态圈也是平台，所里的 KMP 、 INK 都属于平台。最近这段时间，长城所的平台作用更多的体现在客户集中开发。以后，长城所平台更多体现在与不同区域和不同高新区的合作关系。

第二，开放。 部门之间要开放，打破部门墙，人员进行跨部门流动。所内 INK 是一个开放的平台，每个人不受职位的影响，都可以在平台上积极互动。所有的管理制度都应该调整，一切限制人自主性的制度都应该改变。

第三，流动性。 长城所作为一个平台，是让咨询师快速成长的平台，让人才脱颖而出的平台，要真正成为这种平台，就应该保持很好的流动性。高水平的人留下，一般的人流出。

四、长城所建设生态型企业的四大任务

为此， 2016 年我们重点做四项工作：第一，与外部建立创新生态圈，创新走高端；第二，在内部建立前后台创新生态圈，实现长城所作为发展平台；第三，建立生态型的信息化体系，实现数字驱动的企业；第四，建立人力资源开放流动体系。

第一，与外部建立创新生态圈。 这个已在第二部分论述，此处不再展开。

第二，在内部建立前后台创新生态圈。 长城所的前后台是北京总部和各业务中心的关系，北京总部是后台，各业务中心是前台。后台是给前台提供炮弹的，前台是用炮弹打大仗的。前台如果能打好炮弹，业务量就会大大增长。

第三，建立更加开放的生态化信息架构。 长城所的知识管理系统已经有了多年的经验， 2016 年工作重点是做 KMP 的数据驱动方面， INK 的开放共享方面。关于 KMP 的数据驱动，现在有三个重点工作，第一，项目；第二，人员；第三，业务。在这个三个方面，建立起以数据驱动业务的体系。关于 INK 的开放共享是成成所的原创，今年需要把共享在业务方面做更好的开展。