一年败光5个亿,却靠在非典时期卖火锅年入27亿,完虐肯德基!

嗨,大家好,今天创哥要聊的这哥们,是个奇葩,也是个不折不扣的败家子。

哥们能败家到什么程度呢?老爹辛辛苦苦做了一辈子珠宝生意,舍不得吃舍不得穿,拼了老命挣了5亿家产给他,结果被这家伙一年不到就败光了,气得老爹差点跳楼。

那可是真金白银的5个亿啊我靠,听着都肉疼。

但他呢,心也大,拍了拍屁股,大不了不做珠宝生意了呗,然后转身杀入了火锅领域,他本想靠吧台式火锅这一细分品类撬动整个火锅市场,结果没想到一天竟然卖了不了3锅,几个月下来差点赔得喝西北风去——

创哥之所以说他奇葩,是因为公司明明都无药可救、半死不活了,他却能在非典这一市场极度萧条的时期逆势而上,并以9天一个直营店的速度飞速扩张,每家店的生意还天天火爆到不行,一年干了27个亿,光净利润就超过2个亿,后来还上了市,简直是神反转啊。

这哥们,叫贺光启,呷哺呷哺的创始人

一年败光5个亿,却靠在非典时期卖火锅年入27亿,完虐肯德基!

所以创哥今天想跟大家聊一下,怎么在门槛低、技术壁垒又不高的红海中挖掘出一片属于自己的蓝海,  以及呷哺呷哺为什么能垄断整个快火锅市场,并成功上市。

一年败光5个亿,却靠在非典时期卖火锅年入27亿,完虐肯德基!

要知道,作为一个餐饮企业,尤其是连类的火锅快餐,能够做到在香港挂牌上市的,确实没有几个。虽然贺光启的成功不可复制,但至少是,万变不离其宗嘛——

子承父业卖珠宝,一年竟然败光了5亿家产

1963年,贺光启出生在台湾桃园县,家里世代从事珠宝生意。

贺光启的老爹是个本分的生意人,辛辛苦苦一辈子,开了10多家珠宝店,好不容易攒够了5亿家产。

1990年,盛夏的一天,老爹跟贺光启说,你来接班吧,我老了,干不动了。贺光启本来就对珠宝生意不感兴趣,但又不想违背父亲的意愿,只能硬着头皮接手。

一年败光5个亿,却靠在非典时期卖火锅年入27亿,完虐肯德基!

生意是好生意,不幸的是,贺光启没赶上好时候。

1995年那会,中国市场渐渐开放后,一下涌入了10多家欧美大型珠宝商,本来中国的珠宝商就像被养在鱼缸里的金鱼,正在快活的时候,却突然闯进来几只饿急了眼且杀气腾腾的鲨鱼,整个珠宝行业短兵相接,本就无心恋战的贺光启瞬间在这场厮杀中败下阵来。

从95年到96年,仅仅一时间,贺光启就把老爹辛辛苦苦攒下来的5亿家产败了个底朝天,老爹知道后难以承受如此打击,两眼一抹黑,差点跳了楼。

33岁的贺光启败光了祖业,如梦初醒,这么大人了,确实不能在混混沌沌的过日子了。

可是珠宝生意做不成,那还能去干什么去呢?就在生活一片混乱不堪的时候,贺光启却突然发现了一个商机。

开创“一人一锅”分餐火锅模式,结果一天卖不了3个锅

因为之前珠宝生意的原因,贺光启经常往返于北京和台湾之间。

有一次贺光启和朋友在火锅店吃饭,他发现老北京火锅主要是以木炭为燃料的铜火锅,大多三五成群,不仅不卫生,而且会耗费大量时间。

当时台湾已经流行起了用电磁炉加热的吧台式分餐火锅,方便快捷,关键是环保,想到这,他一拍大腿,这不就是一个巨大的商机吗?这种分餐火锅既能照顾到每个人的口味,还能节省上班族的时间,最最关键的是,大陆还没人这么搞过。

贺光启也不含糊,他翻出了老本,从台湾购进了几十台电磁炉,并以此为卖点,在北京的西单开起了第一家呷哺呷哺的店面。

一年败光5个亿,却靠在非典时期卖火锅年入27亿,完虐肯德基!

可是很快,贺光启就发现,自己又被狠狠地打了一巴掌。

北方人吃火锅,讲究的是热闹,要的是氛围,三五个人围着一个烧炭的铜火锅,一口肉,一口二锅头,那才叫快意人生,你弄一电磁炉的小锅来,娘们唧唧的,谁稀罕。

呷哺呷哺这种新兴的分餐火锅,无论在形式上还是观念上都难以被接受,再加上从台湾调配的底料实在是难以迎合北方人的胃口,一上来,贺光启就遭遇到最致命的一击,水土不服。

很长一段时间里,呷哺呷哺一天连3个锅都卖不出去,几个月下来不足60锅,赔得贺光启直想哭。

此时的贺光启,真真明白了一个道理,要想活下去,首先要考虑的是怎么才能做好本土化

无奈之下,他请厨师针对北方人的口味制做了多种调料,然后请消费者免费试吃,中间还赠送一些小礼物,然后,贺光启会认真听取每一位食客的意见反馈,然后再加以调整,经过无数次试验,用了大半年时间才最终定下调料的口味。

口味本土化的问题解决了,为了保证原材料牛羊肉的品质,贺光启又率队到内蒙古寻找优质货源,那一年内蒙发生了严重的雪灾,气温骤降到零下20℃,货车只能在锃亮的冰道上龟移,稍不留神就会翻到路边的沟里,他也不管不顾,冒着大雪挨家挨户去收购,原本10元一斤的羊肉,被硬生生提到了25元一斤,没有想到贺光启手一挥,“没事,全收!”

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贺光启的辛苦付出,并没有换回相应的回报,因为呷哺呷哺还是没有盈利,但让贺光启怎么也想不到的是,一场非典,却成了呷哺呷哺翻身的转折点!

实现火锅红海反杀,呷哺呷哺背后的商业逻辑是什么?

2003年,非典席卷了整个北京城,春节过后,更是人心惶惶,此时10家店有8家关了门,可贺光启却坚持死扛,他觉得就算非典闹得再大,也架不住人要吃饭。

本来大家根本接受不了的一人一锅,结果在非典期间大受欢迎,此后人们吃火锅时便认准了呷哺呷哺。

一年败光5个亿,却靠在非典时期卖火锅年入27亿,完虐肯德基!

到了10月份,呷哺呷哺门口已经开始出现了排队现象,贺光启觉得,对于这种新品类的市场教育差不多有了铺垫,于是开始大肆铺广告,两个月后,呷哺呷哺就创下一天客流量2000位的最新纪录,日翻台高达11次。

2008年,呷哺呷哺相对稳定的局面已经不能满足贺光启的野心了,他决定大干一场,结果这时候突然遭遇了金融危机,正在一筹莫展的时候,英联投资拿着5000万找上了门,正是凭借这一笔投资,让呷哺呷哺立即走上了扩张的道路。

到了2014年,呷哺呷哺在香港联交所挂牌交易,成为了“连锁火锅第一股”。如今,呷哺呷哺以9天一店的速度疯狂扩张,在全国超过了640家门店,全年收入高达27.58亿元,净利润超过2个亿。

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但贺光启并不满足,他的目标是到2019年开够1000家店,并且所有规划都围绕着超越肯德基进行,反正只要有肯德基在的地方,呷哺呷哺永远都要比它多一家店才行。

写到这里,创哥有一个反思,在火锅市场一片红海,逃离、缩减的现状下,呷哺呷哺却一路反杀,凭什么?

在翻了很多采访资料和贺光启的专访后,创哥总结了三个方面的原因——

1、差异化竞争让对手摸不着套路

呷哺呷哺的定位很精准,就是上班族和城市白领。

一年败光5个亿,却靠在非典时期卖火锅年入27亿,完虐肯德基!

但有这种定位的门店,数不胜数,如何与具有相同定位的品类和火锅同行竞争呢,呷哺呷哺的差异化竞争,可以用一句话概括:比正餐快捷,比快餐正式。

这样特殊的定位使呷哺呷哺的用户得以细分,使得它在快餐上比肯德基更正式,在火锅上比海底捞更快捷,可以说,当年在这一细分领域,呷哺呷哺几乎不存在直接对手。

2、用高品质食材垄断市场

食材好坏,是消费者最直接可感知的。

所以贺光启对于食材的把控严之又严,呷哺呷哺所采用的食材全部来自于300家农村供销社,叶菜都需要农户在田间收货后洗净、切皮切段、封装后再运到呷哺呷哺的中央厨房,不然不要。

最变态的是,食材一到中央厨房,质检员先抽查60%的产品,拿到实验室检测农药残留,只要检出农残超标,整批菜全退。

一年败光5个亿,却靠在非典时期卖火锅年入27亿,完虐肯德基!

贺光启认为,无论世事如何,为顾客持续提供好的品质,才是呷哺呷哺真正的经营之道。

3、加速扩张但就是不搞加盟

自呷哺呷哺创立以来,虽然分店扩张的速度堪称恐怖,但贺光启却从未开放过加盟,每一家店,都是实打实的直营店。

贺光启始终认为,加盟店的管理要有一套很严谨的系统,就加盟者的培训一项,都是很复杂的一个东西,所以做不好的东西,就不做。

想想也是,开放加盟对经营业绩良好的呷哺呷哺未必有多大的帮助,加盟开放后,必定会造成管理的开放,长此以往之后,后果就会变成千里之堤毁于蚁穴。

如今,创哥听说呷哺呷哺的商业模式已经变更成“火锅+茶饮”,在企业转中,“呷哺呷哺在保持一人一锅”特色经营的同时,还推出了第二高端聚餐品牌“凑凑”,定位是满足小规模的商务宴请、朋友家庭聚会等高端市场。

在消费升级的时代,“呷哺呷哺”作为快餐品牌,顺应时代步伐,紧抓消费者口味,主打消费者体验。

贺光启曾说:“有华人的地方就要有呷哺呷哺!”很显然,这段路还很漫长,但就目前来看,这并不是一件难事。

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