刀枪剑戟路，艰险不归途，细说创业那些坎儿（1）：人脉有限、股权不清、营收压力.....

时间已是凌晨3点，刚刚拖着疲惫不堪的身体回到家，但即便如此，还有无尽的工作排着队等着完成。近三年的这种日夜不分的生活把自己折磨得形容枯槁，理想中应当是激情洋溢的创业在现实中更像是疯子般的自残：我们在不断的挑战着自己的心理和生理的承受能力极限，熬夜到自己都担心发生猝死才能停下来，渴望着通过这种自我折磨来救赎自己内心因竞争带来的恐慌和不安。而当这种近乎丧心病狂的工作方式正在不知不觉中挤占着自己的全部生活、吞噬着自己不长的生命尺度的时候，回过头来，忽然发现已经开始在迷失当初创业的初衷。是该到了重新审视一下自己三年所得所失的时候了。

想写这篇文章的想法由来已久，目的既不是想作为失败的经验教训，更谈不上当作成功的营养鸡汤，因为我所从事“点单宝智慧云餐厅”餐饮Saas软件服务，自两年前公司成立以来就有着相对较为稳定的收入和利润，所以暂时不至于称得上失败，但距离一流创业团队令人艳羡的发展速度和成长经历，我们之间的差距维度又不是手指头能掰算的过来的，所以也难称之为成功。因此，写这样的文字的目的更多的是在于记录自己行在路上的思考过程和经历的创业坎，让更多的人知道创业路上不只是有激奋人心的绽放和悲戚惨烈的陨灭，寻梦途中更多的风景和记忆其实是对那镜花水月般目标的不懈坚守和对霜刀雨剑般困难的隐忍。

由于篇幅和时间的限制，我计划将自己几年来的这段真实的创业经历大致拆分为三部分来写，在写作的过程中也欢迎感兴趣的读者与我联系，阔论创业凶与险。

在每个人开始创业前都必须思考的一个问题是：和谁一起开始创业？在当前的复杂的信息环境、市场环境和经济环境下，创业成功的决定性因素已经不仅仅是一个创意的好坏或者智力上的聪明与否，已经是资本、人脉、智力、情商、执行力、经济形势、市场成熟度、产品体验等各种因素的综合作用的结果。面对这样一个复杂的环境，甄别和筛选关键信息并迅速的对此做出决策响应已经不是个人所能完成的工作体量，所以互联网行业的创业早已经不是面向创业者个人的挑战，而是面向整个团队的挑战。我在创业前首当其冲面临的挑战就是创业团队的组建。

与很多背景显赫、经验丰富的明星创业团队不同，在2013年9月份创业前，我的工作经历非常简单，毕业后以应届生的身份在腾讯工作了7个月，之后去了一家日本最大的ERP软件公司Works Applications工作。这样的工作履历放在创业圈子里绝对是被淹没的尘埃。但我遇到的第一道门槛就是上哪儿去找合伙人？对于像我这样的，没有团队管理经验、没有Leader身份的人创业，靠一个不着边际的点子就想发动自己的同事放弃四、五十万的年薪跟你一块去玩创业游戏简直是痴人说梦。

因此，这里我想提醒想创业的朋友，一定要在自己创业前积攒足够大的人脉资本并且通过自身的工作能力抓住机会向你的同事证明你强大的人格魅力，在这个浮躁的社会，低调也许意味着个人修养上的积累，但却会让你失去很多的人脉资源，因为你放弃那些让别人了解你、认识你的最佳机会。当在创业的时候，那个人脉圈子的名单代表着你的一个个选择机会，而你在平时所表现出的执行力则是你朋友、同事相信跟你混、有肉吃的基本保证。正因为此，因为相对内向的性格，我在这个问题上付出了比别人要大得多的代价，在选择合作伙伴的时候，经常出现看不对眼的情况，并且未来还将为此买单。

最终，我从朋友的一个要失败的项目那里招聘了两名并不出色的普通员工，甚至它们都没有受过正式的高等教育，但这已经是我在当时的环境下愿意跟着我出来冒险的人里最佳的选择。

但即便如此，为了提高招聘过来的两名同事的积极性，由我垫资和他俩一块注册了一家公司。但现实残酷的让人觉得可笑，项目准备还没有10天，公司的注册程序甚至都还没有结束，其中一名员工（持股15%）就缺乏信心宣布放弃项目去找了份相对稳定的工作，留下不知道如何处理股权残局的我们。当时因为我觉得有相互之间有一定的信任度，而项目能不能成功在那个时间八字也还没一撇，当时就没有立即大费周折的去更改股权登记（当时听说的更改股权登记的成本很高），同时也因为整个公司的注册主要是由我代替他们垫资的，所以也不涉及到给退出者退款的问题，当时就暂且延后了更改股权的问题。事后我为自己的愚蠢行为买了单，一年后有几家知名投资公司向我们的投资意向的时候，准备更改股权登记的时候，那名已经退出的员工真真地撕下脸皮，声称自己当初只是向我借钱而已，称自己是公司实实在在的持股股东，最后我们也只能无奈，为处理此事我花了两个月以及沉重的代价才处理完这笔历史包袱。

相信在初创阶段，创业者基于相互之间的信任聚在一起进行创业，但在创业初期甚至创业过程中遇到各种困难和挫折也是在所难免，十字路口每个人都有权做出自己的选择：是继续投入还是选择退出，或许与个人人品、道德并无关系，只是面对生活方式的一种选择。创业团队在面对这些选择的时候，非常有必要预先设计好一套科学的退出机制，来避免因股权问题导致的项目失败，因为关于股权的问题，永远不缺更狗血的剧情的。

未创业和经历创业的人一个最重要的差别在于对创意的理解，无可否认项目创意和创新性极其重要，但初次创业者最容易掉进的坑就是陷入对自己创意的迷恋，在意识上偏执般地过多的强化自己创意的优点，弱化或者排斥别人提出的项目缺陷。以至于与市场的需求之间的距离越走越远。创业三年多来，我也曾见过不少朋友在创业的过程中，多年下来始终如一地坚持一个项目，却不见起色。但作为一个旁观者，我们能清晰的看到其项目虽然存在一定的创新，但却不足以成为一个单独的产品来吸引一个群体，使用产品后带来的问题远多于它所解决的痛点，更何况还涉及到教育用户等用户体验方面的成本。

我在选择创业的时候，当时离职的想法是想做一个GPS定位相关的车辆跟踪项目，虽然明知道自己的想法在实际的创业过程中或许会遇到些许困难，但凭着那句“人生难得几回搏”还是毅然决然的离开了工作近两年的Works Applications。相信很多创业愣头青也和我一样，往往带着一个不成熟的点子和一份莫名其妙的冲动，就敢相信自己能缔造出比苹果更大的公司。先不说原型产品的开发周期特别长，即便是产品出来了，和目标客户的接触与了解的过程也得耗上几个月，更别说这样的产品最终能被客户认可和接受的难度了，这样的产品根本就不适合一个初出茅庐的草根创业团队去做尝试。所以在刚开始的那段相当长的日子里，我们几乎连目标客户的会面机会都没有，被别人的拒绝时的那种尴尬与难为情甚至于都让我们变得麻木。那时候，我甚至都从来不敢跟之前的同事和朋友联系，生怕它们问：“你是不是创业了？”，“项目进展如何？”，“项目盈利了吗？”等问题，甚至都不敢跟别人讲我们创业了，而是撒谎说我去一家创业公司体验做销售了，以此来回避那些我害怕回答的问题。

在遭遇了一个多月时间的碰壁后，我们仍然毫无任何收获，开始怀疑自己项目本身的可行性存在一定的问题。坦白来讲，那时的我已经慌了，急切的需要调整自己的创业方向。2013年9月底的时候，当时想了一个办法，就是到“猪八戒网”“威客中国”这样的平台去通过一些外包订单来寻找市场需求，培养市场嗅觉。威客并不是那么好做，为了一个200块的外包订单，得做出各种承诺保证，各种狗皮膏药似的跟帖小广告发的手酸，甚至不惜把爷爷奶奶都搬出来给客户做保证。但即便如此，在没有底线的恶性竞争下，我们居然没有抢到一个订单。但值得一提的是，借助这些威客平台与客户的沟通，了解到市场上产生的大量的基于微信平台的开发需求，我们已经隐约感觉到微信将成为下一个创业风口。后来发生的事情也证实了这一点，一家又一家像有赞、点点客、微店等微信营销企业迅速获得了成长和壮大，而我们自己的产品“点单宝智慧云餐厅”也是那个时候借机开发出了原型。

通过威客平台，我们与一家上海本地的街边店老板联系上，知道他需要一个基于微信的外卖点餐系统，以方便它的顾客通过手机微信来进行点餐。当时觉得这个需求和创意不错，同类型的外卖点餐产品比如饿了么，外卖超人走的是APP点餐的方式，且这些外卖平台当时采取的是向商家收取年费的模式进行服务。基于装机量达4亿的微信平台，向用户提供外卖点餐的应用在市场上并没有成功的先例，我们觉得可能是一个很好的尝试机会。而且在当时的环境下，类似饿了么的这种平台还很弱小，也无法为客户做任何补贴，所以市场看起来还是很有机会的。

于是我们在客户没有支付任何定金的情况下，仍然完全按照客户的要求在一个月内迅速开发了一个微信外卖原型产品：顾客通过微信下外卖单，外卖专用无线打印机自动打印出单提醒。当我们拿着自己的产品按照之前约定的1000元价格要卖给客户时，客户自己却担心这种投资会失败，不愿意付钱卖单，希望能免费使用。无奈之下，我们不得不尝试带着产品寻找其他的商家。在2013年那个炎热的夏天里，我的妹妹还有女朋友为了支持我的工作，背着一台无线打印机跑遍了上海的大大小小的角落，不厌其烦的给街边一家又一家的外卖餐厅介绍我们的产品。幸运的是，我们发现，这一产品的确引起了外卖店老板的兴趣，我们意外的收获了自己创业以来的第一笔收入。

如何保证现金流的稳定是每一个企业都要面对的生死命题。大家都说能用钱解决的问题都不是问题，但如果连钱都没有了，所有不成为问题的因素也会暴露成为严重的问题。公司在成立之初，对赢利和收入几乎没有要求。但在正式运营后，我们清晰分明地感受到了来自成本支出方面的巨大压力，公司必须要有稳定的营收能力才能支撑正常的运转。当时为了节省开支，公司所有的电脑都是我们自己攒的机器，办公桌椅也都是我们从淘宝上淘来自己拼装出来的。好在对于一个初创期的团队来讲，由于我们的核心创始团队属于技术出身，初创期对个人薪资也基本上没有什么要求，因而在营收方面我们感受到的压力仍然要远小于其他非技术出身的创业团队，是团队能够保持稳定的一个重要因素。微信外卖系统被客户认可给我们带来了第一笔、第二笔以及更多的收入，虽然金额不大，但通过这种收入我们感受到了市场增长的潜力以及对未来实现收支平衡和盈利的信心。很快，在我们创业的第四个月，我们收入竟然能够满足我们的运营的成本需求，并在第五个月就开始有了小额的盈利。

因此从这一点来讲，我们的团队相对较为幸运，我们在自己的账面只剩下不足五万元的时候开始有了盈利能力，这种盈利能力让我们团队能够在没有任何投资来源的情况下走到今天作出了不可磨灭的贡献。

成熟的企业，一般对于重要的岗位都预先配置有后备人手，降低项目对具体员工的依存度，以免因员工离职等不可控因素引起的项目烂尾，提高项目的风控能力。但初创小公司没有选择，共同的特点就是团队规模太小，必须让每一个员工都产生最大的价值，都需要承担重要岗位角色。这样存在的问题是，每一位员工都是独立的个体，都有独立的价值观、人生观，很难要求与创业者在漫长的创业期内保持一致，而一旦企业经营发生困难，甚至我们都很难要求创始团队的成员之间在思想上保持高度的一致、遭遇挫折的时候，极容易出现团队成员离职的情况。为了迁就核心成员，管理团队往往被迫做出制度行的妥协忍让，由此衍生出的问题包括业务被绑架、企业管理制度被恶意挑衅、团队氛围被撕裂等一系列遭员工挟持问题。

直到今天，当我们的团队发展到30人，我们仍然时刻能够感受到这种危险对我们可能产生的负面影响。那些跟着我们干了一年以上的同事，往往是企业最为倚赖的中坚力量，对业务的熟悉是他们与企业进行博弈的最大筹码。即便对于我们“点单宝智慧云餐厅”这样一个核心创始团队均为技术出身的团队，我们仍然能够感受到来自技术团队稳定性方面的压力，更和况那些核心创始人非技术出身的团队呢。我在面试一些应聘的技术人员时，了解到很多应聘者离职的原因都是：CTO一走，大家都失去了对项目成功的信心，整个技术团队开始进展缓慢并迅速分崩离析。即便是再好的创意，到此也不禁让人唏嘘。

说到这里，很多人往往认为，初创期创始人不能太吝啬，要敢于将员工纳入创始人团队，稳定军心，提升士气。这个问题我个人认为这是一个考验创始人智慧的问题，并没有什么标准答案。表面上看起来这种分享企业财富潜力的做法起到了凝聚团队共同目标的效果，实际上在一个不恰当的时间、将股权、期权激励给予了不恰当的人起到的最终效果可能事与愿违。例如，当企业的价值还没有得到市场估值的认可时，创始人分享出来的期权、股权蛋糕其价值可能并不一定得到员工内心的认可，而一份不值钱的礼物自然也很难变成员工真实的工作执行力，产生激励效果。相反，其负面价值却不容忽视，因为股权过早的被稀释，会压缩未来新员工的发展空间，导致项目丧失了对更优秀新员工的吸引力，也可能给公司未来发展带来复杂的股权结构历史包袱。

小结：由于时间的关系，今晚只能将本文写到此，希望能引起读者特别是创业者的共鸣，在接下来的一周时间里，我会整理自己创业路上所遇到的其它坎（包括我所经历的融资、管理、招聘等各种困难），来与大家分享。如有兴趣，可以联系我的个人微信进行沟通：wanxsb，敲门暗号：创业那些坎儿