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与团队领导者探讨优秀工程文化

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InfoQ先前曾对 QCon伦敦大会的“构建伟大工程文化和组织”分会（Track）做过报道。该分会将一众团队领导者汇聚在一起，召开了一次分组讨论会（Panel）。采取听众提问方式，涉及的主题包括如何培育和领导团队，以及如何在效率和人性化上取得平衡等。来自于Google、Sky Betting and Gaming、ITV、Deliveroo和GlobalSign等企业的团队领导者，分享了他们在支持和构建优秀工程文化、推动个人成长、组织需要、社会良知和平衡生活上的做法。

这次分组讨论会汇聚了七位来自于各行各业的工程领导者，分别是：

Vlad Galu , Global Sign工程部门副总。他还在QCon伦敦大会上做了题为“构建并培育可持续团队”的演讲，在分会中倍受关注。

Amanda Bellwood 是Sky Betting and Gaming的一名项目运作经理。他在分会上就构建大规模“工程驱动”员工和文化模型做了演讲。InfoQ曾就此与他进行了一次访谈。

Tom Clark 是ITV的通用平台主管。

Andy Walker 是Google的一位工程经理，他也在QCon伦敦大会上做了演讲，并在演讲中指出，很多软件项目的失败应归因于人的因素，而非技术因素。Walker曾在与InfoQ的访谈中探讨过这个问题，并给出了一些工具，有助于实现人们间更好地相互协作和理解。

Sally Goble 任Deliveroo的高级工程经理。

分组讨论中，七位来自各个软件组织的项目领导者直面现场听众。

听众提问：在构建工程文化中，有哪些常常会被忽视的元素？

Galu认为，“最容易被忽视的是社交方面问题。人们花费了大量时间面对电脑屏幕，而和谐共事的秘诀在于更多地去了解他人。”

Goble形容自己为一个具有平衡生活的内向人。她说：

我发现很多决定都是在社交中做出的，这让我十分沮丧。对于许多从事工程的人而言，他们也有同感。我并不喜欢在下班后去酒吧，我有自己的生活。很多更高级别的人以及有家庭的人也是一样。虽然人们说社交是文化的一个非常重要的方面，但我发现自己很难做到。

Belwood指出，“透明度是文化中常被忽视的一个因素”。他解释说，如果人们可以自由地获取“薪酬分级和收入”等信息，那么“人们会更加开放，并且能够理解他们对内部或外部基准持不同意见之处。”

Walker指出，心理安全是往往会被忽视的因素。他解释说，这可归结为人们“全身心地投入工作，并做好自己的本分。而对于那些并非天然适合自身的文化，人们不必具有融入该文化的压力。”

Goble还观察到，企业往往会在培训、支持和推动工程管理等方面上失败：

对管理人员进行良好的培训，这是我们并未做好的一件事情……员工的唯一进步途径是成为一名经理。一旦人们进入了管理层，就得完全依靠自己。没有人会给出任何建议，没有任何培训，也没有任何如何当好经理的倾向性做法。只有依靠自己认定的事业发展方式。因此，我们面对的是一个非常糟糕的情况，很多员工正被那些不知应如何开展工作的经理所管理。

Clark解释了技术经理的演进过程，并将该过程描述为“想成为领导者的技术人员的复兴过程”。技术人员应拓展自身的人际交往能力。

听众提问：很多公司正致力于架构改进、系统强化以及平台的重新构建。如何让中小企业和开发人员参与其中，并实施治理？

Walker从如何沟通和衡量架构所交付价值的角度，探讨了架构改进的问题。他建议采用小幅增量推进的方式解决问题：

架构改进的确是难以衡量的，人们很难知道如何做事是正确的。你可以在两年内实现从无到有，但这需要具有大量的信任。或者，你也可以先弄清楚如何将改进过程分解成更小的里程碑，然后通过增量的方式证明所使用方法的有效性。这样，人们可以更快地接受并实施改进。

Walker介绍了他在重新设计Google地图上的经验。当架构的复杂性在于“根本无法扩展”时，就需要通过采购去扩展架构。此后，Walker解释了业务对开放性和透明度的需要：

你的确需要在做事的原因上做到非常开放。对于你正面临的问题，只有在改进架构的情况下才能得以解决。如果不这么做，你甚至得不到一个请求做事的机会。在我们的行业中，就架构而言我们已经在其上做了很多的改进。工程师喜欢采用最新的技术，但是有时可能很难以说服组织去这样做。

Clark还建议应采用一种渐进式的方法，即团队“从小处着手，并采用数据证明，然后从中发展而来”。他谈到了他五年前在ITV的经历。当时，DevOps是作为一个在低风险项目上开展的实验，由一些愿意尝鲜新技术的人引入的。

Galu分享了他在重构GlobalSign核心平台的3年半历程中的经验。他指出，除了透明度以外，还应重在增量实现可发布的产品。他介绍了团队是如何通过倡导“为已开始使用测试版的潜在客户提供新平台”，而获得了宝贵的反馈循环。

听众提问：在我的团队中，每个人都是作为一份工作在做，打卡上班并完成“9-5”制工作（译者注：即一周工作5天，每天工作9小时）。我怎样才能让团队成员变得更具激情、更具热情，而不仅是将此看成是一份工作？

Galu回答说，技术领导者的责任是“将工作切分为使人有兴趣去做的一些条条块块”。他认为，如果创造了合适的条件，就会产生好的产品：

工作是为了将事情变成现实，而不仅仅是为了实现业务所需的产品。个人和团队的发展，才是我们所需的产品，而实际生产出的产品仅是它的一个副产品。

Bellwood认为，工作并不适于根据工作时间去衡量，而应去了解如何激励每个人：

你可能需要做的是识别人们的动机。他们热心于什么？他们的愿望是什么？去了解团队中的每个人。并没有普适于所有人的“一招鲜”方法。

Clark引用了Dan Pink的书《Drive》，指出团队驱动力的最佳实现，是通过专注于创造出这样一种以适当的比例混合了自主、掌控和目的这三个因素的氛围。对于“自主”，他指出对聪慧团队应使用微管理，避免采取“大规模的激励”。对于如何帮助团队实现“掌控”，他指出这是一个“略微超出了他们能力的金发姑娘任务，团队可能需要去学习一些新东西，去结识一些新人或者建立联系。”（译者注：“金发姑娘”一词来自于童话“金发姑娘和三只熊”，即找出位于两个极端之间、恰好适合的情况）

Clark进而指出，“目的”就是让团队“感受到你的所作所为的确有用”。他承认对于ITV的部分员工而言，驱动力来自于与“最新科技和真正聪明的人”合作。而对于更多的员工而言，更大的目标是为数以百万计的观众提供娱乐。

Walker分享了他曾与一个缺失互动的团队的合作经历。“完成自己的任务就回家”，他说：“团队成员从来没有感受到归属感。而作为人类的一个基本要求，就是感觉自己有所归属”。为解决这一问题，应在承认问题的基础上，刻意地引入更多的合作：

我们确立了一条规矩，人们不应独自工作。没有人独立成承担一个项目。每个人都将分配到团队中，人们之间进行面对面交流，并在此过程中建立一种融洽的关系。其中所展示出的协作关系，成为将人们联系在一起的粘合剂。

听众提问：各位讨论者对采取“9-5”制工作以便雇员回家休息怎么看？这种做法对于建立健康的团队文化的重要性如何？

Walker强调指出，问题在于“雇员在做什么，而不是保持怎样的工作时间”。他继续指出了在工作之外保持平衡对于心理健康的重要性：

让人们明确，工作之外的生活也是十分重要的。无论你的雇主多么出色，他们只是一家企业。即便你为一家企业全力以赴地工作，他们只会说：“感谢你的参与”，然后就继续过他们的生活。而你却要付出破坏自己生活的代价。所以，首先应关注的是自身。如果你连自己都照顾不好，那么做好其它事情又有什么用。

Goble表示，“努力并长时间”工作的压力。有可能会加剧“让人们变得更高级和更多元化”的问题。她说：

在我们团队中，存在让更多高级女性进入管理层和员工层的问题。那是因为我们试图让她们也努力并长时间工作。在Deliveroo，我们正从专注于交付的长时间工作业务，转变为一种雇员工作时间灵活、可远程工作、在家工作甚至根本上可兼职工作的方式。将我们的文化从一种专注于交付的文化，转变为一种可以让员工每周工作四天的文化，这意味着我们可以大幅提高工程团队的质量和深度。