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盒马鲜生侯毅:对新零售企业来说,单一壁垒远远不够

盒马鲜生侯毅:对新零售企业来说,单一壁垒远远不够

日前,在新经济100人举办的「零界·2018年CEO峰会」上,盒马鲜生创始人侯毅出席了“新零售”的专场论坛,并分享了创业经历与盒马鲜生在未来新零售的布局。

作为阿里巴巴进军新零售的重要一环,盒马鲜生于2016年3月获得阿里巴巴1.5亿美金投资,并与天猫超市、喵鲜生、易果生鲜等组成了阿里巴巴生鲜业务矩阵。

盒马鲜生的“生鲜食品超市+餐饮+电商+物流”的打法,成效显著,并在去年开始快速扩张,已成为新零售的风向标之一,但其较少谈及自身的商业模式。创业邦整理了河马鲜生创始人侯毅的分享干货,以飨读者。

我2015年创业的时候已经50岁了,当时很多人很不理解我创业。因为我看到了这次机会,不做我会后悔。

2014年由于工作关系,我发现。当时调研发现,很多生鲜电商已经消失了。就在反思这个商业模式,它存在着两个巨大缺陷:

当时就想,是不是用门店的方法解决生鲜电商?给门店加一个APP?当时的理论依据主要是说,实体门店已经解决了生鲜的问题,因为超市卖生鲜也是盈利的。

门店能否线上做?当时所有的O2O线上占5%以内,我们是。

三公里以内能否快速送达,今天的快是电商核心竞争力,能否做一个高门槛的?京东当时是做一小时,我们在想能否30分钟送达?后来也很幸运,这个物流体系设计出来了。另外,最核心的就是对?

我们花了大力气推荐用户使用我们的APP,因为我发现现在诞生了新的模式。原来PC时代不用电商,今天普遍不会用电脑购了,因为有手机。现在盒马鲜生,50后、60后普遍都有智能手机,所以他们也很容易用智能手机在网上购物,盒马里面出现的消费者相当人都是这样购物。

盒马的物流,是从第一天从无到有自己建的,今天我们的物流水平,我认为在这个电商行业里面是比较领先的。我们的B2B成本是中国电商成本做的一半。

第一天开始知道成本很高,我们的冷链仓、常温仓、加工中心,包括我们上海建的中心、门店的物流体系、配送体系,第一天开始自己建的,每进入一个新的层次我们就重复这套体系。

,这套体系一定会是未来的核心竞争能力。所以我今天咬紧牙关下定决心,一定是在第一时间建出来,所以我认为这个模式是电商里面最最重的。我们愿意付出我们的成本,我们打造未来十年的核心竞争能力,我们愿意这样做。

我们把“精益生产”这个理论用到了门店管理,我们把门店的所有岗位拆分成一个个具体的动作,每一个动作量化。所以说

另外,我们是复合工种,门店很多作业有各种实践,早上收货补货,然后再捡货,每个人有类似终端的机制。

我们首先是从物流的所有移动货流拆解,收货、上架、补货、捡货、打包,所有作业我们都是控制,计算机可以动态的调动这些岗位的分配。所有的功能,一个人可以选择做几个岗位的工作,让人效得到最大化的提升。今天我们全部数字化以后,我们发现这样的改变是很有帮助的。

我是中国最早写代码的,80年代的。我始终认为技术是工匠,不要把它神化,?

我们在零售业有这样一句话,ERP是CEO思想的体现,你想怎样管理这个企业,你就标准化规范化,设计系统怎么做,把思想变为标准化。在门店里面,我们所有的这些标准化流程都用系统去实现,只要跟着系统走就可以。但系统更多是商业模式的赋能,是实现路径,所有的经营思想理念是CEO应该考虑的事情。

今天做单一品类基本上没有了,今天能够做大,能够生存下来是有大的产品线。做一个单一品类,我估计未来不会有很高的行业壁垒。

我们一方面在快速起来,另外我们在多行业进行探索,用新零售的方法论去深度重构那些美发行业、修理行业、亲子行业等不同的行业。

在跨区方面,我们也在找一些传统的零售企业合作,比如大润发等。我们两条路同时走——一条路是盒马这种模式成熟之后快速复制;另一条路是线下零售存量市场很大,有没有可能盒马把这种模式赋能给他们。我们还在尝试。

新零售与传统零售本质区别是很大的,新零售的核心是以客户价值为驱动的,传统零售业里面是成本驱动,这两个理念目前冲突是最大的。我们新零售早期商品不完善,这个经济效益不是很理想这是必然的趋势,盒马也是花了一年多的时间在迭代。

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