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乐高集团CEO是怎么让这个品牌成功转型的？

联商网消息：乐高集团的转变是本世纪最著名的商业故事之一。一个曾经经历过过度扩张和品牌稀释的受害者，当乐高即将面临于破产边缘之时，2004年, J?rgen Vig Knudstorp成为该品牌新任CEO。当时，这位35岁的CEO过去的经历则与品牌和零售毫不相关，他曾经是一个学术顾问，并有过一次成功转型，迅速在艺术领域得到了名声。

作为把乐高拉出破产泥潭并成功转型的首席执行官，48岁的Knodstorp也即将面临其CEO任职的最后几天，他把成功的功劳全部归功于乐高的员工和忠诚于乐高品牌的消费者。

Knudstorp指出，员工全身心敬业服务于公司，是公司成功运营的基石，当消费者能够忠诚于乐高品牌，这也让品牌有机会可以服务于消费者几代的家庭成员。

Knudstorp承认，在转型之前，乐高对待这种消费者的忠诚度过于随意，导致品牌延伸度过分狭窄。同时，乐高曾经尝试过服饰行业，也证明了是个并不太成功的商业拓展。

Knudstorp作为乐高集团创始者Kirk Kristiansen家族从外请来的首位首席执行官，目前正在筹备一个新的乐高品牌集团下的伞型联盟组织，用以负责保护并延伸该品牌。正如当年Knudstorp将他早年在乐高的时间用来把品牌带回正轨，如今，他正在亲自督战该品牌的拓展。

Knudstorp最近接受了全球知名咨询公司BCG合伙人的访问，并编辑对话摘录如下：

Q：非常感谢今天接受我们的访谈，有您在一起真的太棒了!昨晚我和远在澳大利亚的哥哥一起在谈话，他已经有58岁了，他说他仍旧保留着那些我们在孩童时玩过的乐高玩具，并完好的保存在阁楼上，这些玩具可以留给他孙子。这种对于乐高玩具的忠诚度，您觉得是普遍的么？

A：这在我们的客户里，非常的司空见惯。当然，自从1958年之后，乐高所生产的每一块乐高玩具砖都是和乐高玩具相互兼容的，而我们目前每年全世界有超过700亿的乐高砖，可以想象这是一个多么大的游戏平台。

Q：您在过去十年，让这个品牌有了惊人的增长，您为促进这种增长采取了哪些行动？

A：首先，当我接手时，该品牌正在处于一个扩张过度导致的崩溃边缘。它失去了焦点，它核心发展的专注力。这家公司真的比别的公司做的好么?它或许曾经做到了一些事情，比如创建了乐高玩具独特的材料，这种材料可以让胶合的模块组容易的被拆分;维系着让您和您远在澳大利亚的兄长所为之称道的消费者忠诚度;并且围绕着乐高品牌以及乐高砖，我们还有着令人难以置信的众多消费者社区群。但我们都没有培育好，我们在此上曾经失去了专注力。这些都是我们开始着手解决的事情，这让我们经历了一段难以置信的十年强劲增长之旅。

Q：当您接手的同时，数字设备和智能手机在发挥作用，您如何结合实物的乐高砖与这些新的技术相结合呢？

A：这在当时已经不是新东西了，这其实已经持续了几十年。在二十世纪九十年代，电子游戏在传统的玩具市场上产生了巨大的影响。从我们的观点来看，这是另一种吸引孩子的方式。我们正在与合作伙伴一起制作视频游戏，事实上，这块已经发展成为家里拥有孩子的第二大游戏部分。我们拥有很好的内容，很好的电视剧，并布局在了网络上;YouTube是我们重要的渠道，这是它的一个方面。

当然，从另一方面来说，如今整个电子商务的转型和企业系统的数字化，所有这些也都使乐高集团正在成为数字化的企业，这对我们而言，是一个巨大的优势。

Q：我相信对于您来说：亚洲，是非常重要的。在那里，当您在乐高的市场推广上，有哪些巨大的不同么?

A：我们提供，当然我更愿意称它为一种非常永恒但也非常普遍的品牌。当你把乐高砖放到远在中国，阿富汗，南非，美国或者德国的孩子手里，他们都是一样的玩耍，一样的想法。

每个人都有非常想创造的冲动，这种渴望成就了一些事情。当你能创造事物时，这是非常伟大的，非常让人激动的!你值得骄傲!你已经取得了成就!你甚至可以展示它!你可以感觉到发自内心的满足，这种源自于人类最初的感受，适用于所有的文化。

Q：让我们稍微谈一些组织方面的问题。随着您和您的组织的成长，您如何阻止复杂性的蔓延?您怎么不让整个组织体变的官僚化？

A：我们试图用一种不寻常的方式关联我们的组织。我们有一种圆形的结构，当其他的企业都有非常典型的执行委员会时，我每个月和20个高级副总裁会议。这是相当扁平化的管理结构，允许我有触角很远的深入到经营业务中去，并且，在同一时间，围绕着中央执行部门，取得全部董事会管理层的统一认可，比如围绕着财务预估和目标，我们制定需求计划，供应链能力，以及我们想放在首位的消费者类型。

在这个中心集团里，这些类型的操作问题可以得到解决。在一个房间或者一个视频会议上，把25个人聚在一起很麻烦，但如果真的管理好了材料和开会过程，你会发现这将取得巨大的速度优势。

Q：我听您说过，文化非常重要。您所谈的文化，有何特点?您又是如何让它渗透到全球各地的？

A：乐高品牌拥有者，作为一个家族控制的公司，一直强调：我们在这里为孩子们服务。我们在这里培养孩子，我们在这里给孩子最好的，我们想成为儿童不可替代且又不可抗拒的品牌。我们希望我们被列于孩子们的愿望清单上，他们可以热情的讨论着我们的玩具。我们使用一种称为“净启动”(Net Promoter)的积分卡来衡量。这样，我们就可以衡量我们给到我们的消费者和供应商创造了多少价值。

我们真的很想确保我们是在为和我们一起的消费者以及供应商创造价值。然后，我们衡量我们员工的敬业度，这实际上是我们奖励制度的基础。我们也奖励财务价值的创造者，但我们把孩子们高度赞扬作为我们财务价值创造的结果，我们商务伙伴的价值创造，并且还有那些具有创造性和敬业的员工们。如果我们有这三样东西，我们就不由自主的每天都可以创造利润了。

Q：你有过一个非常有趣的声明，并且我想确保是否我理解的正确了：“责备并不是给到失败的，而没有提出帮助并及时给到帮助的才是真正的失败。”你是如何在一个企业绩效导向的文化里来实现真正的执行？

A：我试图创造的文化是这么样的：每年，当我们庆贺我们取得的另一项纪录的刷新时，我站在啤酒盒子上，对我的员工说“谢谢你们为我做出了这么多我没有要求你们的。”我从来不想控制，我只是想创造良好的环境，创造清晰的文化和战略选择，但当我想让我的员工们创造惊喜给我。我不想给到这么一种我说什么我的员工去做什么的企业氛围，因为那是一种扼杀创新的官僚机构，这会产生恐惧。

Q：对于乐高来说，目前面临的最大挑战是什么？

A：我们看到一些变的更加动荡的新兴市场，特别是，我们也看到政治变的更加动荡和不可预测。这似乎是一种更高一层的保护主义趋势，这是一个新的世界，我们一直是从开放的边界和贸易协定以及世界贸易整体增长之中收益的国家之一。我们生产非常耐用的好东西，和人们的生活，但同时，我们也是在生产由石油所衍生的产品，所以我们需要考虑对于环境的影响，并且采取负责任的立场。