转载

中国的产品型公司到底能和supercell学习什么？

　　腾讯公司日前宣布确认收购日本软银集团所持芬兰游戏公司 Supercell 的股份，占股约 84.3%。总对价分三期支付，目前预计约为 86 亿美元。

　　据了解，Supercell 由 6 名资深游戏开发者在 2010 年创立，总部位于芬兰首都赫尔辛基，并在旧金山、东京、首尔和北京设有办公室。旗下拥有《部落冲突》、《皇室战争》、《海岛奇兵》和《卡通农场》这四款超级现象级产品。

　　我粗略计算了下，腾讯 86 亿美元收购 supercell 的 84% 股权，无形中对这家企业的估值达到了 100 亿美元以上。如此小的公司(180 人规模)，超过 100 亿美元估值，相当于这家公司每个人值 6000 万美元。这样的比例，震惊了全球科技和资本业界，这起收购案也创造了中国互联网历史上最高并购案，引发了全球媒体的广泛报道。

　　相比之下，中国媒体对 supercell 的报道略显冷清，远不及吴亦凡被曝睡粉丝的报道热情。6 月 22 日我在朋友圈发了这样一条内容“为什么腾讯 86 亿美元收购 supercell 这么大的事情，没有在朋友圈、微博刷屏，反而一些明星和粉丝恋爱就能引发全民关注”。有不少国内的创业者参与了互动，大部分企业负责人表示 supercell 这家公司知名度不高，86 亿的金额虽然非常骇人，但这只是腾讯的收获，和他们没有多大关系。

　　看来，即使在嗅觉敏锐的中国互联网创业人群中，虽然经常玩 supercell 旗下的几款游戏，但对 supercell 公司的了解也近乎空白。那么，中国产品型的公司，到底能和 supercell 学习什么(备注：这里说的是产品型驱动的公司，营销和烧钱驱动的公司请绕道)?

　　阐述这个观点之前，我们先来了解下业界对这样公司成功之道普遍的答案分析。在外界看来，supercell 之所以如此成功，最关键的点在于：洞悉手机娱乐短平快的本质，抓住人性弱点，从不强迫玩家花钱，但同时满足付费、非付费玩家需求。在我看来，以上原因只是术的基础层面，还有其他以下几个原因：

　　容忍失败，甚至为失败喝彩

　　在中国，我们经常能看到互联网公司的一个产品研发团队，在经历辛苦研发的产品失败或者即将失败后，全员上下一片灰心丧气，往往最终团队分崩离析，甚至骨干选择出走，被打上失败者的标签。而有幸成为 10% 的那些成功者，成为万众关注的对象。

　　但在 supercell 公司，一款游戏推出遭到失败后。其管理者的反应是“太好了，这款游戏失败了，证明了我们剔除一条错误的道路”，随后这支团队不是“复盘”思过，而是搞 party 开香槟庆祝失败，及早放弃失败的产品，从失败阴霾中走出了，迅速的投入到新的产品研发中来。

　　所以今天我们看到支撑 supercell 百亿美元估值的仅仅是 4 款游戏，其实背后还有死掉的更多的游戏，这些死掉的游戏成了那 4 款成功游戏的垫脚石。

　　相比之下，中国很多公司的产品，早就应该关闭了，但为了“面子(这里的面子有多层含义，这里不做太多叙述)”，害怕失败而做没有意义的坚持。以腾讯旗下的拍拍网为例，这个项目其实在 5 年前就应该关闭了，傻哈哈的支持了多年，无故的耗费了腾讯几十亿的资金，最终幸亏遇到刘强东这种果断之人，说断就断。

　　深度利用云计算等技术，升级单个员工价值

　　一家价值 100 亿美元的公司需要雇佣多少人?怎么着员工也得过万了吧。但 supercell 到了 2016 年也只有 180 人左右，这 180 人支撑 100 亿的估值却显得非常有条理。相比之下，中国科技企业代表联想集团市值也在 100 亿美元左右，但员工数量达到 7 万左右。同样在A股上市的公司，100 亿美元(600 多亿人民币)级别市值的企业，基本都有几万人的规模。

　　事实上不仅仅 supercell 一家，这几年可能中国的企业家都在发现一个让他们眼红羡慕的现象：为什么那些估值几亿几十亿美元的新锐公司，员工数量只有几人到一两百，还没有我们一个部门多?比如风靡全球的 WhatsApp 只有 50 多个员工，却被 Facebook190 亿美元收购;只有 300 员工的 Snapchat，日前再融资 18 亿美元估值近 200 亿美元。其实中国企业家这个疑问的核心是：为什么这些企业的业务量增加 10 倍、100 倍的时候，员工数量不需要同步的增加?

　　答案就是这批企业纷纷利用了云计算为代表的新技术、新服务，采用云服务，最大的好处就是“我们的产品用户规模到 100 万的时候，6 个人管理，到 1000 万的时候还是 6 个人管理，到 1 亿的时候依然 6 个人管理就够了”。

　　Supercell 采用的是亚马逊的 aws 服务，他们每天需要处理万亿字节的数据，有 4TB 的游戏日志被存储在 Amazon S3 上，这些日志将会被用来改善游戏体验，而亚马逊能够提供长期稳定的存储和备份。除了 S3 外，他们还用到了亚马逊的弹性存储方案 Amazon EBS。

　　Amazon EBS 是专门为 Amazon EC2 虚拟机设计的弹性块存储服务，为 Amazon EC2 的虚拟机创建卷，类似于没有格式化的外部卷设备，你可以创建多个卷，在卷上驻留自己的文件系统，或者直接作为卷设备使用。所以它能让 Supercell 更方便地管理，同时预分配的 IOPS 可以让数据很快地被存入云端。

　　相比之下，即使在中国互联网行业，绝大部分公司的业务量增加时，相应的员工数量也要增加。以中国这几年的明星企业京东为例，业界都看到京东即将成为万亿销售额的公司，但忽略了京东十几万的员工规模，并且每年这种规模还要以 50% 左右的速度扩充。当然我们也可喜的看到，随着 BAT 乃至京东、乐视等巨头加速布局云服务，中国未来的企业升级步伐也必然会加速进行。

　　第四方平台战略，大中台小前台

　　第四方平台是一个全新的概念，我先来解释下这个概念。顾名思义，第四方平台就是在第三方平台之上的一个产物，用来统筹、协调第三方平台，提升第三方平台的运营和组织效率，从而高效、低成本的为用户提供服务。

　　作为第四方平台，本身不直接提供面向用户的具体服务和产品。2015 年阿里巴巴在第四方平台理念的基础上，推出了“小前台大中台”的中台战略，用以提高阿里巴巴的组织运行效率。我们可以把中台战略理解为第四方平台战略。

　　Supercell 的成功很大原因就在于其高效的“部落”组织策略，而这个策略就是类似阿里巴巴经常提到的“中台战略”。甚至坊间传言阿里巴巴的中台战略就是马云和 supercell 学习的，为此马云专程赶赴北欧，拜访 supercell。当然这个仅仅是传言，阿里方面没有官方的说法，但不可否认的是阿里巴巴的中台战略的确和 supercell 的“部落”组织策略像极了。

　　在 supercell 仅有的 180 人中，又被分成若干个小前台组织，每个小组虽然人不多，但都包含了做一款游戏需要的所有人才。本来就不大的公司又分成若干小组，这样做的好处是可以快速决策，快速研发，快速把产品推向市场，而游戏引擎、服务器等后台基础则不需要操心。

　　当然这种小团队一旦数量多了，又会出现新的问题，所以 supercell 组建了类似“部落(中台)”的部门，这个组织其实就是我之前阐述的第四方平台，本身并不直接给消费者推出游戏，他们开发一些基础设施、内部开发工具和平台，为其他小分队提供工作的工具和框架。这些部落可以扩展到多个小分队，从而确保各个小分队向着共同的目标。

　　在我看来，未来每一个领域、每个行业、每一个产业都将出现第四方平台，中国的 BAT 等企业在这方面已经开始秘密布局。2015 年 10 月开始，我把第四方平台战略作为重点课题研究，在我的研究分析中，像 supercell 目前的第四方平台组织策略还不是很完善，未来 supercell 很有可能利用腾讯的开发平台战略，把第这个四方平台开放给社会，让无数的游戏公司参与进来。

正文到此结束