入华二十年 “索尼大法”如何才能重现辉煌？

　　5 月 18 日，索尼公司宣布注资主打人工智能技术的创业公司 Cogitai，使用深度强化学习和预测技术研发新一代人工智能科技。

　　Cogtitai 由马克·瑞恩、彼得·斯通、桑汀得·辛格·贝弗加创立，他们均在强化学习、机器人技术领域有深入研究。索尼希望将自己擅长的硬件技术与 Cogtitai 在人工智能领域的技术积累相结合，开发出能够真正改变世界的产品。

　　在索尼的发展史上，有过太多震惊全球的产品，特丽珑电视、Walkman、PlayStation（PS）等等。即便在人工智能领域，索尼早在 1999 年便发布了 AIBO 机器人，能够进行面部识别和语音识别，尽管这在当时看上去“没什么用”。

　　这些耳熟能详的产品曾是索尼引领一个时代的标志，也为索尼品牌注入了时尚、炫酷、高端的个性。这家公司曾创造出多个全球第一，也收获了很多人的青春记忆，以及大批拥护至今的索粉。

　　但面对激烈的市场竞争和连年亏损的压力，索尼改变了以往追求规模的策略，努力成为一家会赚钱的公司。在 2015 年好不容易扭转了连续两个财年的亏损之后，索尼 2016 财年的业绩却再度出现反转。

　　索尼最新发布的截至 2017 年 3 月 31 日的 2016 财年整体业绩预期显示，预计 2016 财年整体销售收入为 709.8 亿美元，同比去年下滑 3.8%，其中净利同比大幅下滑了 45.9%，预计缩减至 7.28 亿美元。

　　那家曾经与各种黑科技为荣、酷酷的索尼，在未来，特别在庞大的中国市场，还能再现昔日的辉煌吗？

　　索粉

　　Zack 是一名资深索粉。之所以成为索粉，与他同样喜欢索尼品牌的父亲有关。

　　“从我记事起拥有的第一台相机便是索尼的 Cyber-Shot T1，第一台摄像机是 Handycam HC15E。一次中学考试考进前五名，爸爸奖励了我一台索尼 CD Walkman，此后便一发不可收拾的爱上了索尼。”

　　据 Zack 回忆，当时在大部分人眼中，索尼的黑电产品是最酷的。这对他的消费观和价值观产生了一些影响，后来无论选购什么黑电产品，都会优先考虑索尼。

　　他已经数不清买过多少部索尼的产品，家里的产品包装盒能堆得老高，就算搬家也舍不得把它们扔掉。

　　索尼 Xperia 手机简洁原生的 UI，BRAVIA 便捷好用的触摸遥控器，PS4 高品质的游戏体验，PA 个人音频产品新创的 LADC 无线蓝牙高音质解码技术，还有微单 A6300 的对焦速度以及轻便的机身，都让 Zack 心甘情愿的掏钱购买。每年在这方面的投入差不多能达到 5 位数。

　　这种购买习惯一直延续至今。即使是大幅缩减中国市场业务的索尼手机和被索尼剥离的 VAIO 电脑，Zack 也仍在使用。

　　“我也用过 iPhone 从四代到 6S 的各版本手机，与索尼同期产品相比，苹果胜在操作简单，而索尼喜欢用一些堆料来表现自己的实力。一些国产品牌的安卓手机本土化做得比索尼好，但 UI 美观度不够，不符合 Google 对安卓定义的设计规范。”Zack 表示。

　　尽管对索尼品牌偏爱有加，但他只在亲戚朋友主动询问时，才会推荐索尼的产品。通常他会时不时在朋友圈发一些索尼手机的资讯以及使用索尼手机拍出的好照片。

　　当然，Zack 也会关注到时有曝出的“索尼退出中国”，甚至是“索尼倒闭”的新闻，但不会再次传播。他认为现在的索尼的确处在低谷期，还需要努力，有负面新闻也是一件好事，“这要好过于没有人再关注索尼是不是倒闭了。”

　　索尼中国消费电子营业本部的总裁谢飚也承认，索尼全球业务的确长期存在一些看上去比较消极的报道，但在中国区域，外界所认为的影响并不存在。即便是后来的重组，也只是正常的组织架构调整，而不是困难到无以为继。

　　“我们没有办法阻止别人不去讨论，毕竟那些（亏损）是事实，我们希望从用户的角度来考虑我们的问题，坚持索尼的优势。”他说。

　　2005 年，索尼与 Konica Minolta（柯尼卡美能达）合作，进入当时由佳能和尼康主导的数码单反相机市场，成为搅局者。这个当时看似完全没有胜算的决定，却意外促使索尼在近十年后成为这个市场的领军者；数据显示，2014 年索尼占据了微单相机领域超过 50% 的市场份额。

　　2015 年，新成立的索尼视觉产品公司顶着巨大的压力，推出了当时全球最薄（4.9 毫米）的液晶电视 X9000C，和搭载了支持高解析度音频的磁流体音箱的旗舰型号 X9300C。

　　这些主力产品帮助索尼大幅提升了电视业务的赢利能力。

　　4 月 28 日公布的索尼 2015 年财报显示，索尼电视业务赢利 258 亿日元（约合 2.34 亿美元），创下十年来新高。索尼集团的营业利润超过去年 3 倍，达到 2942 亿日元（约合 26.04 亿美元）。

　　这些年索尼剔除了一些严重拖累公司业绩的业务，但也增加了很多新业务，唯一不变的是这家公司不断强调的 DNA。索尼集团 CEO 平井一夫将其 DNA 的概念解释为“致力于成为一家满足用户好奇心的公司”。在所有的产品体验中，索尼努力坚持这一点。

　　见证者

　　谢飚，北京人，他和很多在国内工作的外企高管一样，低调，务实。早在索尼正式成立中国公司之前，他便来到这家公司，并且一待就是 20 多年，算是索尼从辉煌走向低谷再到复苏的见证者。

　　1991 年底，在大学期间学习金融的谢飚并没有在专业领域走得太远，而是选择加入索尼驻北京的办事处工作。

　　索尼（中国）公司彼时还未正式成立，和谢飚一同在办事处办公的消费电子民用部门只有 5 个人，其中一位是日本籍经理。其他的办事处还包括北京、上海、广州、哈尔滨等地。

　　谢飚说，1992 年邓小平南巡讲话之后，整个社会处于一种极度活跃的状态，有大批年轻人选择“下海”去广东经商。1994 年，他被派往索尼（香港）公司学习，为期两年，之后迎来了职业生涯中一个重要的发展机会。

　　伴随着中国业务的大规模发展，索尼在 1996 年开始组建索尼（中国）公司，包括在国内各地搭建分公司组织架构。谢飚便被派往沈阳负责当地的销售工作，这也是索尼（中国）组建的第一家分公司。

　　“刚开始在索尼工作的时候，我们做了很多包括合作伙伴都不太理解的工作，例如对产品在店面的陈列、演示方面进行规定等等。我们不是很强调价格，而是看重产品本身给消费者创造的价值。”谢飚表示，消费者对索尼的认同建立在长期积累的对产品使用过程的价值理解上，这家公司没打算给自己贴上“奢侈品”的标签。

　　索尼总部位于日本东京，成立于二战后，其前身为“东京通信研究所”。成立初期公司经营一直不太稳定，直到 10 年后凭借当时不被看好的晶体管技术，开发出世界第一台晶体管收音机“TR-55”，才让整个公司的运营渐入佳境。

　　之后索尼相继推出了世界第一台半导体电视 TV8-301 和第一台家用录影机 CV-2000，以及很多人所熟知的特丽珑（Trinitron）电视影像技术、世界第一台随身听产品 TPS-L2 等等。特丽珑技术使得索尼电视在全球热卖，截至 1994 年，索尼卖出了超过 1 亿台电视机。如果在当时能拥有一台索尼的特丽珑电视，那绝对是一件相当傲娇的事情。

　　索尼进入中国之时，其业务线已经涉及电视、随身听、数码相机、录影机等代表着全球科技趋势的消费电子产品，并很快在国内开设了彩电工厂以及摄像机工厂，以适应索尼在华的高速发展。

　　只是索尼 CRT 电视的神话没能抵抗住时代的冲击。

　　上世纪 90 年代中后期，黑白电视逐渐被彩色 CRT 电视所替代，并由模拟向数字化迈进，显示器也从早期的球面转向平面，一大批新型显示技术如等离子、背投等涌现出来，它们都在预示着 CRT 技术的衰落。

　　一时间，有关索尼电视“不行了”的说法甚嚣尘上，特别是当液晶电视出现并成为主流显示技术后，这种论调愈发严重。

　　90 年代的消费者往往会有这样一种强烈的消费观：电子产品中的核心部件品牌与整个产品的质量水平相挂钩。原本索尼电视的优势在于显像管技术，而液晶、等离子等电视的技术原理与 CRT 完全不同，加上索尼自身并不生产液晶面板，能否继续引领彩电市场演变为一个大大的问号。

　　错失良机

　　人们的担心似乎不无道理。

　　截至 2005 年 3 月 31 日的 2004 年财报显示，作为索尼主体业务部门的消费电子业务出现运营亏损 343 亿日元，2005 财年，这一数字有所缩减，但仍然亏损了 309 亿日元。而自 2008 年起，除 2012 年索尼整体营收有过短暂的盈利外，大部分时间与“连续亏损”的新闻为伴。

　　在索尼工作多年的刘桦（化名）接受了界面新闻记者的采访，他认为当索尼意识到 CRT 技术必然走向没落之时，索尼既看不上夏普和三星主导的液晶技术，也不欣赏松下和东芝主导的等离子技术，而是决定投巨资研发 OLED 技术，希望以此来引领整个电视技术的发展。

　　公开资料显示，索尼当时已经拥有全球领先的 OLED 技术，但因为所需的投资巨大，产品良品率却偏低，索尼 OLED 的尺寸只能做到电视台专业的监视器大小，极高的成本也决定了短期内无法实现向大众家庭的普及。这家公司不得不在 2014 年 5 月停止曾被寄予厚望的 OLED 电视的研发。

　　正是对 OLED 的重视，让索尼错过了在液晶显示屏技术领域发力的最佳时机。

　　据刘桦透露，尽管索尼和三星曾合资建立液晶面板，但那条产品线上的液晶屏成本并没有索尼想象的那么低，产出的屏品质也不好，“索尼在这条线上被三星坑了，要知道三星还有其他不同尺寸的产线，而索尼当时只有这一条。”

　　索尼与三星于 2014 年成立了名为S-LCD 的公司，双方各占 50% 股权，主要为双方提供稳定的 LCD 供应，三星负责具体运营。

　　搭载索尼品牌的三星面板迅速壮大起来。当很多消费者了解到索尼用的是三星面板，但索尼品牌却卖价更高时，逐渐将更多的“选票”投给了三星。

　　不得已，在不成功的合作 7 年之后，索尼以 1.08 万亿韩元（约合 9.39 亿美元）的价格，将合资企业中所持的股份出售给三星。在卖掉这条产品线之后，索尼开始转变思路放弃做屏。刘桦认为，一方面是失去的时间成本让索尼很难再超越夏普、三星的液晶屏技术，另一方面，连年亏损的索尼也不具备那样动辄上百亿元投资的资金实力去押注面板生产。

　　虽然游戏、音乐、影视等业务在全球范围内是盈利的，但其所赚的钱与索尼电视的亏损不在一个级别。“电视是当时索尼最核心的部门，电视部门的业绩直接影响着整个集团的业绩。”刘桦说。

　　另外一个无法忽视的事实是，在 2000 年以前，基本每个产品线的产品都能给索尼带来盈利，但此后 Walkman、VAIO 相继被苹果的 iPod、MAC 所颠覆，PS 游戏产品也没有大幅盈利，索尼的困境成为一种必然。

　　总部的“掣肘”

　　2009 年时，索尼不仅忍受着金融危机和日元汇率暴涨的煎熬，还在与竞争对手三星进行着激烈的价格战，电视销售收入急剧下降。当年的财报显示，消费产品及部件业务与上一财年相比下降 19.9%。

　　据刘桦介绍，此前索尼在全球各地都有自己的产品中心来设计不同型号的产品，从而带来较高的生产成本。为了扭转亏损局面，也为了强化总部对各地区市场进行更有效的管理，索尼将各地的产品决策权收回。

　　包括中国、美国、欧洲等地的产品中心和研发中心都在这一时期被裁撤，统一进行产品规划，以节省成本。不少重要的研发人员也在这一时期离开索尼，此前有充裕资金支持的黑科技也相应减少。

　　通常电视的产品定价流程是这样的：

　　以中国区为例，每年索尼总部会给分部一张表，上面标注着下一年可能会有哪些产品出来，以及大致的建议价。中国地区的市场部则会针对上述价格具体考量，引入所需的机型。中国区也会向总部反馈想要一台什么样的机型，然后总部再商定是否能按要求做得出来。

　　也就是说，中国区并不能随心所欲的生产电视机型，这直接延迟了索尼智能电视的推出。

　　“国内从 2012 年开始刮起了‘智能风’，索尼对此讨论了不止一年，但直到 2015 年才正式推出智能电视。并不是索尼不愿跟着主流技术走，这其中涉及太多复杂的因素。”刘桦说。

　　索尼本质上是一家全球性的跨国公司，2015 年索尼电视中国市场的份额仅占索尼全球的 10% 左右，而夏普电视中国市场的这一比例接近 60%。

　　2012 年在全球只有中国对智能电视热情最高，如果索尼要开发智能电视机型，哪怕只是一款产品，总部也需要对成本进行核算，考虑是否值得为 10% 的市场增加成本。那时的索尼电视仍未走出困境，单独开发产品基本不太可能。

　　而另一方面，“索尼 2011 年曾在北美市场推出过谷歌 TV。作为谷歌的战略合作伙伴，如果单独生产安卓电视，和谷歌的关系很难去协调。在中国或许还行得通，但在国外，独立开发的代价是无法搭载任何谷歌的服务。这种关系很难得到国内市场的理解。”刘桦表示。

　　再者，索尼内部所做的用户调查显示，2015 年之前的智能电视处于发展阶段，差异化有限，与其做不出新花样，不如将音质和画质做得更好。事实证明，在 2012 年至 2015 年间，索尼的电视销量并未因智能电视的延迟推出受到影响。

　　索尼的选择给旁人留下了保守的烙印，但在内部员工看来，是对品牌个性的坚持。

　　一些索尼员工在接受界面新闻记者采访时表示，索尼非常爱惜自己的品牌。当他们进入索尼做培训时，这家公司的培训师会用整整一天来介绍索尼品牌是怎么来的，LOGO 为何用现在的字体，如何发明的，经历了哪些事情，品牌代表着什么等等。这是他们在国内其他公司所没有经历过的。

　　对品牌的爱护也同样反映在工业设计领域。一名了解索尼东京总部内部架构的消息人士表示，索尼的工业设计和 UI 设计独立开发、市场和产品部门，由总部的设计部门直接管辖。这种架构有利于设计师们完全按照独立的设计理念和思路进行设计，除非有专业的数据说服他们，否则分部的产品公司很难改变总部设计师的想法。

　　这家公司从成立之初所倡导的工程师文化也强化了索尼的技术内涵，植根于日本企业的工匠精神让索尼觉得不应把重点放在市场营销，即所谓“酒香不怕巷子深”。这也是索尼营销能力显得偏弱、很少做广告推广的原因之一。

　　挑战

　　索尼也是同时代进入中国的日本企业中，为数不多的仍在坚持主业的消费电子公司。

　　在经历了数年亏损、业务重组调整后，现在的索尼整体看上去“气色不错”。特别是在市场庞大的中国地区，索尼希望耐住寂寞去收获果实。

　　“我们相信，会有一批消费者在产品或者服务方面的要求比别人更高一点，这种情况伴随中国经济的发展和人们生活水平的提升，会变得越来越多。”谢飚表示，这部分人群的需求相对比较稳定，不会轻易受到市场变化的影响。

　　作为全球最重要的市场之一，索尼高端化的产品策略一直延用在中国市场。据 AVC 奥维云网数据显示，2015 年中国城市家庭中中等收入比例已经超过 70%，达到部分发达国家水平，这些新兴的中产阶级已经成为高端家电消费市场的主力。

　　索尼现在的产品结构则可以直观的体现这一战略：相比于过去每年十多个系列的新品，最近两年索尼发布的新品型号数明显减少。以中国电视市场为例，目前只有 4 个系列的 2016 BRAVIA 新品，大部分为搭载了 4K HDR 技术的大尺寸机型，面向中高端市场，入门级的产品仅有一个 2K 系列。

　　这家公司也在想办法吸引那些追求生活品质的用户群和追求时尚的年轻人，针对两个用户群之间的潜在需求，研发各种各样高价值的产品。

　　比如，索尼重新恢复了对音响行业的重视程度，针对一些对音乐有较高要求的人群推出了 MDR-1A 这样中高端的高解析度音频（Hi-Res Audiao）耳机。在此基础上这家公司又额外开发了彩色版的h.ear 系列耳机，将用户群向下普及到喜爱时尚的的音乐爱好者。代言人杨洋的启用也让索尼收货了大批年轻用户，甚至最近热播的韩剧《太阳的后裔》中也出现了男主角头戴索尼翠绿色耳机望向窗外的一幕。

　　“针对不同的目标群体我们会不断进行细分，如何争取到不同群体的客户认同是我们日常最普通的工作，也是索尼这么多年坚持在做的工作。”谢飚进一步解释说。

　　外界所想象的索尼因各种负面新闻导致公司内部大起大落的画面，至少在中国区并未出现过。这里的员工照常上下班，重复着那些每天都需要做的事情。

　　在 2016 年，这家公司已经明确了中国区的发展目标，让更多电视用户了解 4K HDR 产品的价值。让耳机音响和微单相机产品进入更加专业的顶级发烧友队列，此外还会积极尝试创新产品在国内的推广，例如会变色的时尚手表 Fes Watch、能根据心跳选择音乐的 Smart B Trainer 等等。

　　“我们要开始进一步提升我们的业务表现，但不是盲目地追求规模和销量。我们会比以前更加强调细分的用户需求导向的工作模式”。这些便是谢飚口中索尼消费电子部门在中国地区的最大挑战。

　　而在索尼最具潜力的游戏业务领域，中国市场还处在概念普及和人才培养阶段。

　　索尼最早开始涉足游戏产业是在 1994 年，整个团队有一半的员工来自于电子部门，而另一半则来自于音乐部门。这家公司认为，主机游戏本身是艺术和技术相结合的产业。也因此，掌管游戏业务的公司以“索尼电脑娱乐”为名，现在则为“索尼互动娱乐”。

　　因为政策的原因，索尼的游戏业务在中国市场形成了巨大的断层，以至于 2015 年再次回归之时，国内开发主机游戏的人才相当欠缺。

　　对此，索尼电脑娱乐（上海）有限公司总裁添田武人认为，开拓市场不仅仅是卖东西，而是要做产业。“PS 卖的内容需要一个很大的生态体系来支持，它就像一家书店一样，只有纸张没有内容是不行的。”

　　目前索尼游戏业务最主要的任务便是在引进国外内容的同时，与国内的游戏开发团队合作，建立一套可持续发展的游戏体系。“这才是我们真正想做的事情，而不仅仅是卖主机。”添田武人在接受界面新闻记者专访时表示。

　　当然，对于市场并不成熟的主机游戏业务，索尼还有时间精耕细作，但在其他领域，这家公司还需要拿出更好的技术和业绩来证明自己的发展动力。