20个失败原因启示录:101家创业公司的年终反思
来源：大数据文摘
创业的过程就是不断学习的过程。前人的经验体会虽不能让我们披荆斩棘，直达成功，却也能让我们少走弯路，未雨绸缪。
不管你是怀揣着创业梦想，想汲取些前辈们的心路历程；还是已经开启创业之旅，想获取些先行者的前车之鉴；亦或是经历过创业的挫折，想寻到些“英雄所见略同”的共鸣，
从缺乏产品与市场的相配到团队成员的不和，通过分析 101 个创业失败案例，我们总结了创业失败的前 20 大原因。
我们给这些创业失败公司进行了 CB Insights 式的数据分析，同时，在逐个分析这 101 个初创失败的案例后，我们了解到两点：第一、一个创业公司因单个原因而失败的情况很少；第二、在这些案例中，失败的原因多种多样。
因为很多创业公司有着多个失败原因，你会发现这突出的 20 大创业失败原因比例加起来不是 100%（远超过 100%）。
这里当然没有幸存者偏见。但对于创业生态系统中的任何人来说，这里提供了很多相关的经验教训。
值得注意的是，如果那些创始人没有足够的勇气分享他们创业失败的故事， 就不会有这次的数据分析。所以非常感激他们。
20
必要时没有成功转型
倾注在一个不好的点子上，不仅会消耗资源和金钱，也会使员工因没有进展而感到沮丧。正如 Keith Nowak 在 Imercive 的案例中写道：
“我们被困在转型的半途中——在一个我们知道不会起作用的战略和一个我们相信会成功、但难以企及的目标之间……这是一个对公司和个人而言都非常艰难的处境。我们极度沮丧，因为不能正确执行我们的新战略，时间过去而我们没有取得有意义的进展，这是公司失败的第一步。即使我们已倾尽所有来度过这个时期，但是我们最终还是没有跨过这个坎。”
19
劳累过度
在必须要减少投入或遇到死路时，重新调整精力投入的方向避免过度疲劳，被认为是获得成功的一种重要能力。同样，有一个坚实、多样化且奋发图强的团队也很重要，这使得责任可以被分担。对 Blurtt 案例的分析，让我们看到疲劳对初创公司发展势头的影响。
18
不能利用好自己的关系网
我们时常听到创业者抱怨他们缺少网络或投资者的联系，但我们惊讶地发现，
正如 Kiko 写的那样：“让你的投资者参与进来。你的投资者随时准备帮助你。一开始就让他们加入，不要害怕向他们寻求帮助。我觉得我们一开始就犯了什么事都自己干的错误，可能是出于对商业世界的陌生而感到的不安所致。但是这是错误的。”
17
法律的挑战
正如 Decide.com 在他的案例分析中写的那样：“我们接到通知，说我们不合法，除非删除它，否则他们将暂停我们的子公司帐户。我们没有赚很多钱，但那个账户可能占了公司超过 80%的利润。”
16
没有融资或感兴趣的投资者
许多创业者明确指出，在种子跟进阶段或者整个过程里缺少投资者的兴趣，是与一个更常见的失败原因——没钱——联系在一起的。
15
地理位置
首先，初创公司的概念和位置必须有一致性。Meetro 写道，“我们推出了我们的产品，并且动员了我们在芝加哥的所有朋友……然后，这个地区最大的几份报纸都为我们做了漂亮和细致的报道。事情进行得很顺利……但我们很快就发现了问题：在芝加哥有数百个活跃的用户，不意味着你在不到一百英里的密尔沃基有两个活跃用户，更不用说在纽约或者旧金山了。软件和概念并没有扩展到它的物理边界之外。”
位置在远程团队的失败上也扮演了重要角色。关键在于，如果团队是远程工作，那创业者必须要确保找到有效的沟通方法，否则缺乏团队合作和规划也可能导致失败。
14
缺乏热情和领域专长
世界上有很多很好的想法，但是有 9%的失败初创公司创始人发现，
他们当中，NewsTilt 坦白，他们对自己选择的领域缺乏兴趣。他写道：
“说我们没有真正关心过新闻学，我觉得是很公正的。我期望有一个完美的博客评论系统，出于这一点我们便开始创建一款评论产品。这变成了设计有史以来最好的评论系统，而这又让我们琢磨出一个理想客户：报纸。
但我们并不是真的关心新闻学，甚至不是热心的新闻读者。所以我们怎么可能创建出一个市场会感兴趣的产品呢？”
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转型后变得更糟
像 Burbn 转向 Instagram那样的转型可以非常顺利， 正如 Flowtab 在他的失败案例中解释的那样：“为转型而转型是毫无价值的。它应该是一件被计划好的事：包括制定改变后的商业模式、验证假设并且预估结果。否则，你什么也学不到。”
12
与投资者或者合伙人不和
但这种尖锐的矛盾不只限于创办公司的团队，当与投资者闹起来，事情会很快变糟。
1 1
失去焦点
正如 MyFavorites 在他们的创业经验的结尾写道的：“最终当我们从 SXSW 回来，我们都开始失去兴趣，团队都在想，我们最终会走向何方。我还在想，我到底要不要去运营一家有投资人、对雇员负责，并向投资人董事会报告的初创公司。”
10
在错误的时间发布产品
如果你太早地发布你的产品，用户的评语可能会写得不够好。如果他们的第一印象是负面的，那么让他们回来是很困难的事。如果产品发布得太迟，那么你可能就错过了在市场上竞争的机会。
正如一名 Calxeda 员工所说：“在 Calxeda 的案例中，我们技术的更新速度超过了客户的适应速度。我们对技术的革新并非是为了满足客户需要而准备的，当他们想要 64 位的时候，我们只提供 32 位。我们还是太早发布产品了。”
0 9
不灵活，不积极寻求客户反馈
例如，网络内容管理系统公司 eCrowds 说：“我们花费了太多时间为自己构建产品，而没有从潜在客户那里搜集反馈——这很容易导致视野狭隘。我会建议从最初花 2 ~ 3 个月时间去掌握真正的目标客户。”
类似地，VoterTide 写道：“我们没有花足够的时间与客户交谈，只推出了自己认为很棒的功能，但我们没有收集足够的客户信息。当我们意识到的时候已经为时已晚。人们总是很容易被骗，认为自己的产品很棒。但你必须关注你的客户并适应他们的需求。”
0 8
不良的营销
产品能否被推向市场和创始人有紧密的关系。喜欢写代码或创造产品，但对产品推广不感兴趣的创始人，往往会导致营销的疲软。营销失败作为创业失败的原因在这些案例中占了 14%。
正如 Overto 所写：“决定互联网服务生死的决定因素是用户的数量。在最初的一段时间中，用户数量会系统性地增长。然后我们会触碰到我们可以达到的最高限度，这就到了该做市场营销的时候了。不幸的是，我们中没有一个人擅长这一方面。更糟糕的是，我们没有足够的时间来弥补差距。如果我们要解决这个问题，这将是一个必须克服的阻碍。”
0 7
有了产品，现在我只需商业模式
都会让投资者犹豫不决，使得创始人无法利用获得的每个机会。
正如 Tutorspree 写道：“虽然 Tutorspree 实现了很多，但是我们没能创建一个可扩展的业务......Tutorspree 没有扩展，因为我们只依赖单一渠道，而渠道又突然迅速地从我们这儿转移了。因此我们接入了 SEO，随着我们的成长和发展，它对业务的作用变得越来越重要。公司早期在 Y Combinator 期间，我们没有钱，而 SEO 是免费的，所以我们只能专注于它。”
0 6
“用户不友好”产品
关于他们的产品 UI，Game Layers 这样写道：“归根到底，我相信 PMOG （Passively Multiplayer Online Game）缺少核心的热情去驱动狂热效应。回头看，我相信我们需要准备好自己，放下身段，做一些让玩家在最初接触到游戏的时候就觉得更容易玩的东西。”
0 5
定价/成本问题
Delight IO 从几个方面看到了这种挣扎，他们写道：
“我们最昂贵的月套餐是 300 美元。流失的客户没有抱怨过价格。我们只是没有达到他们的期望。我们原来按照记录量来定价。由于我们的客户无法控制视频记录的数量，大多数用户在使用记录量时非常谨慎。订阅量显示，依据视频记录总长度来定价对我们更有意义。”
0 4
被竞争出局
尽管过去的老生常谈告诉初创企业不应该把注意力放在竞争上，但现实是，一旦一个想法变火或被市场认可，可能很快会有新企业加入进来。虽然痴迷于竞争是不明智的， 但
0 3
不合适的团队
失败的企业经常哀叹，“我希望我们从一开始就有一个首席技术官，或者希望创业公司有一个喜爱研究商业的创始人”。
Standout Jobs 在他们的事后分析中写道：“……创始团队无法独立开发自己的 MVP，这是一个错误的认识。如果创始团队不能自己（或利用少量来自自由职业者的外部帮助）推出产品，就不应该创办一家初创公司。我们本来可以让更多的联合创始人加入，这部分人的薪酬可以用股权的方式支付，但我们却没有这么做。”
在一些案例中，创始团队希望他们有更多的制衡。正如 Nouncers 创始人写道的，“这把我带回到一个根本问题面前，就是我没有一个伙伴来制衡我，并为业务和技术决策提供健全的检查。”
0 2
耗空财政
正如 Flud 的团队所言，耗尽现金往往与其他原因一起导致初创公司在产品市场匹配和企业转型上的失败 ，“事实上，最终杀死 Flud 的是它无法筹集额外的资金。尽管在追求永远难以捉摸的产品市场匹配（和货币化）的过程中有多种方法，Flud 最终还是耗光了资金，败亡了。”
0 1
构建问题解决方案，而不是瞄准需求
正如 Patient Communicator 写道：“我意识到，我们基本上没有客户，因为没有人真的对我们搭建的模型感兴趣。医生想要更多的病人，而不是高效的诊所。”
Treehouse Logic 在他们的分析报告中展开来谈这个概念， “当初创公司没有解决市场问题时，他们就失败了。我们没有针对一个足够大的问题提出一个可行的解决方案。我们有很好的技术，有关于购物行为的充足的数据，有作为领导者的声望，有专业知识，有好的顾问等等，但我们没有以一种可延伸的方式解决一个痛点，或建立起商业模型。”
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