斑马投资赵轶璐:去哪儿两次转型成功所践行的三项原则

斑马投资赵轶璐:去哪儿两次转型成功所践行的三项原则

题图:斑马投资合伙人、去哪儿网原 CFO 赵轶璐女士

  编者按:本文来自微信公众号”捕手志“(ID:ibushouzhi)

  2013 年去哪儿网上市后,公司经历了两次重大的转型:一次是大规模进行酒店直签,业务全面转为 OTA;一次是转向线下地推获客,数千名人员在上万家酒店推广 App。虽然两次转型最后都取得了成功,但在当时公司的高层及股东却是顶着巨大风险推行的。

  在这两次转型当中,作为去哪儿网原 CFO 的赵轶璐女士无疑是感触最深的人之一。在此期间,她需要协调好公司长远发展与投资人之间的关系。如今,我们跟着赵轶璐女士复盘当初去哪儿网成功转型的经历,应该能让不少创业者有启发,毕竟转型对于一家创业公司来说也属常见。原文来自中欧商业评论,此次推送有增删与调整。

  坚持长期价值

  去哪儿网于 2013 年 11 月上市,上市第一天估值 30 多亿美金,上市后连续 8 个季度收入增长超过 100%,2015 年与携程合并时估值 110 亿美金。

  上市后,去哪儿进行了两次大的转型,给资本市场带来两次大震动。结果是资本市场坚定地支持了我们。

  有这么一种说法,上市公司常常被投资人捆住手脚,因为每个季度都要披露数据,都要向市场汇报工作,要做战略性调整非常难。这句话从很大程度上说是真的,因为战略性调整的投入确实很难在一个季度就见效果。

  作为 CFO 有义务建立起最能理解和支持公司战略的投资人群体,给公司最大的灵活度实施战略,给 CEO 最大空间创造长期价值,不必为了短期股价的波动而瞻前顾后。当时,我作为 CFO 的工作是牵好内外两条线:内部是严格管控,外部是透明沟通。这两条线是相辅相成的。

  去哪儿上市时的主要业务是机票搜索,市场份额约 20%,如果只守住这块业务,很快就会碰到天花板,能在中国市场占到 40%、50% 就很了不起,公司估值 30 亿美金也就到头了。所以公司肯定要进行转型,而转型就遇到了两个挑战:

  第一个挑战,面对移动互联网时代,我们推行酒店直签的战略,而中国有 30 万间酒店,做直签要花费巨大人力。去哪儿以前有近 2000 人是工程师,他们主要是写代码而不是做销售的。所以,从写代码的公司变成做酒店直签的公司,这个转型挑战非常大。

  第二个挑战,当时去哪儿要在线下布局,于是就让地推团队去酒店大堂推广我们的 APP,这一下子就要花很多钱。2015 年去哪儿第一季度亏损 2 亿多,第二季度亏损 7 亿,就是因为那时在一线铺了很多人。对于上市公司来讲,这也是转型所带来的很大挑战,尤其是 2015 年第二季度公司还要进行大规模融资。

  面对转型的挑战,去哪儿顺利地冲出来了。为什么我们能克服?原因就是在两次转型的过程中,我们践行了三项原则:

  第一项原则:永远要基于长期价值而非短期股价做正确决定。

  去哪儿从 2013 年底开始全面抢占酒店 OTA 市场,因为卖酒店房间能挣的钱比卖机票多。航空公司都是大企业,平台方的议价能力较低;然而酒店相对分散,中国有 30 万间酒店,其中 70% 多都由小商户掌握,对平台方来说这更有价值可以挖掘。

  当时,去哪儿做了几件事情:

  第一件事情,实现短时间内有效率地签酒店。效率对我们来说很重要,当时我们招到了张强(现任去哪儿网总裁),他原来在阿里与美团工作过,并且几次获得公司的销售冠军,管过几千人的大团队。他 2014 年第一季度加入去哪儿,然后开始招人。刚开始我们招了 20 多名主要干将,3 月份到 6 月份之间招了数千人。

  我们招销售的策略不是看他是否酒店行业出身,而是要招有感染力、有拼劲的人。我们根据内部的数据、系统,给每一位销售配了 CRM,上面有今天去什么地方、干什么、签这家酒店应该谈什么价格等等。有了这套系统,几千人的团队做地推就有章有法了。

  第二件事情,招聘工程师,实现酒店预订高度自动化。酒店从预订到成功入住有一个流程,要确保酒店有房才能卖给消费者,还要确保预定后到入住前这段时间,房间不会被卖给别人,到店无房是所有做 OTA 公司最头疼的事情。

  如何确保跑通后台的流程?去哪儿实现了高度的自动化,与酒店、个人老板、前台在各个环节不断地用自动化手段进行确认、再确认。到 2015 年年底,我们的交易量与携程逼近,去哪儿的呼叫中心是一千人,竞对是两万人,这就是自动化的结果。

  酒店直签的战略决定对于去哪儿来说,毋庸置疑是正确的商业决定,奠定了成功转型的基础,但因为投入非常大,所以对财务报表影响很大。虽然长期会带来很多收益,但工程师工资、销售工资都会进入当季的损益表里。

  收入虽然有所提升,但支出提升的速度要快很多。2014 年是去哪儿上市后的第一年,亏损额比上市时的预期至少翻一番。但是,有利于公司长期发展的商业决定是占第一位的,每个公司在任何时候都应该牢牢记住这点。

  寻找目标远大的股东

  第二项原则:目标远大的商业决定只有在目标远大的股东支持下才能得以执行。

  去哪儿的成长道路和模式不是所有的投资人都可以接受的,并非所有人都喜欢高增长、高投入、高风险的故事。CFO 有义务建立起最能理解和支持公司战略的投资人群体,给公司最大的灵活度实施战略。

  世界上投资人有很多类型,有注重基本面的、有注重技术面的,有看短线的、有看长线的。而伟大的公司,都是在专注基本面、专注长期回报的股东支持下,才能成长起来的。拿什么样的资本来支持增长,对于公司是至关重要的。

  短视的股东会要求短视的行为,目标远大的股东会支持伟大的商业决定。资本在很大程度上决定公司的命运。对于去哪儿这个高增长、高投入的故事,只有看基本面、理解高投入会带来更高的长期回报的投资人,会选择支持。

  看基本面的投资人会看公司过去很长一段时间的数据,希望能从中判断将来如何。他们希望你历史上的数据都能清清楚楚,将路径描绘清楚,然后接下来就看每一季度的执行。如果你每个季度做的都比说的好,这些投资人一般是会不离不弃的。

  上市后,去哪儿实现连续八个季度收入超过 100% 的增速,成为中国第四大的电子商务公司,且增速最高,2015 年交易额近 2000 亿人民币,每个季度超额达标。

  去哪儿吸引了由国际一流的投资人组成的股东群体,如高瓴资本(Hillhouse)、奥氏资本(Och-Ziff)、 维京资本(Viking)、银湖资本和专注旅游行业的波士顿 Par Capital。他们关注的核心是长期回报,研究的是基本面。

  去哪儿给市场提供的数据非常详细,被称之为中概股的佼佼者。投资人通过研究去哪儿的披露,能通过建模预见将来。去哪儿上市后每个季度都是做到的比说到的要强,时间久了投资人对公司也就有了信任。

  践行数据驱动

  第三项原则:数据驱动的管控体系是建立目标远大的股东群体的基础。

  做好这个工作得有一个非常重要的前提——公司内部的管控。公司内部外部信息不对称是必然的,而投资人最厌恶的是公司不能说到做到。说到做不到对于高增长高亏损公司来说是致命的,犯一次就信誉扫地,需要很长时间才能修补,因为说到做不到可能意味着执行力不到位,或者内部管理有瑕疵。

  去哪儿的财务线在内部是集权管理的,贯穿到所有业务线,这点我要感谢 CC(庄辰超)的支持。不是所有的 CEO 都能容忍强势财务管理的,CC 是非常支持的。

  去哪儿长期以来拥有数据驱动的企业文化。数据既能驱动大决策,也能驱动具体工作的微调。公司当时有月报、周报、日报,用来检验各个产品线的工作业绩,考核指标管理层要每天看。去哪儿上市之后,每个季度的指标都是超额完成,这和数据上抓得紧有关。

  另外,我们也拿数据作为行为指引,作为策略的指挥棒。比如 2014 年年底,针对酒店大堂的地推,我们跟踪数据很长时间,防止刷单。我们花了四个月琢磨如何从技术上杜绝刷单问题,如何在数据上跟踪,从数据上看出来刷单。另外我们还有一个飞行检查队,配合查刷单。

  我们从 2014 年 12 月到 2015 年 4 月,做了相当长时间的数据准备,然后在全国狠狠地铺。效果立刻出来,几个季度的下载量、成单量、收入提升都相当明显,严格地守住了 ROI 指标。所以尽管亏损、尽管投入巨大,但投资人当时还是给了非常大的认可。

  总的来说,去哪儿上市之后能转型成功是践行了这三个原则:一是公司着眼于长期价值;二是对投资人非常透明,坦诚地沟通,及时进行详细的数据披露;三是对数据跟踪得好。内部管好,用数据做战略和行为的指引,外部建立信任、沟通好,说得到更做得到,这样一些看基本面的投资人就愿意对公司未来保持长期支持。

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