老汤为啥投新辣道CEO二次创业项目信良记?千亿市场你看不懂?

餐饮供应链的兴起

1)供应链的两大机会

我一直关注在物流和供应链投资,跟了这个跑道很长时间。但是这几年,出现了两个很大的机会,让供应链投资开始兴起。

第一,商流的改变。从两年前的电商到今年的新零售,我们称之为供应链服务整个生产、零售的过程。如果商流改变,反过来一定会让整个供应链发生变化。

最简单的,像柔性供应链,因为消费者需求形态的变化,一些快时尚要求上游的订单变小,反应变快。这就就引起了零售形态的变化,反过来会倒逼所有被零售企业服务的企业,必须适应这种变化。

有的企业适应了,出现了一些新零售业态,或者出现供应链行业的新兴公司,其中就产生新的投资机会。

第二,移动互联网和整个信息系统的普及。我们看到传统的分销,从零售供应链到门店,信息化程度都不是很高。中国餐饮ERP这两年兴起,基本的供应链是自于线上需求,让这些企业能供应上内部系统,对接外卖平台,对接相关的互联网行业。

包括我们这两年投了很多做企业SaaS的公司,他们都在用很低的成本,给各种小B企业做信息化服务。在信息化普及程度越来越高的情况下,让生产端到零售端的信息流在慢慢打通。

打通带来的好处是,你的商流能够往线上走了,这样交易成本在线上就能降低,也就是说,信息化为供应链升级提供了基础的能力。另外,也让整体的供应链升级有了好的技术平台。在这种推动力的作用下,这两年产业互联网的改造和升级出现了不少好机会。

当机会出现时,其实很多大的分销企业是无法实现升级的,这就可能会出现一批新公司,他们更适应新的需求,拥有更好的发展空间和机会。

对新型供应链公司来说第一,它们基本上都会把IT系统和信息化、数据化能力作为一个核心能力,来对接好资源和渠道。

第二,往往在一个阶段你原有模式所沉淀的优势,在新的模式下可能会变成瓶颈。那么,现在在电商模式之下,实际需要你对整个生产组织有快速的反应能力。

但我们不能指望,新供应链公司像C端企业一样快速几何倍增,2B与2C的生意相比,是在一个存量市场里分蛋糕,只不过事用新的玩法在玩,肯定会比2C的生意要慢。同时,它中间牵扯到各方的利益关系也比较复杂。

2)餐饮赛道的空间

那为什么我从供应链中选择关注餐饮这个赛道?

第一,从市场容量来看,2B也分为各种各样的跑道。餐饮食材供应绝对是一个大跑道,中国一年大概有3万多亿的餐饮市场总存量,按照食材价值来讲,应该是万亿级市场,那这个市场跑道是足够长的。

二,这个市场传统的效率非常低。餐饮从产地到批发市场,到最终的零售、餐厅,里面分为了很多层级,目前效率十分低下。

第三,在美国有相应的对标公司。从2014年、2015年开始,就陆续有投资机构往餐饮行业里投。这个行业不光是我们在看,很多投资机构也都在关注,其实已经热了一段时间了。

落到餐饮供应链中,这个行业中存在的多种模式其实都可能最终走向成功。因为这是一个存量市场,你要想办法去获得机会,切入的角度可以不一样。

像美菜、优配良品、链农,它们更多是服务小微餐厅,用基础的产品、标准品,比如米面粮油、蔬菜、肉、蛋等去做供应链。

这类公司的好处在于,第一,客户需要的产品相对标准,有持续性的需求。同时因为客单价比较低,操作难度较高。所以它对公司运营整体的要求很高,需要有更多前期的投入,去形成在一个区域网络化运作的成本优势。这样的话,才能够形成盈利。

而另外一类,像我投的信良记,它切入的更多是高客单价产品,做标准化爆款食材。这样的话,它的物流成本比较可控,也没什么损耗,是以相对明确的盈利方式切入供应链市场。

这两种模式,一种侧重服务能力,而另一种侧重产品能力,实际上不太一样,我倒不觉得哪个一定更好,因为这个市场太大,最终都可能存在。

为何选择投资信良记

我初次接触信良记,是通过它上一轮的投资人李丰。

选择投资信良记,首先是因为它的模式。

钟鼎创投比较喜欢这种以标准食材角度来做餐饮服务的思路。我们看到了餐饮市场的几个问题,无论是外卖餐厅还是路边餐厅,现在都在向特色餐厅转化。中国餐厅和西方餐厅相比,最大的问题就在于菜单太长,有大量的工作需要现场完成。

而西方餐厅一般菜单都很短,容易把菜单里的产品标准化,很多品类可以在工厂或者中央厨房加工生产。这样的产品将来做连化和复制也更容易。如果菜单太长,大量现场制作,对于餐饮行业来讲,对厨师的依赖就很强,而且菜品的一致性又不好保障,这就很难去做成标准化的餐厅。老汤为啥投新辣道CEO二次创业项目信良记?千亿市场你看不懂?

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对那些有能力的餐饮老板来说,他一定是希望把生意做大,不希望简单地扩店。所以从现在新开的餐饮和未来餐饮的演化来讲,整体的趋势是菜单变短,变得标准化。然后,这个行业慢慢向连锁化的趋势普遍迈进。在这种趋势下,我们认为能够提供给标准化的菜品公司是有机会的。按照这个大的逻辑,我们和信良记的判断是一致的。

第二,我比较认同李剑个人的经验。李剑属于成功企业家再创业,他做的新辣道在鱼火锅领域已经是国内第一品牌。照道理来说,他守着新辣道就可以衣食无忧了,但又愿意跳出来做第二件事,我们觉得这种情怀远远多于短期怎么样快速变现,耐心会更足,愿望也会更加强烈,是希望通过解决问题,把这个公司继续往更高的高度走。

餐饮行业在中国的竞争很激烈,一家餐饮公司众口难调。信良记做供应链这块的更大机会在于,本来新辣道就是一个以标准化菜品管理作为特长的餐厅,所以把过去新辣道的能力复制到信良记,有成功经验,加上新的模式,是我们倾向于投资的标的。

其实,我的投资决策过程非常之快,在跟李剑见了三面之后,因为对模式、趋势大家高度认同,就已经觉得这个事可以干了。

同时,这也是钟鼎聚焦供应链的一个重点跑道,在这个行业里我们看过不少的企业,一直在找一家自己喜欢的。我的风格习惯是在自己认同的项目上下重资,所以也选择了在信良记上做重投入。

信良记的边界

1)中餐标准化只是开始

我更乐意将信良记当做一家科技公司而非食品公司,因为信良记是以产品为第一核心能力,它对爆款食材的研发需要科技含量在里面。

就是说,你不光要把这个菜做好吃,还要让这个菜冷冻后再敷热回去,依然能够保持口味。整体上来讲,这个过程,它需要有不断的研发投入。

而且我理解信良记的科技,第一是食品科技,不是互联网科技。比如说我怎么去选择好的食材,合适的工艺,最终生产出餐厅欢迎的产品,这是食品科技。后面才是怎么样利用互联网科技,把公司整体的运营管理做得更高效。

中国的餐饮在未来虽然不能百分之百和美国、日本一样,但趋势在往这个方向走。第一,更多餐饮会在工厂和中央厨房做粗加工和预生产。第二,餐厅现场的厨房会用更多标准化的厨具来做生产。老汤为啥投新辣道CEO二次创业项目信良记?千亿市场你看不懂?

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比如说,麦当劳和肯德基的现场生产能力都有严格的标准化流程,不需要厨师。一般人员只要按照操作手册,就能做出全世界一样口味的产品。这是美国多年来形成食品科技。

那中国的餐厅呢?现在很多餐厅都是买活鱼、活鸡,现杀现做,再出品菜,这个过程是非标的。比如我今天买来鱼的新鲜度,厨师整个制作过程中,酱油、醋放了多少,火候掌握的程度,不同的厨师做出来的菜都不一样。

当你做到品牌化、连锁化以后,消费者实际希望的是,在不同的餐厅吃到的菜是一个味道,这是标准化的大趋势。

在这个标准化过程中,实质上要做的,就是要真正把好的厨师留在研发中心做菜品发明,让现场的厨师只做简单加工,这个过程是最理想化的。如果一个餐厅的后厨是特别好的厨师,那它的菜一定不能便宜。

而你找几个特别牛的厨师在中央厨房和工厂只做菜品研发,现场都是一些初级厨师或者是小工能操作的事,那成本会下降很多,这个趋势也肯定是有利于餐厅盈利能力的。

2)供应链是餐饮行业的下半场

现在餐饮行业竞争非常激烈,所有消费者都希望每天吃不同的东西。而且一个中小餐厅的寿命也就两年多,每年会有超过30%以上的餐厅死掉。

餐饮店的发展良好与否实际上关乎三个因素:

第一,你的口味是不是适合消费者,可能有的商家就没有找到点。第二,在竞争过程中不断有更好的餐厅出来了,如何竞争?第三,消费者对你的产品、口味兴趣会迁移。

餐饮在中国是不断推陈出新的,所以这个餐厅今年火,可能是因为其中几道菜,并不代表明年能火。在红海竞争的行业中,实际上餐饮老板应该把更多时间精力聚焦到他最核心的竞争力上,把很多不关键的事外包出去。

信良记的切入视角是什么呢?它现在主推小龙虾,其逻辑在于,比如一个餐厅烤鱼卖得最好,那老板可以踏踏实实把烤鱼琢磨透,将小龙虾这款菜外包分工出去。

因为在吃烤鱼的同时,部分消费者也会点小龙虾。但是你自己去买活虾,找厨师去做菜品研发、现场烧制的过程都很复杂,也不一定能够赚钱。但是信良记做好预先制成的小龙虾,放在冰柜里,随时敷热就能上桌。这既能解决消费者的需求,同时菜品本身也是不错的,实质上在帮助餐饮店增收。

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中国不光是小龙虾,你对餐饮研究之后就会发现,其实现在很多餐厅都在买制成品。大家开始把有限的资源配到最吸引消费者的产品上,剩下的就可以选择更好的供应商去降低整体运作成本,把餐厅的盈利提高。

所以李剑指出供应链是餐饮的下半场,就是说如今餐饮的变化趋势,特色餐厅会更容易标准化,坪效也会更好,供应链更简单,盈利能力也更强,将来这个趋势的餐厅会越来越多。专业分工的东西,可以由供应链直接来做。

3)核心与扩展的边界

以小龙虾为先期的切入口,信良记产品的核心是做一个个单品爆款。但这种单品爆款的能力如何体现?容不容易被复制?

现在并没有太多企业真正做到像信良记这样,把小龙虾整个链条的产品做闭环,自己到上游收虾,加工生产成产品,然后做餐饮、外卖等渠道的销售。这种为餐厅提供标准化食材解决方案的模式,需要对产品模式有很高的要求,而能做这块,也和李剑在新辣道多年的经验积累有关。

当然,小龙虾只是信良记做的第一款产品,下面可能会扩展到酸菜鱼等品类。现在主推小龙虾,是因为从餐厅感知角度来看,它们需要这样的菜品,这其实就和菜系没什么关系,只要有强需求,都有可能成为爆款。

小龙虾号称有千亿级的市场,那信良记在其中能够占到多大的盘子?在目前来说,信良记公司还刚起步,做完产品之后,需要从上游到整体销售环节不断捋顺,现在有不少小龙虾专卖店,直接使用活虾,冻虾的市场接受度还需要一段时间。所以,信良记承担的主要还是与现有市场互补的角色,市场规模有待验证,但是发展潜力不可小觑。

而且做这个行业的供应链,很难一家独大,说别人进的小龙虾都是他供给的。实际上到了一定规模以后,因为口味不同,人群差异,一年能做几十上百亿已经是一个单品很大的公司了

我想,信良记目前的重心,并不是要进行多大规模的扩展,而是如何持续推出市场需求的爆品。在众多环节之中,信良记的核心环节就在于产品的研发与加工,在这件事上做到极致,就非常不错

4)美食工业化与创新 

其实,新辣道本来就拥有现成的研发能力,而且李剑在产品研发上的投入上也非常之大,刚在北京做了亚洲美食联合研究中心。亚洲美食联合研究中心要做的就是在研发上重投入,做出餐饮最需要的标准化产品,这也是和其它公司商业模式上的差异之处。

当然,并不是所有菜品都适合用工业化、标准化来做。很多餐饮品类一定是要现场来制作的。所以选什么样的菜品,用什么样的工艺,这都很重要。

未来的标准化程度,个人感觉理想化的情境是,一个餐厅的菜单三分之一是自己主打的特色菜,三分之一是在中央厨房做了预处理,三分之一是工厂直接完成的,在餐厅里简单加热就能上桌。这样的话,后厨就会得到极大的简化。

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而这其中的壁垒,我认为不光是厨师,它更在于一套研发体系。一个厨师能够炒出一道好吃的菜,不代表他能变成标准化的产品,持续推出爆品。新辣道在不断出新,因此信良记这个团队本身也是具备创新能力的。

自己在做餐饮,又认识一大堆餐饮朋友,对餐饮比较缺的东西,能够第一时间获取和实践。如果你对餐饮行业理解不够深的话,很难做到。

垂直、平台的模式之争

现在行业主要有三种供应链模式,一种是sysco,从上游成长起来的供应链服务商,另一种是由餐饮品牌延伸出来的供应链公司,又分为以蜀海为代表的平台模式和以信良记为代表的爆品模式。

我感觉这些模型针对的客户有所区别,在一定程度上都是要解决一些餐饮老板的痛点问题,不会赢家通吃。举例来说,今天从上游切入的美菜模式,它们服务的餐厅和信良记服务的餐厅就不是一类对象。而且卖的东西也不一样,所以在一段时间内,它们不是竞争关系。

信良记可以说是一家重度垂直的企业,相对于其它模式,它是简单的,对管理要求更低,因为主要就是做几个爆款单品,从采购、生产、供应链的组织上简化了。

但重度垂直起步可能比较难,具体来说,你的产品研发能力在公司成立时,就必须拥有很高的水准,不然就爆不了。一旦它起来,后面成长的难度要比其他相对简单。反观sysco的模式起步时,不需要那么多铺垫。但是随着规模扩大,它所需要被管理和执行要求的复杂度越来越难。

而要更好的保持信良记在未来餐饮供应链中的方向,我认为就像所有2B的生意一样。第一,你要对产业趋势有深刻的理解。第二,需要有后端高效的供应链。

拿信良记来说,菜品研发主要来自对整个消费趋势和对餐饮趋势的判断。判断完趋势以后,产品研发、生产到整个渠道到最后的配送,通过供应链的组织,必须高效送到餐厅里面去,这两端是结合在一起的。

所以,未来每年他也要做判断,清楚哪些菜品在餐厅能受到欢迎。同时能够利用高效的供应链体系,满足对众多客户的服务。

信良记的未来,我希望它能够成为一个引领中国爆款食材的风向标,相当于很多餐厅都愿意用信良记品牌爆款的产品,作为它菜单的补充。而且在供应链这个领域,起码能做到很大,足够支撑它做到上市公司。老汤为啥投新辣道CEO二次创业项目信良记?千亿市场你看不懂?

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至于未来的行业格局,2B的生意,我认为几乎没有一家公司独大的细分行业。今天即使是美国的sysco,还有很多和它不同的,小的竞争对手也活得很好。

所以这里面会有很多公司的机会,也就是说信良记和它类似的公司,有足够长的时间按照自己的节奏成长,它们要做的事情就是在正确的跑道上做出正确的决定,少去犯错误。

供应链投资的底层逻辑

因为我一直在投供应链,不光是食材,也包括很多其他领域的供应链公司,而且钟鼎在物流行业也做了很长时间。我们对于中国物流行业的理解,以及对供应链各个领域中一些先进的商业模式都有比较深入的洞察。这些东西对信良记的发展可以提供借鉴,也可以提供资源的支持。

虽然跨越不同领域供应链,但其实你会发现,2B的供应链本质上有很多相通的规律。

就我个人长期的投资经验而言,总结了四个要诀:流量即变现、场景可量化、起步靠资源、扩张拼运营。

第一,流量即变现。

我认为2C端起流量再找变现的逻辑,在2B端是不存在的,因为2B中间做的每一件事都应该是能赚钱的。

你去做流量的动作,就是将来变现、赚钱的动作。在2C的逻辑中,你可以免费送一些东西,再让他去买另外一样东西。2B的逻辑是你卖给我的东西,一定是算得过账的。

如果你获取的客户,没有办法从他身上赚钱,那这些客户都是伪客户。被免费或者打折吸引过来的人,你要将其它东西卖给他的话,他可能就不要了,所以这块风险很大。

第二,场景可量化。

你卖给客户的服务和产品,能够非常量化的告诉他,带来价值是什么。因为只有量化的场景才能够解决痛点,才容易卖。很多的企业服务,它是很难告诉你能够带来多少价值的,所以销售过程中销售成本非常贵。

量化的场景,销售会相对容易一些,你会形成一个标准化销售的工具。而且整个量化数据需要你能核算出来,客户也相对容易认同你的计算方法。

第三,起步靠资源。

信良记的资源来自于新辣道的积累。餐饮行业很多的人脉,这都是它的资源。你如果不是这个行业的人,用这个模式是很难走通的。虽然在2B行业也有很多新的创业者。但我觉得成功概率更高的是起步就有资源的人,有资源帮你,能解决最难的前面一两步。

第四,扩张拼运营。

2B生意不是起步之后就能够变得足够大,依靠先发优势,把别人的路都堵死。别人后面一定还是有机会的,所以这是一个长跑。长跑过程中,是你长期跑步比别人快,而不是靠短时间冲刺。在2B生意中,就算你很大的时候,我还是有从头开始做的机会,因为你永远不可能把全部的客户都拿走。

所以长期来讲,2B行业是一个追求效率的生意,需要考量持续的运营能力。一些大公司能够被选中的原因,是你能持续提供好的投入产出比,不是因为你是大公司。

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