山炮公司靠“潜规则”买手，年入2千多亿！
大润发的创始人离职时说：战胜了所有对手，却输给了时代。
敬他，但并不认同这句话。
时代的惯性会让人武断。
比如，“传统百货将成为下一个‘消失的行业’”，早几年还有人说买手制不是百货的未来。
中国人最爱网购，所以全世界的实体店都陷入了关店潮。（胡说）
说实话现在觉得打脸。
有一家零售企业完全不符合时代潮流，无视互联网和关店潮的冲击，营收全靠实体店，电商网站只占零头：
美国TJX公司，号称平价百货之王，关店潮压根没他什么事。
过去30多年以来，仅就服装零售领域，美国最强、最成功的零售商是TJX，不是其它任何一家知名企业或大牌。
进击的平价百货之王
TJX的前身，Zayre Corp.成立于1956年，后来Zayre这个公司被卖掉，核心门店品牌T.J.Maxx单独剥离，并在1989年与Hit or Miss和Chadwick’s组成了新公司，即TJX公司。
1990年，TJX开始国际化，用了25年时间，通过并购和自有连锁品牌，将业务覆盖到包括加拿大和英国在内的9个国家，除因亏损关闭或出售的4个品牌，拥有T. J. Maxx、Marshalls、HomeGoods、Sierra Trading Post、Homesense、Winners、T.K. Maxx这7大连锁品牌。
1996年，TJX被收入代表美国500大公司的标普500指数。
2002年，年度营收突破百亿，接近120亿美元，之后持续保持每年10亿美元以上的增速。
2017年，TJX在财富500强中排名第87位。
2017年8月，TJXCEO表示，公司定了个小目标，先把门店开到5600家。目前只差1500家左右。
品牌多，门店多，但TJX的电商网站只有3个，完全逆着互联网的潮流前进。
靠的不是低于百货公司和专卖店的标价。
做业态创新，建护城河
平价百货，off-price，原意是打折促销或清仓处理这样一种“便宜货”业态。
TJX在很长一段时间，做的就是百货公司和供应商尾货及断码货的清仓。
但从2008年金融海啸之后，前CEO Carol Meyrowitz（现任执行董事兼董事会主席）主导了一次重大转型，脱离“折扣促销”、“尾货处理”、“断码清仓”，成为真正意义的“平价”百货。
同时，从品牌形象到采购对象的选择，到门店风格，全面升级。
现在的TJX，所售商品绝大多为供应商直供，多为当季产品，不乏很多知名品牌。
TJX的成功转型，更为其取得了产品定价权，使其毛利率从2008年之前的24%左右提升至28%以上，息税摊销前利润也在大幅提升。
有钱人都去淘货
TJX并非单一品类经营，Home Sense就是一个家居品牌。
其标价策略也不一样，比价，但不会出现“原价+折后价”的格式。
在销售策略上，TJX每家门店的上货量都很大，超过2000平方米的空间内，没有墙壁划分品类区域，不会阻挡购物者的视线，更不会浪费每一寸店面。
1、同行最高存货周转率
平价靠的是以快走量，首先考验的就是存货周转速度。TJX的存货周转天数仅为55天，每年近30亿件货物快速从配送中心送达至各个门店，并基本能够做到在向供货商付款前将货卖出去，同行基本在85天左右。
周转率的提升直接带来了利润率的增加和运营资本的下降。
类似于ZARA等快时尚品牌的营销理念，以存货周转率保证货架商品的高速更新，即使是补货，TJX的物流配送能力也能够实现日内到店，所以补货不代表增加门店的库存，因为门店根本没有地方存多余的备货。
更为重要的一点是，库存周转速度并不等于上新速度，但库存周转率能够为TJX的上新速度提供保证。
2、卖新的，不是过季的
“新”，对于TJX来说不仅是补充新货品。
虽然卖的是平价品，还有小部分大牌的折扣品，但有一点，TJX上架的新品，即便是从大品牌那里拿来的货品，也都是当季最新款式，最火最流行的款式，绝对不会是过季处理产品。
出于对消费心理的把握，避免动摇顾客对TJX的信心，TJX从来不做整个店面的促销，保持价格稳定是其根本原则之一，对于无法在7周之内卖出的货品，才会降价处理。
同时在顾客心里形成一种印象，即这次看中却没有买的，过几天就会卖完，不可能打折，现在不买，以后会后悔。
这种打心理战的销售模式其实并不少见。
好货+诱人的价格+高周转率，给顾客带来的感受就是，可以在这里淘到宝贝，无论是一般收入人群，还是中高收入者，都是TJX的粉丝。
一家名为COWEN的投行做过一次问卷调查，在2137名受访的购物者中，年收入超过10万美元的人，高达28%说他们在TJX购物。
买手，
硬怼互联网、大数据的核心武器
吸引有钱人来消费，价格不是最主要的，采购才是。
TJX的采购策略和传统百货不同。
首先，采购周期。传统百货公司按照季度备货，TJX的采购几乎每周都在进行，即便是圣诞节这种欧美传统年度销售旺季，为保证货“新”，都不会提前很久备货。
Meyrowitz称，某年圣诞节，节前一周才完成圣诞季的采购。这是冒着巨大风险的。
第二，定价策略。传统百货一般是采购价格加倍，TJX是以自己预计在门店的售价为基础去谈采购价格，所以，TJX的定价权不仅体现在零售价格，更体现在采购价格。
第三，采购模式。TJX从不在某一产品上摄入过深，比如不会把同一产品的所有码段都采购回来，也不会买进某个品牌当季的所有款式。
再说“处理品”，大品牌或者百货公司的多余产品、退货、断码品，在TJX门店所占比例并不大，因为不止一家公司在做平价生意，“狼多肉少”且肉未必好。
TJX直接找供应商进行采买，靠买手，买手是其保持几十年持续、逆势增长的核心，也是其PK大数据分析和互联网的核心武器。
TJX也是至今为数不多依然保留了整套买手培训机制的公司，每年都会耗费大量时间和精力用于培训，细化到某个单独的品类，致力于培养某一领域的专家。
现在TJX的买手队伍已经超过1000人，他们不光要紧跟潮流、挖掘品牌，还要收集市场、行业的信息，不断地补充给公司。
TJX将其买手培训计划称为“TJX大学”。
在TJX大学里，买手们要进行高强度培训。培训内容精细涵盖到各个采购环节的各种技巧，包括如何准确选择产品，谈判技巧，经过不断的培训、试错、总结、改进，会花费数年。
最终的合格买手，会被赋予其它零售公司只有高管才拥有的采购决定权，完全自己做主。
1.从上至下做买手培训
公司管理层会花大量时间来培训指导、和熟悉下面的买手，包括CEO在内。
对于每年的新人，在培训结束前，公司的高管需要把每个人都见一遍，熟悉他们。每一个老买手也都是新人的辅导员，甚至要做到一带一。
对买手的培训，有时在教室里进行，有时在旗下门店里，有时在对手门店。
培训内容中甚至还包括了财务培训，为的是未来这些买手更好地做出采购决定。
完成基础技能培训后，买手们还要到公司各部门去熟悉相关工作内容，甚至派到国外分支学习全球化经验，为的是培养买手的重大事项决策能力，这是TJX培训体系的优势。
2.团队，每个人都是公司的利益共同体
TJX非常注重团队意识，并不是简单的团队合作，而是奉献精神。
Meyrowitz举过一个例子，有一位专门负责某个品类的买手，因为判断出供应商那一季的货品不会对TJX的销量起到提升作用，所以她向公司提出，决大幅砍掉自己的采购预算，将这些预算分给其它可以更有效提升公司业绩的品类。
TJX的奖励机制也与之挂钩，更注重买手对整个部门或对整个公司的贡献。
换言之，这是一种利益共同体的文化和模式。
对于买手犯的错误，TJX的做法是将买手召回公司，从时尚趋势、品牌、质量以及价格等方面帮其复盘。
出色的买手会面临从一线业务人员到团队领导者的角色转变，为让这些人更快更好地适应角色转变，TJX会继续对它们进行相应的培训和指导。
公司的高管、接班人也都是内部培养起来的，包括现任CEO Herrman，他已经在TJX工作了近30年。
买手是TJX商业帝国的核心，而TJX所有培训的核心，Meyrowitz称，是“倾听”。
因为TJX的商业模式，是各种繁杂“关系”的体现，“倾听”就是TJX几十年来用以维系、强化自己与供应商、顾客之间的关系，从一线员工成长起来的TJX管理者们对此深植于心。
最直接的“关系”体现，TJX与供应商之间的关系更像是合伙人，像传统百货通常会要求供应商分担广告支出，配合百货公司做打折促销，要求清仓甩卖的返利、退货权等等。
TJX不要求供应商分担上述成本，只要求一点，采购价格上的优惠。通常，因为TJX的销量和周转速度优势明显，回款速度比传统百货快，供应商更喜欢与TJX合作。
如今TJX拥有全球超过100个国家的1.8万多个供应商，超过23.5万合伙人。
至于互联网，大数据，云计算，现在很多公司用数据分析来预测顾客购买倾向。Meyrowitz却认为，如果公司过于依赖数据分析，会令采购过程变得机械化，那么顾客购物的过程中将无法体验到那种会令人兴奋和激动的淘宝的感觉。
只有人才能真正掌握人的喜好和兴奋点。
Meyrowitz也常说，TJX用其核心价值观在过去数十年里与不同地域的顾客、不同的竞争环境和经济环境建立起了深刻的共鸣。
顶着互联网风暴，继续打传统套路，疯狂开店，TJX让创哥想到了华为。
华为有一条听上去很糙的战略，叫做“鲜花插在牛粪上”。
说的是，华为从不会离开传统去盲目创新，而是基于原有的存在去开放，去创新。
让开出来的花变成牛粪，接着孕育新的花朵。
对于创新，任正非也不认为一定就是彻底颠覆，哪怕在原有基础上做一点点基于用户体验的微调，都可以叫做创新。
运用好自身原有优势，
不做无谓的资源浪费，
创业，当如此！
正文到此结束
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