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北京便利店简史

摄影：王攀

文｜《中国企业家》记者谢芸子编辑｜徐昙

在刚过去的2017年，阿里巴巴加速线下收割、京东推进无界零售战略、腾讯也参投了永辉新物种，零售行业似乎从未像今天这样热闹过，与之伴随的，是永辉生活、便利蜂、果小美等新品牌进入人们的视野。然而零售虽然承载了资本过多的热度，但便利店市场何其复杂，线下的逻辑与线上更是大相径庭，在全国范围内，北京便利店市场更是复杂之最。

2017年12月底，好邻居便利店的社区升级店铺正式亮相。新店位于北京农业科学院院内，绿色的门头换掉了用了多年的红色，标识与社区外店铺的不同。走进门店，面积不小的生鲜货架映入眼帘，来自智利的车厘子被摆放在最显眼的位置。除了肉禽、果蔬等生鲜产品外，升级店铺也丰富了商品结构，从柴米油盐、进口零食到日化洗护应有尽有，120平方米的店铺，基本能满足一个家庭的一日三餐与生活所需。

2017年10月底，鲜生活、易果、绿城宣布以8400万美元的价格收购北京港佳好邻居连锁便利店有限公司（以下称“好邻居”）。其中，鲜生活占股50%，易果、绿城分别占股15%及35%。这已是好邻居的第三次股权变更。

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那么这次变更，将给好邻居、以及长期不景气的北京便利店市场带来哪些变局？

好邻居最早是法国联合品牌，叫做倍顺（Béatrice）好邻居。2001年，倍顺好邻居将第一家门店开在了北京的中轴路，面积大约200平米，模式更像是一家小超市。在好邻居CEO陶冶的印象中，这个阶段的北京超市、百货刚刚起步，相比之下，小店铺商品不全、毛利也不高。

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摄影：王攀

几乎是同一时间段，上海的快客来到北京，而此时的上海便利店市场已经是高速增长阶段。据上海连锁协会统计：2001年，上海便利店数量增长到2000家，好德、全家等一批品牌先后进入上海，而北京便利店市场却一直处于一种朦胧的摸索状态，直到现在，北京的便利店也只有1500多家。2003年，倍顺团队因发展前景不明朗退出北京，之后由港佳控股接手，陪伴好邻居多年的陶冶本身也正是港佳人。

陶冶为人低调，与其他实业出身的职业经理人相比，陶冶对互联网似乎有特殊的感情。陶冶清楚地记得，自己第一次上网还是在1996年，此时的陶冶正就读于北大地质学系，随后又考取了法律学与工商管理的硕士学位。

好邻居在港佳团队接手之时，已在北京开设了十余家门店，主要集中在西城区域。在陶冶的回忆中，2003年，好邻居已开始尝试添加盒饭、面包等速食，但当时北京的产业环境还比较恶劣，店铺位置缺乏大量流动性人口。2004年年初，7-ELEVEn便利店在北京开设了第一家门店，随着奥运会的临近，北京加快了城市化建设，在陶冶看来，这意味着北京要真正向现代化流通市场经济去转变。

2007年，中国互联网开始复苏，2008年奥运会的成功举办也给北京的城市建设带来了巨大的机遇，随着多条地铁线路的开通、新兴商务区的规划，大量写字楼出现、大批年轻人涌入这座城市，此时的北京已开始具备现代便利店的土壤了。陶冶将2008年做为一个标注点，“对于便利店市场来说，2008年绝对是一个起点的信号。”陶冶告诉《中国企业家》。

与此同时，7-ELEVEn“零售+餐饮”的模式也在商圈内取得了巨大的成功，但即使如此，北京与上海相比，便利店发展的速度依然很慢。2010年，上海便利店总量超过4000家，纵使现在，北京的便利店市场也依旧在培养期。

北京的消费需求真的低于上海吗？中国连锁经营协会副秘书长王洪涛否定了这一说法。在王洪涛看来，“北京只是消费习惯与上海不同，而一个城市的消费习惯和经济发展环境是息息相关的。”陶冶也佐证了这一观点。“若以购买力来看，北京地区7-ELEVEn销售额是最高的。日本的7-ELEVEn单店日均销售额在4万人民币左右，但日本的物价比中国贵两倍以上，且中国店铺不允许售卖烟草”。之外陶冶还表示，北京个体小店的数量远超上海。

据陶冶介绍，外商英美烟草公司在北京的访销（有店铺销售）目录大概有2万多个，工商局披露的门店登记数据另有5万多个，所以北京应该有7万~8万销售烟草的零售商；而蒙牛在北京拜访的社区深度分销客户大概也接近1万个，换言之，北京约2300万人口，每2300人就拥有一个带冷链的小店面，这还不包括KA渠道（沃尔玛、欧尚、大润发等大型零售客户）。

但既然北京有这么庞大的市场规模，为什么24小时便利店发展得如此缓慢？其实早在多年前，知乎上就有人对这个问题进行过讨论，最热门的回答将原因总结为“三个半”——即北京纬度高、天气寒冷，且北京的政治文化中心定位，使得各种会议、管制繁多，只能做“半年”生意；北方夜生活不丰富，只能做“半天”生意；北京马路全国最宽，隔绝了人流，只能做“半条路”生意。

除此之外，陶冶还特别补充了在他看来最根本的一大原因——北京与广州、上海有着不同的“大院文化”。

马未都曾对“大院文化”进行过观点阐述，在他看来，大院文化的背后是计划经济时代的烙印。大院一般有两大类：第一种为部队大院，另一种就是地方的，比如文化部门的。而北京也的确有大量的大院存在，以致后期建设的很多大学、小区都是大院的形式，甚至从中关村西区、金融街等商业区中也能看出大院文化的影子。

在陶冶看来，北京的大院文化是封闭的，这也使得北京不存在真正的社区和街道文化，然而社区和街道文化恰恰是便利店或者小商业存在的重要土壤。“人的活动范围大概在800到1000户之内，所以每800户应该形成一个自然商圈，然而大院的院墙、大门却将市场分隔得过小了，院墙内还什么都有，包括医院、甚至是附属中小学。”

与北京不同，上海、广州更多的是街道文化。街道文化是什么？以便利店发展最为强盛的日本为例，行走在日本城市的街道上，往往会发现二楼、三楼多是办公或居民住宅，而一楼则是自家的店铺。在这种环境中，市民的整个生活都可以在街道、或者街区里完成，而这样的文化环境，才是便利店发展的基础。

陶冶将北京的便利店市场形象的比喻为“大池子里养小鱼”，“北京的便利店市场就像是一个巨大的池子被无数铁丝网隔开，池子虽大，却只能饲养小鱼。”陶冶告诉《中国企业家》。

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摄影：王攀

事实上，北京市政府也一直希望能够对市场环境做出改善。早年间，北京市政府也曾推行学校小区的“拆除围墙”政策，备受争议后不了了之。2017年，北京对街边“拆墙打洞”的门店进行严格管制，但很多不合规的夫妻门店拆除后却对部分居民带来生活的不便。王洪涛对此表示：“在关闭不合格的非法店铺后，相关部门也会就商业区域进行重新规划，然而一切还都需要时间。”

那么面对当下的大环境，北京的“局”该怎么突破？究竟什么样的店型才能真正渗透北京的便利店市场？

“7-ELEVEn等日系的模式肯定不能完全通吃”，陶冶告诉《中国企业家》，“按照7-ELEVEn最初的规划，2010年，就应该在北京开设近千家门店，如今多年过去，7-ELEVEn在北京的门店数也仅有200余家。北京有规模的商圈只有十几个，所以整体铺量很难。”

如果说2008年是一个信号，那么2010年就是便利店市场的一个转折。2010年开始，团购、垂直电商网站开始快速发展，北京“三个半”的城市环境恰巧为O2O的发展提供了机遇，本就前途未卜的便利店市场更加焦虑，也正是在2010年，港佳集团出于战略考虑决定整体退出内地零售。但在此期间，好邻居从来没有放弃过对北京便利店市场的探索，其中令陶冶印象最深刻的，就是在2010年底对中网公开赛的赞助。

“我们当时花了几十万去赞助中网，这在当时是很大胆的决定，我们在比赛现场摆摊位，售卖餐食与饮品，也因此训练出了一支专业的运营团队，与很多供应商、餐饮工厂都建立了合作。”陶冶说。

2011年，好邻居开始实行6元早餐计划，也同时导入大量速食、鲜食，部分门店速食、鲜食的占比能达到30%。2012年，港佳正式退出内地零售领域，摩根士丹利接盘。而在交割期间内，陶冶确定了好邻居未来的方向，开始往移动端做转型。“年轻人确实在往线上走，其实我也尝试着摸索电商项目，但后来发现线上电商跟线下零售完全是两回事儿，我们根本不懂，也竞争不过。”在陶冶看来，传统企业根本没有必要去做PC电商，“我们的核心其实就只有一个，希望在未来好邻居能与顾客在手机上更好地去交流。”

但令陶冶没想到的是，2013年开始，APP技术一下替代了移动端的页面方式，在此之间，好邻居大概花了一年半时间、投入了一两百万，去重新打造店铺的ERP系统。2014年2月，好邻居的这套ERP系统在两百多个店铺成功切换，这也成为好邻居后期与鲜生活、易果合作的重要前提，易果新零售负责人陈俊奇告诉《中国企业家》，在北京的便利店品牌中，好邻居的确是最先数字化与线上化的。

2017年，摩根士丹利对于好邻居的投资到期，鲜生活CEO肖欣开始打起了“老朋友”的主意。陶冶与肖欣本是旧相识，在此前，肖欣还找陶冶探讨过创业方向。肖欣找到易果与绿城，共同攒起了一个局。同年10月，绿城服务集团正式发布公告，与鲜生活、安鲜达（易果）共同成立China CVS全资收购好邻居便利店，成为最大股东的创业企业鲜生活被推向台前。

肖欣出生于1981年，早前曾就职于投行与摩根大通。离开“小摩根”之前，肖欣接手的最后一个案子是聚美优品的上市，2014年9月，肖欣终于成立了属于自己的跨境电商平台——鲜生活，肖欣从精品零售切入，一年后便获得了鼎晖与贝塔斯曼的千万美金融资。然而就在这笔融资到手之后不久，肖欣却凭着多年投行的嗅觉，果断转变航道，做起了实体零售。

2016年，肖欣创立社区便利店品牌鲜驿站，定位24小时便利店，主攻北京封闭小区，门店面积在100~200平方米左右，且鲜驿站早期就与易果合作，可以说是好邻居会员升级门店的初级样本，而肖欣对鲜驿站的定位也与陶冶心中最理想的北京社区便利店的模型不谋而合。目前，鲜驿站在北京有30余家门店，与饿了么、美团等平台合作，在未来，鲜驿站也将完全与好邻居融为一体。

“我们终于不再追求大客流了，离开竞争激烈的写字楼，发现天地更加宽广。”然而这一模型能够打通北京市场的核心是什么？陶冶告诉《中国企业家》：“好邻居扎根北京市场17年，首先是有别人进不去的社区资源；第二，好邻居的股东结构完善，线上、线下能够真正互动，与天猫一小时达的合作，也可以辐射到更多用户群体。第三，根据社区场景调整了店铺商品品类，柴米油盐、果蔬肉禽、进口零食、酒水、网红商品、日化百货应有尽有，基本可以满足一家三口的生活需求。”乍一看，好邻居似乎又回到了2001年的那个小型超市，然而最不同的应该是与生鲜品类的结合。

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2017以来，“生鲜+零售”的模式就成为了便利店的标配，而好邻居升级店铺的推出，就已比同类竞品先行了半步，而好邻居的这“半步先行”，很大程度上是用易果的“半步后退”换来的。

与其它生鲜电商品牌不同，易果在O2O盲目扩张的年代选择砸重金构建安鲜达物流渠道，冷链物流技术为易果在生鲜行业构筑了较高壁垒。而在大家本以为易果会奋起直追之时，易果却选择“退后了半步”：为企业赋能，提供生鲜供应链、设备等技术服务，从一个竞争者退而成为支持者。作为阿里的生态级盟友，易果开始推进自己的新零售战略，而据陈俊奇介绍，在北京区域，好邻居将是易果布局的重中之重。

陈俊奇告诉《中国企业家》杂志，在易果的新零售赋能战略中，首先就是要推动线上、线下一体化的行为，为企业提供多样化、智能化的解决方案。而易果目前在全国布局天猫一小时达，好邻居在线上也会因此更具优势。

资本进入便利店市场后，竞争已日趋热化，线上、线下的企业都想分一杯羹。一方面，7-ELEVEn、罗森等老派日资品牌加大投入、不断自我革新；另一方面，便利蜂、中商惠民等内资品牌也似乎都有不怕阵亡的能力。然而纵观2017年便利店的发展，也不难发现跨界融合的趋势。

跨界融合说来容易，但早在2015年，不少企业就曾蹚过O2O的深坑，然而与几年前不同的是，越来越多的线上互联网企业开始落地线下零售。

白泽资本（原以太资本）高级投资经理王宽在谈及这一问题时也说到，线下门店要比线上更复杂，除了要关注销售指标以外，线下门店还要因地制宜，关注节气、租金、水电等一系列问题。且两个销售管理系统的打通也存在一定难度。在王宽看来，线下门店整体是“进销存”的思路，而电商的逻辑还是流量，这是二者最本质的区别。

肖欣对这一观点表示了一定程度上的赞同。目前来看，好邻居、鲜生活、易果的当务之急就是多方渠道的打通融合。走进农科院的会员升级店铺会发现，好邻居的店员会经常对货架上的货品进行清点，以便随时更新页面的库存情况。在这个过程中，员工培训成为一大问题。

“新零售里，所有人都会参与到库存的准确性维护上，一个产品卖空了，店员就必须线上及时报警，而从电商运营的角度来说，页面头部的位置是非常重要的，哪个商品在上面、哪个商品在下面，都会对销量产生直接的影响。”在肖欣看来，这是线上、线下融合中最典型的冲突。

除此之外，《中国企业家》走访农科院升级店铺时还发现，货架中部分促销的生鲜商品曾出现不支持线下购买，必须通过线上下单的情况，对于这一问题，肖欣与陈俊奇给出的解释都是——彼时系统在调试，该问题现已得到解决。

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