马化腾：别人不是打不赢你，掌声越热烈就越危险
腾讯的核心能力是什么？
互联网行业记者、前腾讯员工卢泓言说，腾讯的核心能力在马化腾身上。
马化腾的核心能力是什么？
如果一定要有个答案的话，最接近的是，心力。 马化腾具有强大的心力。
为什么马化腾具有强大的心力？
借用马化腾自己的话来回答：只要埋头过完自己的坎，自然有人会分心落后。
应该说 20 岁的时候我是一个非常内向的程序员，我不喜欢管人，不喜欢接受采访，不喜欢与人打交道，独自坐在电脑旁是我最舒服的时候。我周边的人，我父母，包括我自己都不认为我会办一个企业，管一个企业，因为怎么看我都不像这样的人。
我唯一的资本是我写过几万行 C 语言的代码，也接过几个项目。我很想创造一个产品，然后有很多人用，但是原来的公司没有办法提供这样一个环境，似乎只有自己开公司才能满足这个要求，所以我才被迫选择开了一个公司。
开始创业的伙伴几乎都是我的大学、中学同学，在创业的过程中，因为意见不统一，争吵难免，因此相互信任很重要。当时我出主要的启动资金，有人想加钱、占更大的股份，我说不行，根据我对你能力的判断，你不适合拿更多的股份。
为了不形成一种垄断、独裁的局面，他们的总和比我多一点。当然，如果没有一个主心骨，股份大家平分，到时候肯定会出问题，同样完蛋。
开始创业后，我发现和之前想的完全不一样，之前我看到很多美国硅谷创业的书，讲创业都是非常励志和令人向往的。
这个阶段，我们做了很多外包工作，帮别人开发软件，进而赚一点微薄的钱。我的名片写着工程师 Title，不写老板，不然给合作方看见自己亲自干活，很难看。
后来 QQ 诞生了，因为我之前是做通讯行业的，所以 QQ 也和通讯有关，起初的形象是一个网络寻呼机。那时候想要做到 3 万用户，于是去学校的 BBS 上一个个地拉用户，每天只能拉几十人。当时一想按照这个速度凑到 3 万人可能要 2 年后，到时候公司没准就死掉了，项目又砸在手上了。
于是我自己又去网上推广，最后用户上来了，因为我们的软件写得好，不宕机；没人聊天我就去当陪聊，有时候还要换个头像假扮女孩子，得显得社区很热闹。
这个过程中，IDG 资本和盈科数码投资了我们，他们给了 220 万美元，分别占公司 20% 的股份。
后面就很顺利了，融资然后上市，但腾讯最初的市值并不高。后来我看到很多创业说：如果估值低，就干脆赌气不上了。
在腾讯的发展中，有三个非常重要的节点，一个是 MSN，一个是 360，一个是微信。
，它曾是 QQ 最大的对手，但最终它死掉了。现在我们来分析原因：
第一，它死掉不是我们打掉的，是没有赶上社交化，它是给 Facebook 打掉的；
第二，MSN 的中国本土化没做好，一改版中文字体就显示得乱七八糟，还经常发生盗号的情况，安全和本地运营都不过关。
当然，
自腾讯成立以来，我们从未遭到如此巨大的安全危机。
当时有人认为腾讯公司正在经历有史以来最危险的挑战。那段时间来，一种同仇敌忾的情绪在公司内部发酵，很多人都把 360 公司认定为敌人。但如果没有 360 的发难，腾讯不会有这么多的痛苦，也不会有这么多的反思，也不会有后来那么大的感悟。
过去，我在追求用户价值的同时，也享受着奔向成功的速度和激情。但是未来要在文化中更多地植入对公众、对行业、对未来的敬畏。
甚至强大如 Facebook，股票一度跌到 700 亿，是因为大家担心它向移动端转变有问题。
做微信的时候我们也很紧张，腾讯内部有三个团队同时在做，都叫微信，谁赢了就上谁。最后广州做 E-mail 出身的团队赢了，成都的团队很失望，他们就差一个月。
其实当时还有一个对手也在做类似的应用，而且他们赌我们不会这么快。微信出来了，腾讯获得了一张移动互联网的船票，而且是头等舱。
创业最开始那些年，我面对竞争，往往是简单地想，为什么要剥夺我给用户提供更好服务的机会？
我们最擅长的事情是做连接， QQ 和微信是最重要的两个连接器，虽然定位不同，但承载的连接战略将一如既往。QQ 风格活泼，个性化和娱乐功能丰富，目标受众是年轻用户，而微信主要面向白领用户。
基于不同的定位，两者连接的商户、服务略有差异，但对腾讯而言，它们共同覆盖了不同年龄、地域和喜好的用户，并将他们与服务最大限度地连接起来。
在其他的业务上，我重新进行了梳理，改变以往全部亲力亲为的业务战略——搜索整合进搜狗，电商整合进京东，团购整合进大众点评，并布局投资了这三家公司。
此外，大量做减法和加法，砍掉 O2O 等诸多小的业务，同时大量投资腾讯生态周边的合作伙伴。如此一来，战略定位更加准确，也更聚焦于我们最擅长的社交平台和内容平台。
在这个过程中，内部也有员工会说：那不是剥夺我们创新的机会？我说没办法，要么你想清楚放弃，要么你出去做，要么采取竞争的方式。比如，游戏开发的工作室，利润的 20%，算你的成本，招得人多，成本就大，要多少股票你自己挣，尽量营造市场竞争的氛围。
在未来业务的拓展上，我会问自己三个问题：
因为，一家公司的成功永远不只是钱或资源够不够的问题，关键的还是团队精神。尤其是将帅相当重要，将帅无能，累死三军。
我们开拓新业务的领军人基本都用自己人。而一旦决定做了，大到框架怎么搭、小到具体如何实施都放手给选定的人。我们也曾从外面挖运营的人才来做，但忠诚度不高，最后全部走光了。而且任何一个新业务的开展，以为请个高人来就可以搞定，这不现实，你自己一定要有了解。
我们很多人做研发出身，业务和推广不在行，逼迫他提高也不现实。因此在内部挑选，很可能选出来的人在业界比较算不上最好的，所以要在团队上做些补偿，尤其是进入到需要强力市场推广的阶段。要让他去找很强的副手，内部找不到，就去外面挖。
而对于找职业经理人，我们很重视人品，我们很坚持腾讯价值观的第一条——
可能我突然间接了一个电话，我们在线的设备发生重大事故毁掉了。
这在传统行业是不可能的，毁掉它要花很长时间，但是在互联网企业里只需要一秒钟。包括你用户资料突然就流传到外界了，这对互联网公司来说都是灭顶之灾。
回顾腾讯的创业之路，我觉得机遇很重要，至少占了五成。我不觉得自己特别聪明，做的东西也都是很简单的判断。在这个过程中，时代的因素也是非常重要的，很多机遇是外界赋予的。
正文到此结束
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