O2O生死逆袭:爱鲜蜂的曲折“觉醒”之路

O2O生死逆袭:爱鲜蜂的曲折“觉醒”之路

记者见到爱鲜蜂CEO张赢的时候,他的第一句话是,“最近工作量很大,昨晚刷夜了。”创业以来焦虑不断,神经紧张、失眠是常事。

半年之前,定位为“掌上一小时速达便利店”的爱鲜蜂经历一轮数百人规模的裁员。为了节约办公成本,如今公司搬到了北五环还要往北。尽管如此,张赢的状态却好了许多。“爱鲜蜂盈利了,最近胖了好几斤。”张赢感慨,“压力胖。”

钟鼎创投合伙人汤涛是爱鲜蜂的投资人,他向记者确认了爱鲜蜂盈利的消息。汤涛表示:“爱鲜蜂的商业模式本身具有盈利的能力。爱鲜蜂一直在专注运营效率和供应链效率的提升,盈利是顺理成章的事情。”

2014年6月15日,爱鲜蜂开发出了面向社区便利店用户的App,基于LBS技术,用户可以通过地理位置找到自己周围的便利店,并在App上下单,由最近的门店工作人员负责配送。同时,社区夫妻小店的库存数据开始搬上网络,爱鲜蜂作为社区夫妻小店的供货商,物流完成交货的同时,后台数据自动更新。

张赢说,“这是社区便利店数字化进程的开端。”在当时,在线订购生鲜商品多是B2C的模式,张赢和他的团队提出了“下单后60分钟送达”的概念。“鲜果、鲜食和乳制品的消费频次较高,这类商品能够在30-60分钟内送达。与此同时,社区便利店的数字化进程开启,为行业的爆发酝酿了机会。”张赢说。

线上便利店爆发

2012年,被很多互联网从业者称为“移动互联网革命元年”。这也被张赢视为“便利店数字化”的硬件基础——如果没有智能手机,就无法完成订单监控以及数据化管理。“通过订单监控,我们能查找用户订单,追踪用户行为。我们能知道商家是不是在5分钟之内接单,15分钟内发货,30分钟内到达。”张赢说。任何一个行业的爆发都不是偶然。当积累到了一定条件,成本和效率积累到了一个点,爆发才具备可能性。

2014年10月,爱鲜蜂完成了2000万美元规模的A轮融资,由红杉资本领投。爱鲜蜂模式获得资本的垂青的同时,社区小店的价值获得了创投圈的广泛认可,全国上下兴起了一大批类似的创业公司

“但他们主要是把小店搬到网上。”对于这一波浪潮,张赢如是概括。

2014至2015年,社区O2O的浪潮此起彼伏,行业一片欣欣向荣的景象。张赢和爱鲜蜂团队享受着资本的追捧,以及观众的鲜花和掌声,但巨大的危机正在酝酿之中。

危机与阵痛

2015年3月,爱鲜蜂完成了B轮融资。这一阶段,公司上下,包括张赢在内,都发自内心认为爱鲜蜂是一家互联网公司。互联网行业有一句著名的话,快鱼吃慢鱼。快速扩张,是张赢一开始的坚定想法。

2015年,公司成立一周年之际,爱鲜蜂完成了7000万美元规模的C轮融资。此后的半年多时间里,爱鲜蜂保持了一个非常疯狂的扩张态势。张赢很担心,如果巨头过早介入,爱鲜蜂剩下的时间可能不到6个月。

焦虑成为了常态。越是焦虑,张赢就越是推动扩张的速度。C轮融资前,爱鲜蜂的员工规模约1200人。到了年底,全国范围内,公司的实际员工人数又增加了几百人。

一开始,爱鲜蜂扩张的优势非常明显,不用租房,没有库存压力,共享了社区便利店的冰箱,利用了小店的库存,最后一公里的配送由小店工作人员承担。巅峰时期,爱鲜蜂开拓了十几个城市,扩张的便利店数量近一万家。

一路高歌猛进之际,阵痛也很快到来。爱鲜蜂资金链断裂、裁员、高管出走的消息频频传出,一度被认为游走于“死亡”的边缘。

“发展节奏太快是一个坑。”张赢说,“公司一直负毛利,业务却在拼命增长。”然而,增长越快,亏损越多,张赢意识到了问题。互联网式的攻城略地,常常以烧钱的方式进行行业清洗。千团大战的惨烈场景历历在目,赢家通吃是互联网行业一贯的竞争格局。

爱鲜蜂到底是一家什么样的公司?看似简单的问题,成为了当时张赢最大的困惑。接下来的日子里,张赢不断思考,“还要像别的互联网公司一样继续烧钱吗?”

阵痛之前,张赢和他的团队在互联网的道路上走了很远,却忽略了“便利店”三个字的内涵。便利店的核心是零售、供应链和物流。

“最大的坑在于对商业本质的认识。”张赢说,如果爱鲜蜂定位于互联网行业的电商,那就应该参考京东的体系,可以亏损,但增速迅猛,能够实现正向的现金流。可是,爱鲜蜂的商业本质并不是电商,更不是生鲜电商。

重估便利店

“既然爱鲜蜂的商业本质是便利店,成本结构也应该向便利店靠拢。”阵痛之际,张赢渐渐有了清晰的方向。“在传统零售行业,并没有看到7-Eleven这样的巨头把谁彻底干死。任何一个便利店连品牌,只要线下有积累,有成熟的供应链,现金流良好,能满足顾客的需求,就能爆发出旺盛的生命力。”张赢说。

“回归到商业的本质去思考,并不是把便利店搬到网上就行了。互联网化只是一个表面现象。一开始必须控货碰仓。”张赢解释说,“如果最终目标是要打造一个30分钟送达的掌上便利店平台,就意味着要对前端店面本身进行改造,也要求搭建一套完备的供应链、物流和门店运营系统。”

然而,张赢在反思爱鲜蜂商业本质的同时,新的问题又接踵而至。在异地扩张的大背景下,供应链、零售、店铺交接、前端运营、物流成本控制等一系列问题不断考验着张赢和他的团队。“是不是我们的团队不够专业?”

张赢试图从零售行业当中挖来一批专业人才来解决问题,他瞄准了零售巨头的管理人才。然而,当人才引进就位以后,张赢发现新进人才很难与现有的业务体系相兼容。

他发现,社区小店和便利店连锁的生态有着本质的区别。社区当中的夫妻小店有自己的活法,活得很好的小店多是老店,周围的社区有几千户人,但其中有几百个消费者是它的老顾客。在这层意义上,社区小店与7-Eleven和全家非常不同。张赢引进了传统零售行业一流的人才,但最终发现,爱鲜蜂的原生团队对社区小店的理解更为深刻。“当问题发生时,我们理所当然地想到了逃避,希望引进外来的人才去解决问题。但实际上,我们自己才更应该迎难而上,结合自己面对的实际去找解决办法。希望有人来救你是不可能的。我们深耕在社区,尚不能提高社区商品的毛利,别人更不行。”张赢感慨说,“在用人上,应该结合实际。”

此外,还有成本控制的问题。张赢有些不好意思地说,“最初想要给程序员更换舒适的座椅、更换好一点的电脑,结果需求放大了,各部门都换了,有的还选了皮椅子。当时还规划了给员工上下班的班车,现在想想有点形而上了,其实更应该关心创业兄弟姐妹们的收入是否增加了,应该把节省下来的钱作为绩效给大家,提升效益和士气。”

当张赢想明白问题后,爱鲜蜂迎来了它诞生以来最大规模的裁员。在战略聚焦的大背景下,业务精简和优化成了爱鲜蜂的主要任务。

与此同时,爱鲜蜂的异地扩张全面暂停。“在零售便利店行业,供应链其实不适合复制。”张赢说,尽管爱鲜蜂在北京有一定的进货优势,却不见得能把这种优势输送到上海,因为扩张到一个新的城市必须在当地建立新的供应链和物流体系。

张赢不再急切地去搭建全国的供应链系统。北京以外的十几个城市,每个城市只保留了不到10人的团队。

公司上下也开始大幅度缩减办公费用,注重管控。现在,公司总部搬到了更加偏远的地方,但靠近地铁站。

“爱鲜蜂的办公费用下降了90%。”张赢说,“我们本来就是一个苦哈哈弯下腰来捡钢G儿的行业。便利店行业的现金流很好,但毛利很薄,净利润率不到5%。”

2016年底至2017年初,爱鲜蜂先后公布了美团和中商惠民的两次融资信息。2017年3月,爱鲜蜂实现了北京全城订单30分钟内送达。现在,打开爱鲜蜂的App,不再显示1小时送达,而是“30分钟掌上便利店”。“以前担心小店的订单少,爱鲜蜂采取给小店配货的模式,会强加给小店一定的订货额。现在随着销售额的增加,店主已经能够自主订货,这个过程是小店和爱鲜蜂一起成长的过程,不仅是订单量的成长,更是思维意识的成长。”张赢说,“以前单个小店一天只订50块钱的货,现在一天少则五百,多则三五千。”

实现盈利

2017年5月,爱鲜蜂宣布在北京实现盈利。“以前O2O寒冬的时候我们说过我们会做到盈利,哪怕是盈利一块钱,我们会为O2O创业正名。现在看,坚持正确的方式盈利是没问题的,当然,盈利了不止1块钱。”张赢说。

不断精细化运营的结果是关键业务指标的不断增长,运营成本稳定持续下降。据爱鲜蜂财报显示,第二季度订单量较第一季度增长近40%,营收增长近80%。随着物流配送逐步优化,配送成本下降近15%,公司的基础运营费用也持续下降。“就是毛利减去物流成本,除去报损之后的那部分盈利。”张赢说。除了成本控制的举措之外,很大程度上,还得益于收入的增加。在增加收入方面,微信小程序发挥了重要的作用。

“App的下载成本太高,而微信小程序基于用户的地理位置,自动出现在用户附近小程序一栏里。”张赢说,“几个月时间,小程序上的销售额增长了10倍。”

今年初,微信小程序正式上线。爱鲜蜂是第一批上线微信小程序的公司之一。今年1月,张赢曾对记者说,“小程序对于爱鲜蜂来讲是新的机会。我们看重的是场景和服务。”张赢的话在当时很难获得验证。然而,半年之后来看,小程序的助力对爱鲜蜂的订单增长极为可观。

“小程序对于有线下门店的店铺来说,有着非常大的吸引力。找店铺可以通过查找附近的小程序功能来实现。用户可以通过小程序下单并完成支付,也能领取优惠券。”张赢说。

 

记者打开微信小程序一栏,选择附近的小程序,按照距离远近排列,有近70个小程序出现在页面,而“爱鲜蜂闪送超市”出现在第一页的显著位置。在这层意义上,微信小程序作为桥梁,线上入口为线下门店实现了导流。

“成本和效率才是商业的本质。”张赢强调,“获客的方法有很多,如果服务体验让人不满意,一切等于零。”

汤涛指出,生鲜类商品零售,从选品、采购到仓配,每一个环节都不容易。爱鲜蜂的效率在过去做了很大的提升,现在还有很多可提升的空间

基于对深耕北京地区的经验,张赢表示,未来将着重增强生鲜供应链供应能力。鲜食类商品的毛利最高,鲜食类商品的比例,很大程度上影响着便利店的盈利水平。此外,爱鲜蜂也在尝试推出自己的贴牌商品。

如今,经过一番修整,异地业务的重启计划在张赢的心里不断浮现,“如果要做,逻辑会和以前不一样。”张赢说,“我们还在摸索,需要低头前行,这是一个慢生意。”

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