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软件的反重力定律

　　英文原文：The Law of Software Anti-Gravity

　　编者按：谁都想赢家通吃，但是对于绝大部分的创业者来说，定位某个细分市场要更加实际得多。不过也有人打鱼与熊掌兼得的算盘—我先从一个细分市场做起，然后再慢慢扩展到其他细分市场。但 Costanoa Venture Capital 的合伙人 Neill Occhiogrosso 认为，从低端市场慢慢做到高端市场还有可能，但是先做高端再做低端就几乎不可能了，他称之为软件的反重力定律。

　　万有引力定律的通俗版是这样的：上去的一定会下来（what goes up, must come down）。有个东西我喜欢称之为软件的反重力定律：做高端的的必不可做低端。

　　这 10 年来作为一名风投我已经目睹了很多次这种模式和反模式。我记得 2006 年跟 Brian Halligan（市场营销软件开发公司 HubSpot 创始人兼 CEO，VC）见面时，他把 HubSpot 称为是 “2 个家伙 +1 个唐老鸭”。那时候他们有一个产品，定位的是员工数 50 左右的小公司，每月收 250 美元。我们也见过一些初创企业和上市公司把时间、金钱和精力投入到推动低端市场上却没有取得成功。但本文并非对企业销售全体的控诉。我的投资组合里面大多数公司都是有合适的企业销售模式的。所以本文应该看作是对这一影响深远的决策的一次警戒性声明。

　　有些公司的设想是这样的，一开始先解决大型企业或者小公司的问题。然而，许多软件初创企业的胃口却要大得多，他们致力解决的是大中小规模的公司都会经历的问题。但是这样的话功能、流程就会非常的繁杂，围绕着核心客户群进行优先级排序是必不可少的，意识到这一点后，许多早期阶段的创业者做出了一个想要鱼与熊掌兼得的决定：我要先从市场的一头做起，然后慢慢拓展到另一头。

　　于是就引出了软件销售的反重力定律。从做大企业的生意做起然后想慢慢转移到低端市场如果说不是不可能的话也是非常困难的。但是从小公司做起然后慢慢做大却要容易得多—不是说这件事情很容易，而是说比前面那件事情容易。

　　下表算不上一份详细清单，但是里面包括了一些关键例子，从中我们可以看出，定位中小市场客户和定位大企业客户的公司的运营方式是如何的不同：

软件的反重力定律

　　销售

　　中小企业的销售：

销售代表不需要很有经验，使用交钥匙的销售手册
大多是呼入销售，通过电话即可完成交易
量高价低

　　大企业的销售：

销售代表必须有应对复杂买家和购买周期的经验
要培育和形成自己的销售线索—要有关系，消耗时间
量低价高

　　营销

　　中小企业的营销：

目标：通过漏斗获得客户并与之互动
促成自服务的预期和收入

　　大企业的营销：

目标：围绕着问题、背景、解决方案（内容、事件、案例研究）树立相关性的意识
通过销售流程的每一环节促成销售

　　工程 / 产品

　　中小企业：

功能必须符合 2/8 定律—全部功能可服务绝大部分客户
高度关注用户体验和易用性（尽量维持维系挽留的低成本）；跟其他系统的集成可以慢慢来

　　大企业：

如果单子足够大的话可以针对大企业量身定制功能
与相关企业系统的集成的重要性跟可用性（单点登录、合规性、安全、ERM）一样高

　　财务

　　针对中小企业：

预付的量及漏斗的斜率使得收入更容易预测

　　针对大企业：

大单子令预测难度增加—1、2 个大客户撤单就会导致季报变色

　　为什么从高端做到低端要比反过来做更困难？

　　首先，专注于中小企业的供应商在早期往往更小更精益。这一点似乎有违直觉。毕竟嘛，如果你能够招一位销售卖出 100 万美元的业务给大企业的话，难道你不能招 5 个电话销售员卖出 20 万的单子来实现同样的业绩吗？不幸的是，就我看到的情况来说，答案是否定的，因为无论单子的规模大小如何，公司都得从 1、2 个销售做起然后慢慢学习。随后，随着初创企业疯狂地把精力放在增长上，一旦你有了能胜任一个季度卖出数十万美元业绩的销售人员，投入到一支 SMB 团队所需的时间精力就很不划算了，因为这些人第一个季度顶多只能做几万的业绩。

　　而在产品线这边，简化一款复杂产品也是极其困难的。一边为中小客户简化一边又要为企业用户开发更多功能的话更是难上加难。我们都知道在任何背景下挤压成本和开支都是很难得。一旦一家公司开始压缩定制化、服务、部署以及个性化支持的成本时，你会发现挤压这些成本几乎是不可能的事，而单子小一点的时候是不需要支付这些成本的。这种做法几乎从来都不见效。

　　做高端做得好的是什么样子的？

　　一支有生产力的高速团队是可以逐步成长为拿到更大单子并且培养或招募到企业销售人员（可以很快自食其力的人）的，如果时机合适的话。

　　打磨产品成熟度，并以 SMB 为参考依据可为进入中端市场铺平道路，进而拓展公司对问题的理解并最终实现到企业市场的过渡。公司一般都会意识到，在进军高端市场时更高的价格点是商业模式（终极公式是 CAC：LTV 是否小于 1）发挥作用的必要因素。向高端市场进军时，这往往是一个首先捕捉一部分更大客户兴趣然后审慎地增加功能以满足其需求的过程。

　　尽早做出选择

　　到了一定时候创始人必须意识到，自己必须对目标细分市场做出选择—至少到了公司达到一定规模之后。定位哪一个细分市场的决策会对企业的各方面都产生重大影响—销售、营销、产品甚至财务都会受到影响。所以早点（尤其是在创业的早期日子）做出这个艰难决定实际上会在业务效率方面收获大规模的红利。

　　如果你想多读点高速销售模式和区域销售模式的对比，不妨看看 Ben Horowitz 的 “会会这位新的企业客户，他跟那位老企业客户很像”。要想了解如何自下而上进行颠覆，可看看 Clay Christensen 的颠覆性理论。如果对 Greg 所谓的 “动觉链（kinesthetic chain）” 理论感兴趣，那可以看看 Nicolaj Siggelkow 的论文。

正文到此结束