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浪潮之巅：Amazon与贝索斯的21年（上）

1995年的夏天，从华尔街高薪职位辞职创业的Jeff Bezos，在西雅图郊区一个租来的车库里，用30万美金的启动资金，创办了一家网上书店：Cadabra。

这就是后来的Amazon，这就是一切的开端。

1997年5月，两年时间，这位毕业于普林斯顿，做过计算机系统开发的前华尔街资深分析师，再一次成功了：5月16日，亚马逊在纳斯达克IPO，发行价18美元，融资5400万美元，市值约4.3亿美元，此后股价一路飙升。

也就是在这一年，这位传奇CEO写下了他的第一封“致股东信”，此后的每一年，他都会写这样一封公开信，并在同时附上1997年的这“第一封信”，至今已经21年。

每当笔者翻看Bezos写下的公开信，都会为其智慧和远见卓识所折服。1997年的“第一封信”，在信息爆炸，科技水平同样爆炸式飞跃的21年里，从未被时间所抛弃，而是不断被时间所验证。Bezos致股东信中所提及的理念和方向，始终贯穿着亚马逊发展的各个阶段，成为造就亚马逊成功的基石，与指引公司前行的灯塔。

此后的股东信中，始终保持了超高的含金量，从“回顾上一财年业务及业务情况”、“聚焦用户”、“聚焦员工”、“展望并制定下一财年具体目标”四个方面，进行股东信的撰写。

因此，这21封股东信，几乎浓缩了亚马逊的整个成长、发展史，也浓缩了Bezos这位“世界首富”宝座常客，在公司治理、企业文化、商业决策、行业前瞻等方面熠熠生辉的思想与智慧。

我们整理了贝索斯的这21封致股东信，从而跟着这位传奇CEO，回顾他与亚马逊的21年浮沉起落。这期间亚马逊从一家“网上书店”，走到世界最大“电商平台”；从持续亏损，走到连续十二个季度盈利并保持迅猛增长；贝索斯和他的股东们一起，经历过互联网泡沫下沸反盈天的估值飞升，也经历过泡沫破碎后，股价暴跌80%的残酷生存。

但当我们站在今时今日消费升级的巨大浪潮中回望，才发现似乎亚马逊和Bezos，始终都站在互联网与消费行业的浪潮之巅。

这一年，亚马逊的营收增长了838%，达到1.478亿美元；这一年，在贝索斯的口中，是互联网的“Day 1”，也是亚马逊的“Day 1”。这一年，杰夫贝索斯写下了未来21年关于亚马逊的“指导手册”，即便当时主流声音仍然在痴迷于满足股东的短时间利益需求。

“第一封信”，有关于亚马逊长期目标与基础商业逻辑。并由此公开表述了亚马逊在这种目标和逻辑的指引下，在业务拓展和项目投资上如何衡量得失，以及与之相应的决策基准，提出了未来将要把音乐纳入服务内容的布局，并开始进行海外拓展。

亚马逊的长期目标与基础商业逻辑

一切都围绕“为股东创造长期价值”而展开。而创造价值的方式，则直接来自于我们如何巩固和强化自身的“市场领导力”。因为市场领导地位越强大，我们的商业模式就越具有竞争力。强大的市场领导地位将带来更高的收入，更多的利润，更快的资金周转速度，以及相应的强大资本回报率。

亚马逊的决策基准

我们将更多的为“强化长期市场领导地位”这一目标做持续的长期投资决策，而非关注短期的盈利以及华尔街的反应。

如果被要求在最优化 GAAP 报表和最大化未来现金流二者之间做出选择，我们会毫不犹豫的选择后者。

我们会非常努力的工作，并保持优化并精简开支的成本管控文化。

我们会平衡长期盈利与资本管理二者之间的增长关系。在这个阶段，我们会把市场增长放在最优先的位置，因为我们相信，一定的规模是实现我们商业模式最为核心的基础。

我们会继续专注于吸引并留住那些多才多艺极富能力的人才战略，继续为他们提供更多的股票期权，而非现金。我们深知，能否吸引并留住那些极具创造力的团队，这些员工都必须乐于担任企业的主人。

这一年，亚马逊将品类从图书，第一次拓展到了音乐；将市场，从美国第一次拓展到了英国和德国。在“全品类”和“国际化”的路途上，踏出了第一步。亚马逊IPO后的股价也一路暴涨，在1998年6月第一次以2:1的比例拆股。

“第二封信”，Bezos反复强调“用户是明智而有洞察力的”，因此品牌形象的建设基础是“名副其实”，而绝非“投机取巧”。甚至手把手教学如何招聘员工，以及解读了亚马逊的工作环境以及需要什么样的员工。

招聘期间，我们要求应聘者在做决定之前考虑下面三个问题：你钦佩这类（这家公司里的）人吗？（Will you admire this person?）这个人能提高团队的效率吗？（Will this person raise theaverage level of effectivenessof the group they’re entering?）这个人在哪些方面是 superstar？（Alongwhat dimension might thisperson be a superstar?）

这一年，亚马逊的用户超过1700 万，遍及全球超过150个国家。这家创立并未太久的公司，雄心勃勃地渴望着“改变世界”。

也是在这一年，贝索斯认为亚马逊到达了一个临界点，在国际化全品类电商平台布局上进展迅速。将能以更低的边际成本，提供更优质的用户体验，更快地走向规模经济并取得盈利，使用户在亚马逊找到他们想买的任何东西。

“第三封信”，Bezos解答了一个所有股东都会问的问题：拥有你的股票，代表我拥有什么？同时，也十分具体的为亚马逊制定了6大阶段性目标：实现用户数的增长，并增强联系；继续扩大产品和服务种类；提高公司运营水平；进行国际市场扩张；扩大合作项目；为每一个目标而努力付出。

“我持有 100 股亚马逊公司股票，这代表我拥有什么呢？”

“你拥有全球领先的电子商务平台的一部分。”

2000年对于亚马逊和Bezos来说，都是残酷而艰难的。这一年，互联网泡沫破灭，所有曾经关于亚马逊和电子商务网站的“唱衰”，都仿佛被“印证”。

亚马逊在经历3次拆股后的股价仍然高达100美元左右，却在2000年一年时间内，跌幅超过80%。在资本市场对互联网企业的盈利性失去信心的关口，哀鸿遍野里只有Bezos的公开信依然清晰而坚定。他把亚马逊的核心竞争力，和整个行业的未来与第一驱动力，想得格外清楚透彻，因此资本市场上的一切，都未能动摇他对于公司发展方向的信心与决心。

“第四封信”，他分享了关于电商行业的深刻思考，承认一定意义上低估了某些电商完成规模建设时所遇到的困难，这些思考今日看来，仍然应该被作为所有电商、新零售、乃至O2O行业的指导性思想。

不管以何种标准来衡量，此时亚马逊所处的地位，跟以往任何时间比都更加有利。

“如果公司目前的处境要比去年好很多，那么，股价为什么会比上一年低很多呢？”

“格雷厄姆说过，股市从短期来看是“投票机”，从长期来看则是“称重机”。繁荣的 1999 年使得市场上中出现了很多“投票“行为，但我们是一家想要获得市场”称重“的公司。”

在实体店中，零售商将继续使用技术来减少成本，但他们不会改变消费者体验。我们同样使用技术来减少成本，但更大的影响就是，使用技术来拉动用户的增长和营收的增长。这是我们作为电商最大的优势，因为互联网的发展遵循着摩尔定律，而房地产可不遵循。

2000-2001年，是亚马逊发展中的重要节点。这一年，亚马逊在资本市场给予的巨大压力下，一度考虑过提高书籍售价。然而在“创造长期价值”的指导思想下，公司在反复研究后反而痛下决心，在7月份将其书籍价格全面大幅降价30%，甚至单本降价超过 20 美元。

“第五封信”，Bezos不仅详解了亚马逊进行“降价”战略后取得的惊人成果，提供了各类技术降低成本、拉升销量、提升用户体验的实际案例和数据，而且分享了一个相当清晰的“投资框架”（An investment framework），核心即是亚马逊所始终坚持的：现金流为王。

数据支撑着贝索斯闪光的专业思想，笔者在阅读这一年的股东信时，甚至是有些激动的——天知道这位如今早已封神的创业者，在股价暴跌80%的两年里经历了什么，我们只看到他在这封股东的公开信里，坚定地说：“Obsess over customers:our commitment continues.”

这背后更难能可贵的，并不是一个企业家对于价值观的所谓“坚守”，而是贝索斯在电商行业和平台性企业的发展正处于迷雾重重的境地时，所展现出来的极其清醒、冷静的思考，以及极具前瞻性的商业判断力，和对于目标出色的定力与强大的自信。亚马逊在这样的CEO带领下，同样展现出了对于目标的高度忠实，以及相当高效的执行力。

业务增长会带来更多销量，从而分摊固定成本，减少单位成本，反过来给我们更大幅度降价的可能性。每股股票代表了一份公司未来现金流，因此跟其他单变量相比，现金流更能诠释一家公司长期股价。

“第六封信”，贝索斯详细地解答了一个问题：亚马逊如何才能做到既提供高端用户体验，又提供低价产品。在提供方法的同时，贝索斯也给出了相当坚实的数据支撑。

答案，就在于我们把大部分用户体验功能——比如提供无与伦比的选择、丰富的产品信息、个性化的建议和其他新软件功能——转变成固定费用。随着用户体验成本基本固定（更像是出版模式而不是零售模式），我们的营运成本占销售额的比例随着业务的发展迅速缩小。此外，依然保持变化的用户体验成本——比如运营成本的可变部分物流成本——随着缺陷的消除也将在我们的模式中得到改善。消除缺陷可以改善成本，带来更好的用户体验。

“第七封信”，贝索斯以租客和业主做比，回应了过往几年中资本市场对于亚马逊的一些看法，并且盘点了一系列亚马逊提高用户体验过程中进行的成功举措。

“远见”是对真正所有者的要求，也将是他们得到的结果。许多投资者都是短期租客，迅速地改变投资组合，因为他们实际上只是租借股票，暂时持有而已。

在我们关注的用户体验改进措施中，成本最高的是每天免费送货优惠和正在进行的产品降价活动。消除缺陷、提高效率，通过节约成本以低价的形式来回报客户，是我们的长期决策。增加产品数量需要时间来付诸实施，降低价格会影响目前的结果。但是从长远来看，我们要坚持不懈地推动「价格成本结构循环」，这将给我们带来更强大、更有价值的业务。

“第八封信”，贝索斯提出了一个理念：最重要的财务指标，是每股自由现金流。并且通过构建模型，以量化分析的形式，详细解读了这个理念背后的逻辑。几乎算的上“手把手”地教你做投资了。

我们最终的财务指标，我们最想达成的长期目标，就是每股自由现金流。

我们为什么不像大多数人那样，首先关注每股盈利或盈利增长？答案很简单，盈利并不能直接转化为现金流，股票价值是未来现金流的现值，而不仅仅是未来盈利的现值。未来盈利是每股未来现金流的组成部分——但是并非其唯一的重要组成部分。运营资本和资本支出也很重要，因为是未来的股份稀释。

“第九封信”，贝索斯就数据和数学对于公司决策体系中所占的位置和比重，进行了辨析和明确。在信息爆炸的时代，人们越来越依赖于“大数据”和“AI”进行决策，但贝索斯则在这一年的公开信中，提及三个不依赖数学的重大决策：2001年开始的巨幅降价策略；对于超级免费送货服务（Free Super Saver Shipping）的开发；以及 Amazon Prime 计划的建设。这三项业务，都是亚马逊在此后十几年间业绩增长和利润增长的最重要的驱动力。

同时，贝索斯还回顾了亚马逊邀请第三方入驻过程中出现的种种问题，以及决策过程中，虽然简单，但通过数学模型无法实现的逻辑推演。在对企业、行业等的长期发展情况进行预判时，建立在短期反馈基础上的数学模型，往往会“失效”，真正的决策，依然需要“人类”本身来进行。

以数学为基础的决策需要广泛的共识，而以判断为基础的决策经常引起争议，至少要等到付诸实践才能得到证明。任何不愿意忍受争议的机构，在做出第一类决策时也会限制自己。而在我们看来，这样做不仅会限制争议——也会限制创新和长期价值的创造。

“第十封信”，贝索斯详细向股东解释了亚马逊开展新业务背后的逻辑与标准，也是在这一年，国际亚马逊收购由从金山分拆，联想共同投资的中国电商网站“卓越网(Joyo.com)”，正式进军中国大陆。此后的亚马逊，在中国有了另一个名字并沿袭至今：卓越亚马逊。

2006年3月，亚马逊推出弹性计算云（Elastic Compute Cloud；EC2）服务。而在这一年的8月，“云计算”这个概念，才在SES大会上，被时任Google首席执行官Eric Schmidt首次公开提出。

同样是在这一年，亚马逊推出了一项决定亚马逊未来的业务：AWS，Amazon Web Services。公司开始向企业组织/用户提供IT基础设施服务，也就是我们现在熟知的云计算。

这项业务在未来的十几年间，保持了迅猛的增长态势，成为亚马逊的核心盈利业务。也像这封公开信中所说的一样，给了亚马逊一片崭新的天空。

1995年横空出世的网上书店，以所有人都没想到的姿态，成为了互联网浪潮二十年中，站在巅峰的一级。

而在成为世界上最成功的电子商务平台之一后，进入2005-2006年的亚马逊与贝索斯，依然保持着饥饿与敏锐，再一次的，在很多人都还没有意识到转折点的到来时，亚马逊率先开启了身为一个互联网企业的，新的篇章。

《浪潮之巅：Amazon与贝索斯的21年（下）》将于下周推送，我们将带来Amazon与贝索斯从2007到2018是如何迎来了盈利的爆发性增长，成为全球市值前三的电子商务企业，并带给投资者超过百倍投资回报的故事。

（点击文末“阅读原文”，可下载《Jeff Bezos致股东的信（全文）》，翻译资源来自网络，本公众号仅进行整理汇总、编辑、排版工作。）

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