接二连三的收购之后，Coach 为什么要把整个集团的名字改了？

来源：好奇心日报

改名算是 Coach 对过去三年寻求多元增长机会的一次总结，也是它向多品牌集团转型的正式宣告，但这并不容易——不仅是因为新一轮的军备竞赛。

一直以皮具著称的 Coach 不再满足于单一品牌业务了，它新的野心是成为“美国第一家现代奢侈集团”。在一系列收购和整合后，76 岁的 Coach 也终于在改变公众认知上走出了更直接的一步：改名。

10 月 11 日，Coach 集团发布公告表示，集团名称将更改为 Tapestry, Inc.，其纽约证券交易所股份代号也将从原来的 COH 改为 TPR。

虽然这一变动到本月最后一天才会生效，但目前新版官网 www.tapestry.com 已经上线。官网首页将 Coach、Kate Spade 和 Stuart Weitzman 三个品牌并置陈列，最上方的口号格外显眼：Individual Expression，Collective Beauty（个性表达，统一美学）。

帮助 Coach 改名并负责全部品牌重塑事宜的是品牌咨询公司 Carbone Smolan Agency。他们将一张列有上千个名称的名单依次剔除到 10 个，再检查其合法性及该词在全球关键市场的文化关联。

最后选择结果是 Tapestry，一个恐怕大多数人都很难马上记住的词。

Tapestry 的字面含义是“织锦”。在接受《纽约时报》采访时，Coach, Inc.首席执行官 Victor Luis 用一个比较诗意的说法解释了这个新名字的含义：“这是对我们价值观的一个恰如其分的比喻——各种独特的色彩共同织就同一幅画卷。”

而在向中文媒体发布的通稿中， Luis 则表达得更为直接。他认为 Coach 正处于公司重塑的关键时刻，“正从单一品牌的专业零 售商转变为一家拥有高度情感连结、令人向往的多品牌公司”。这些品牌需要“以各自独特的定位来满足不同消费者的时尚触觉和情感需求”，但拥有“乐观、包容和创新的共同价值观”。因此新名字也需要“在当下和未来都能反映这些价值观，同时体现出我们团队和品牌的多元文化。”

换句话说，改名算是 Coach 对过去三年寻求多元增长机会的一次总结，也是它向多品牌集团转型的正式宣告。2015 年，Coach 以 5.74 亿美元收购鞋履品牌 Stuart Weitzman。今年 5 月，它又以 24 亿美元收购竞争对手 Kate Spade。

但表达出如此野心的不止 Coach 一家。今年 7 月，Michael Kors 以 12 亿美元收购了 Jimmy Choo（有媒体报道称 Coach 也参与了此次竞购）。Michael Kors CEO John Idol 当时向媒体表示，“我们的战略是建立一家以国际时尚品牌为重点的奢侈品集团，收购 Jimmy Choo 仅仅只是开始。”

为什么美国很难诞生奢侈品集团？

奢侈品集团间的游戏原本和美国没什么关系。

首先，如今的“奢侈品”和 1990 年代之前的“奢侈品”不完全是一个概念——后者是《华尔街日报》专栏作家 Christina Binkley 在《赢者通吃》（Winner Takes All）一书中提及的，“被认可的奢侈品公司很大程度上都有着欧洲血统。它们大多是有上百年历史的传统手工坊，当人们意识到可以将创始人的名字品牌化，发掘出更多商业潜力时，就造就了如今的奢侈品业。”

而前者，是一个资本层面上形成规模效益的庞大集团，和几乎所有行业表现出来的发展趋势一致：并购以实现多元化、抱团以增加市场话语权。

作为其他行业并购的熟练操作者，美国人在奢侈品行业遭受的挫折令人惊讶。

美国历史上曾有过多次对标欧洲时装屋、建立本土奢侈品集团的尝试，但均以失败告终。2000 年，一家叫 Pegasus Apparel 的美国公司以私募基金先后收购 Miguel Adrover、Daryl K、Pamela Dennis、Judith Leiber 和 Angelea Amiri 等品牌。一年后，这些品牌就被先后卖出， Pegasus Apparel 也被更名为 Leiber Group。

2012 年，Juicy Couture, Lucky Brand 和 Kate Spade 的母公司 Liz Claiborne 更名“Fifth & Pacific”，希望借此传达自身正向生活方式品牌集团转型的信号。但 2013 年底，它就先后卖掉了 Juicy Couture 和 Lucky Brand，并且在 2014 年把名字改回了 Kate Spade & Co.。

究其原因，从欧洲的经验来看，一个奢侈品集团的诞生和全球化扩张，原本需要至少包含以下要素：

• 行业基础上，有路易十六世及其财政大臣 Jean-Baptiste Colbert 这样的“官方”建立森严的、自上而下的行业体系，设立时装周日程、制定鼓励高端时尚的政策法规；

• 品牌血统上，有历史悠久、具有足够精湛工艺和传统的手工坊基础；

• 资金来源上，有实力足够雄厚的财团掌舵和运作；

• 市场需求上，有一个庞大的贵族/上流社会/富裕消费人群做支撑，并且能持续找到这样一个群体；

• 产品类别上，不局限于成衣，也有高利润率的配饰或美妆产品作为持续盈利和持续发展的保障；

• 在最为核心的设计能力上，有一套相对成熟的人才培养和创新体系，以保证源源不断的创意供给，比如 LVMH 集团设立的 LVMH Prize。

更重要的是，奢侈品集团还必须懂得如何将这些创意转化为高溢价生意。“你得对风险有一个健康的认知，同时愿意投资一些看上去相当冒险的决定。它需要一个人们能够自由实验的环境，也需要足够多的资金支持。”FashionREDEF 策展人 Mindy Meissen 今年 7 月接受时尚媒体 Fashionista 采访时曾如此表示。

相比之下，美国的商业土壤完全不同。欧洲开始着手开发奢侈品业时，美国还没有建国；虽然它也有手工艺传统，但与欧洲环境中的那种井然有序和备受重视截然不同，并且很快在城市化和标准化的浪潮中受到冲击；在富裕阶级形成并有了投资品味和彰显地位的时尚需求之时，欧洲时装屋们也已及时开进美国市场，抢占了商机。

从商业精神来说，美国与欧洲相比也有两点重要区别。《纽约时报》专栏作者 Vanessa Friedman 曾谈到，美国的创业精神往往高于对传统的延续和保护，这意味着即使有哪个财团有实力把分散的品牌整合到一个集团，还得花更大风险更多资金帮它们建立品牌故事和认知。企业管理方面，欧洲一些上市集团仍由家族运营，更愿意从长远考虑，而美国的投资人们则更短视。

此外，长久以来，美国更有空间的是大众市场，更有优势的是成熟的连锁百货体系。时尚专栏作家叶琪峥曾在一篇分析相关议题的文章中谈到，“美国的商业模式一向崇尚‘3M’——即 Mass Marketing（大众市场营销）、Mass Production（大规模生产）及 Mass Sales（大规模销售），归根到底就是要有量，至于如何呈现给消费者，品牌当然不会提‘Mass’（大众）这个词”。

从另一个层面来说，这也正解释了 Coach 和 Michael Kors 这样的轻奢品牌为什么能首先在美国诞生。它们通过营销和门店管理塑造接近奢侈品体验的形象，同时借助大规模生产能力和零售渠道的直接管理压低成本、提升毛利率。根据叶琪峥提供的数据，几个“轻奢”品牌的毛利率基本在 60% 左右，其中 Coach 比较高，可达到 70%。相比之下，其它大众市场价位的品牌，如 Nike 是 45%，而 Gap 只有 35%。

但一个众所周知的问题是，从 2014 年达到顶峰后，Coach 和 Michael Kors 的轻奢故事就有点讲不下去了。品牌过曝，设计创新能力不如奢侈品，供应链速度又比不上快时尚。更重要的是，支撑它们向上千万人布道“轻奢概念”的百货体系，因新技术和数字化的冲击、租金的持续上涨以及自身业态老化等问题，也身陷囹圄。

是什么改变了游戏规则？

老生常谈的说法是，危机也伴随着转机。变化之下， Pegasus Apparel 和 Liz Claiborne 在 2000、2012 年没能做成的事，反而开始有了一些机会。

最核心的是消费者认知的变化，它让“奢侈”的定义产生了动摇。Mindy Meissen 认为，“被人们视为卓越且充满灵感的品牌，不再仅限于那些坐在价格金字塔最顶端的品牌——虽然这些品牌在二级市场上可能会被炒到高价。‘奢侈’这个词的语境发生了变化，像 Supreme 这样的美国公司也开始被列入其中。”

曾经居高临下的欧洲时装屋们也正在受到冲击，“赢者通吃”不再那么有用了。销售渠道、信息渠道、定价策略、信息流通都已发生变化；市场潮流变得更加流动且不可预测；消费需求的快时尚化使得设计创新和创意变现变得更加紧迫，但也带来更巨大的压力——创意总监们在几个顶尖品牌之间走马灯式地流动，管理层们在更短暂的决策时间内则需要做出更多重大抉择。

在 10 月 11 日上海时装周举行的“BoF 论道”论坛上，5 月刚从 Ralph Lauren 集团 CEO 位置离职的 Stefan Larsson 表示：“进入时尚行业的门槛变得前所未有的低，市场上的声音越来越多，这使得许多细分市场和小众品牌得到关注。反过来说，大公司如果不能找回创业精神，不去了解市场到底发生了什么、让自己变得更灵活，就会把自己置于相当危险的境地。”

Coach 能复制欧洲时装屋们的辉煌吗？

在一个急剧变化的市场里，Coach 决定走一走时尚业发展的老路。

在大集团资本化阶段，以 Bernard Arnault 为首的 LVMH 和以 François-Henri Pinault 为首的开云早在数十年前就完成了首轮收购竞赛，将最顶尖的品牌收入囊中。LVMH 先后收购 Dior、Louis Vuitton、Céline 和 Givenchy；开云先后收购 Gucci、Yves Saint Laurent、Alexander McQueen 和 Balenciaga。

Coach 在转型中有一些做法显然参照了欧洲时装屋，比如对工艺、美学和纽约传统的重新强调，对配饰产品线的重视，以及改名。事实上，2013 年，开云才经历了集团历史上的第五次更名，从“PPR”改为 “Kering”，以强调它从“零售&奢侈品”向“奢侈品&运动生活方式”的转型。

但 Coach 显然无意也不可能复制前者的辉煌，而是打算探索一种在美国市场没有被验证过的新模式：将一些虽然不算顶尖但仍属中高端的个性品牌收归旗下，赋予一个统一的美学原则；仍然强调“轻奢”时代的核心概念——性价比、品质和可及性，但用一个新的方式讲故事——一个更接近奢侈品、同时也更接近都市年轻人的叙述方式。

我们在此前的报道中曾提及，美国的确存在少数拥有多个品牌的企业集团，其中最著名的是拥有 Tommy Hilfiger 和 Calvin Klein 的 PVH。不过它们往往被视作时尚品牌，而不是奢侈品。指导它们的与其说是统一的美学原则，不如说是供应链的合理化。

更名 Tapestry，是这个新思路的集中体现。这个词会让人联想到欧洲史或古老宫殿中的传统装饰，强调手工和工艺，但同时也更强调吸纳性而非排他性。

“我在这个位子上，并不因为我是任何一个人的儿子。”Coach, Inc.首席执行官 Victor Luis 在接受《纽约时报》采访时说，“我们也不认为设计和生产必须限制在某个国家”。“Tapestry 的意思是拥抱一切不同，无论种族、性别、性取向或是信仰，无论种类、渠道或地域。”

这话不仅是说给消费者听的，也是说给收购标的听的。Coach 不仅打算扩张产品线，也想扩充旗下品牌的丰富度。Luis 反复提及“一个总值达 800 亿美元、极具吸引力并持续增长的全球高端手袋及配饰、鞋履及外套市场”，并且表示尽管现在所有品牌均在美国，未来也有计划在欧洲和亚洲开展收购活动。

一个多品牌集团可能遇到什么挑战？

Coach 需要警惕的最大的问题，是如今时尚品牌集团化的操作门槛，同样也降低了。

就收购本身而言，Coach 面临的是一个竞争更激烈的市场。如果想进入高端市场，它不仅要面对 LVMH 和开云这种大财团的“补强型”收购，还要面对如狼似虎的私募基金——比如 2008 年收购 Moncler、今年 2 月收购以“脏球鞋”著称的意大利奢侈品牌 Golden Goose Deluxe Brand、4 天前又注资 Supreme 的凯雷集团。它甚至还要想想财力雄厚、寻求转型的中国企业——山东如意集团去年 10 月收购 Maje、Sandro 母公司 SMCP，最近刚将其在巴黎上市；歌力思在 A 股上市后的一年多时间里，已耗资近 8 亿元连续收购了三个海外品牌，今年 8 月又收购了美国设计师品牌 Vivienne Tam。

虽然多品牌有利于对冲风险，但它对核心品牌也提出了更高的要求。巴黎银行证券部（Exane BNP Paribas）奢侈品部负责人 Luca Solca 在 2015 年接受《BoF 时装商业评论》采访时曾谈到：“想建立这般庞大的集团企业，你必须有一家盈利高、发展健康强劲的公司作为集团核心。任何一家奢侈品巨头都有这么一个超级品牌，比如开云的 Gucci、LVMH 的 Louis Vuitton、历峰的 Cartier。”

“通过收购弱小品牌来建立集团企业并非明智之举。如果你的核心企业发展不够强劲，只能分散注意力，亦无法为收购交易带来附加值。”

目前看来，新集团的核心品牌仍然是 Coach。三年前发布转型策略后，Coach 经过一段时间调整，从 2016 年 4 月开始销售额回升。2016 财年销售额达到 44.92 亿美元，按恒定汇率计算，上升了 9%。

根据 UBS 2016 年对手袋消费者的年度调查，人们对 Coach 的印象已经好转，有 72% 持积极评价。此外，客单价也有所提高：北美市场 55% 出售的手袋售价在 400 美元以上，两年前，这个比例只有 30%。

但从另一方面来说，Coach 本身仍然面临众多需要解决问题：品牌主要营收仍然来自奥特莱斯；它仍然依赖手袋的销售，而该品类的增长正在放缓。

2017 财年，销售额有所下降，为 44.9 亿美元。虽然净利润增长了 28.2%，但这很大程度上是因为 Coach 大幅减少了促销，并且撤掉了北美数百个百货商场销售点。

更不用说，扩展为多品牌集团后，不同品牌间如何发挥协同效应，各品牌自身是否存在问题、如何解决，以及，消费者是否能很快接受 Tapestry 这个新形象。

从目前社交媒体的反应来看，人们还不太适应这个 76 岁品牌改名。路透社报道中提到了一位 Twitter 用户的抱怨，“Coach 竟然和 Carole King 流行专辑同名了！这个糟糕的名字一点也不适合一家皮具制造商！”

在接受《纽约时报》采访时， Victor Luis 解释说他自己家里就有这张专辑，但觉得重名影响不大，因为“年轻人应该都没听说过 Carole King。”

更名消息公布后，截至发稿，Coach 集团的股价下跌了 2.67 %。