最新干货：怎样在大公司混成中层干部？
中层管理者，一直是每个企业最微妙的岗位。
企业若能选拔出一批具有责任感的中层干部，就能推动企业的不断向前发展、壮大。
中层队伍是企业的中坚力量，而一个中层干部队伍涣散的企业，他们就会成为企业中最忙、最辛苦、工作时间最长、而且也是最操心的人。
但是因为企业用人的原则有差别，对中层干部的评价指标也就不尽相同，例如某中层干部能胜任A企业的工作，但很难适应B企业的同岗位工作。这种评价指标的差别与企业自身特点有很大关系。
有一段时间，网上盛传这样一个理论：
“做经理”即亲自打冲锋，不带一兵一卒地创建分企业，从设施的置备到与客户洽谈都亲历亲为，
“坐经理”指中层管理者不仅自己做业务还要坐下来设计表单和制度，率领和指导若干员工，为员工制定目标下达任务，
“作经理”即作为分企业经理，已经将企业做到一定规模，业务蒸蒸日上，这时就不需要分企业经理具体从事某项业务，为团队确定发展的目标和方向，为企业的发展提供精神动力。
以上三种境界是中层管理者从士兵成长为元帅的过程。
大企业CEO的成长可能越过技术阶段直接上升到管理者的角色。跨境界的成长对中小企业的管理者来讲是不现实的，必须精通技术方面的基本操作知识。
一名优秀的中层管理者应该用上下思维、前后思维和点面思维三种思维思考问题。中层管理者不关心基层员工，或没有很好地做出表率，因而导致基层的员工看不到目标，感受不到温暖，最终离开企业。
互联网自媒体大V有过一句精妙的论断：
北冥乘海生给了一篇非常精彩的论述，值得学习与收藏：
单田芳老师有云：人上一百，形形色色；人上一千，彻地连天；人上一万，无边无沿。公司到了一千人，老板肯定认不全了，看成绩也就只能靠PPT了，这也就是大公司了。
而大公司里的成功的中层管理者，上不能决策国是，下不用亲力亲为，基本以开会和写PPT为唯一工作方式，对生产力的影响有限，只好把精力放在生产关系上。
当然，生产关系有时比生产力更加重要，但是需要的思路和技巧完全不同。要在上下够不着的中层岗位上吃的开，要主抓三件大事：但是这三件事的本质，恐怕很少有人说明白。
某些哺乳动物每新到一处，总要先翘起后腿儿，用排泄物确定势力范围，凡此范围内的食物、阳光和水，别人就不能抢了。大公司里定战略，思路也差不多，原理就是大公司组织行为学中著名的
如果你不明不白地撸起袖子就干，就算是项目大火，最多也就落得庆功宴上领导致词里轻描淡写的点赞：在CEO的英明领导下，COO的大力支持下，CAO的全力配合下，我带领团队，与某某和某某的兄弟部门密切配合，取得了阶段性的成果。在此，我们要对某某、...、某某(你)等骨干员工提出表彰，并给他们每人加发半个月的奖金！
在事情八字还没一撇的时候，没几个人会跟你来抢功，趁着这个机会，一定要充分请示、频繁汇报，planning、brain storming、kick off搞个不停，一直到码皇们耳朵都磨出茧子，册封你为这个项目的负责人，全公司上下也都知道你有御赐的尚方宝剑。事情传开了，别人再来抢功，就师出无名了。
名正言顺之后，要尽可能多要headcount，快速扩张团队。这最最关键的一步，也就是找人才。这里的理论基础，是大公司组织行为学上另一个著名的
把仕途寄托在虚无飘渺的项目成败上，是对自己不负责任的表现。趁着项目开工，迅速扩大团队的话，则可以立于不败之地——老板绝不可能承认一个高调成立的队伍啥也没干出来，因为那也是他的失职，最后只好找个机会给你升职加薪，这样的事情，在大公司呆过的应该都见过不少。
所以，这一步是干部往上升最核心的步骤：
我还听说某公司一位真正的高手，连名目也跳过了：在移动应用大火的那两年，这位经理主动跳出来说，我要为公司招100名iOS和安卓工程师！干什么先别管，这是公司的战略储备！老板激动得涕泗横流，当即批复：马上干！后来，这位就成了移动开发事业部的总经理。
前两步顺利的话，恭喜，你的团队应该已经人员过剩了。从此时起，你再也不用考虑产品的架构，设计运营的方案，因为哪怕装订文档用几号别针这样的小事，都至少有两三个人做好了方案等着你翻牌子呢；而你真正发愁的，将是怎么给这些下属找到活儿干：让工程师闲着的话，他们会往生产线上添加大量垃圾代码；让产品经理闲着的话，他们会不断给产品加蛋疼的功能；而且长此以往，离职率上升的话，真没准团队就散了架。
怎么办呢？这里的重要技巧是，好比无业青年天天打王者农药就没工夫上街闹事一样，把员工分成多个级别，隔三差五给一次晋升的机会，大家就闲不下来了，天天算标准，凑KPI，忙得不亦乐乎。像以前我在某软的时候，公司把码农分成二十多级，说实话，颇有一些人除了对付纷至沓来的晋升review，基本上没什么心思干别的了。
当然，公司的级别中层干部定不了，可是调节大家的有效工作时间，也有别的办法：
技术骨干们行有余力，就搞一个部门的技术委员会，天天让他们评比和面试；
管理岗人太多了，就给每个组长配一个副组长，这叫做建设后备力量；
实在不行，可以再搞一个联系决策委员会，比屁大的事儿都拉到会上来讨论，保证人人都忙得半死。
越是在在人员过剩的组织里，大家就越要组织出一种忙得后脚跟打屁股蛋的状态来。你任取一个大公司，任取一个时间点观察，会发现所有的经理和总监们不是在会议室，就是在去会议室的路上。
抓好了战略、人才和组织这三个环节，在大公司里的仕途可以高枕无忧。
曾子有云：“一喊二要三内耗”，这么记就容易多了。有人会问，这三步对各个管理层级都适用么？是的，原理都一致，不过要根据你现阶段的影响力灵活调整火力规模：
你可以说我腹黑，不过这些大公司组织的规律，并不以人的意志为转移。所以，你会看到同样的项目，大公司经常需要臃肿到莫名其妙的团队，还总歉headcount卡得紧；也会看到不论老板怎么喊扁平化，越来越多的职级还是会慢慢滋生出来，各种不知所云的委员会也只增不减。
当然，如果一个产品鹤立鸡群，又在短时间内爆发，可能别人来不及截和，而项目本身的影响也不用团队规模来背书，这样的产品才会改变公司和产业。
文章综合来源：计算广告（ID：Comp_Ad）、作者：北冥乘海生，管理智慧；转载请注明出处。
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