救活了公司却差点丧命,她坚守20年终成行业女王

零经验起步,她将一家濒临倒闭的小作坊,打造成苏州食品行业的标杆。

她是公司的“首席产品官”,为了守住品质和口碑,干脆砍掉占据70%销量的产品线。

2004年印尼海啸夺走了爱人与健康,她不仅挺过生死边缘,还把企业带向了新高度。

她是倍思特食品公司董事长,顾建芳。

第一份工作,救活企业

倍思特前身是台湾一家肉松品牌的大陆分店,1993年,瞅准市场的空白点,顾建芳丈夫到苏州投资、办厂,却因为疏于经营、管理,头几年账面上就亏了300多万。

力挽狂澜的是一位20多岁的小姑娘。

1998年,新婚燕尔的顾建芳,以“公司总监”的虚名进入企业,辅助丈夫管理企业。对于没有任何工作经验的她来说,摆在面前的不啻于一个让人头大的烂摊子:

首先是任人唯亲,内部贪腐。十几人的生产线,从传达室到采购,各个环节都被副总经理的亲属掌控。

其次是“不忍直视”的脏乱差。200平米的小作坊里,锅底常年不清洗,结了一层厚厚的黑垢;窗户破了,没人管没人问;垃圾随意堆放,苍蝇老鼠到处乱窜……

更有甚者,到了晚上,工人们还一袋一袋地从厂里偷偷往家里拿公司的产品。

顾建芳上任第一把“火”就是治理脏乱差。她用相机拍下现场环境,一份照片给负责人,另一份自己备份。并下令:一月后对照变化,不合标准的直接开除!

期限一到,工厂面貌焕然一新。

内部整风初见成效后,顾建芳的第二把“火”指向了经营陋习。长期以来,由副总把持的业务线,不仅存在虚报价格、贪腐浪费的现象,销售业绩也未见起色,逐渐将公司逼上倒闭的边缘。

触动利益,往往比触动灵魂还难。

以她当时的资历,说服比自己年长的管理者,既没经验又无实权,难度可想而知。“初生牛犊不怕虎,他眼睛瞪得大,我瞪得比他还大。”

天不亮,她就跟着销售员到外埠跑业务,尽管这意味着晕车的她要忍受一路呕吐。慢慢地,顾建芳掌握了与客户谈合作的能力与资源,回头就把副总开掉了。

顾建芳的第三把“火”烧向了自己。为了做好管理与经营,尽快摆脱“小白”阶段,她先后报了商学院的生产、财务、销售等专项培训课程,学习之余每天要跑5000米,只睡五六个小时,堪比“魔鬼式训练”。

顾建芳坦言,这些经历对于公司和自己至关重要,也让她严明公司的各项制度,包括ISO标准、5S管理、员工手册等。“整个人是脱胎换骨的状态,没有这些基础就没有今天的倍思特”。在她的梳理下,2001年公司终于扭亏为盈,逐步接入正轨。

救活了公司却差点丧命,她坚守20年终成行业女王

意外,比明天先来了

早年创业,外表柔弱的顾建芳内外一手抓,早出晚归,成了丈夫眼中的“女强人”。经商家庭出身的丈夫,劝她歇一歇,一起回台湾定居。

可是公司刚有起色,她哪里忍心就这样放弃国内的事业?作为补偿,顾建芳请丈夫一起去泰国旅游。没想到,一场震惊世界的灾难突然降临。

当天顾建芳正和朋友手牵手在街边闲逛,刚和小贩讨完价,忽听背后一阵诡异的惨叫声,她回头望过去,“看到的所有人,脸部全部变形了,比电影《后天》里面演的恐怖得多。”

来不及细想,顾建芳跟着人群拼命往前跑,没跑多远,发觉脚下越来越湿,再回头,远处几十米的巨浪已经拍打过来。“我当时心里第一反应是完了!怎么有洪水?那时候还没有海啸的概念。”

巨浪很快淹没了岛屿,顾建芳拼命抱住一个木桶,躲过溺亡的风险,却被另一个木桶夹断了肋骨……所幸这时一个泰国人递出了援手。由于失血过多,顾建芳昏死过去,等她睁开眼睛,发觉自己脸上被盖上白布,视野穿过缝隙,两侧都是外国游客的尸体。

“那时候我的意识前所未有地清醒,一定要挣扎,一定要让人家知道我还没死!”

……

命运眷顾了她,重伤的顾建芳辗转多次,最终获救。遗憾的是,同行的丈夫没能生还。

公开数据显示,2004年12月26日,印度洋爆发百年不遇的地震和海啸,造成20多万人死亡。半数游客的生命,在那场罕见的天灾里戛然而止。

后来,顾建芳不敢到浴缸泡澡,“我有很长时间不能碰水,尤其不能看浴缸里的水晃动,一看就要晕过去。”

轮椅上,把公司推上巅峰

海啸事件一个月后,婆家找上门清算公司股权和私人财产。

法律上,顾建芳可以继承丈夫留在台湾的财产,但是她放弃了,只在形式上继承了一块钱;之后借钱从婆家手上买下了15%的股权,才算掌握了倍思特的控股权。

“不想经营也不行,女儿靠什么生活,房子还有贷款,身体又这样,出去也找不到工作。”

当时,顾建芳已经坐上轮椅,一度陷入长期的抑郁,公司与生活的双重压力之下,她意识到一个残酷的现实:救兵只有自己。

好消息是,沃尔玛、家乐福、欧尚等外资卖场这时大举进入中国,快消品行业迎来一轮喷式上涨。借着这阵东风,倍思特的销售额从几百万元翻了几番,增长至2.8亿元。公司也从一个仅有十几人的小作坊,成长为苏州食品行业的骄傲。

救活了公司却差点丧命,她坚守20年终成行业女王

从一名“商业小白”到独当一面的领导者,顾建芳总结了几点心得:

1. 产品观:谁玩虚的,谁倒得快

零基础起步,将倍思特打造为食品业的标杆企业,在外界眼中,顾建芳是天生的品牌达人、会做生意的老板,不过比起这些光环,她更热衷的角色是产品经理。

救活了公司却差点丧命,她坚守20年终成行业女王

为了保证产品的质量与口味,顾建芳做的最“极端”的一件事是,砍掉占总销量70%的牛肉干产品线,原因很简单,因为肉酱里面掺了面粉,不是纯正的牛肉干,尽管这已是行业心照不宣的秘密。

销售总监劝她睁一只眼闭一只眼,顾建芳的态度颇为坚决,“你们吃这种牛肉干,不如去买个肉包子!”

救活了公司却差点丧命,她坚守20年终成行业女王

倍思特生产的肉松

过去多年,国内食品行业常见一种“高举高打”的经营手段:明明是低成本的产品,用高定价策略攫取暴利,再将70%-80%的利润,用在铺广告、打市场上面。

这位参与过国家标准制定的企业家说,“这样做起得很快,落得也快,因为消费者的口味和体验,你忽悠不了。”

2. 组织观:下属比领导强,企业才会越做越大

如何保证企业文化不流于形式,战略可以实际落地执行?这是困扰大多数企业的一大课题。

在公司内部,顾建芳对标准与制度的“苛刻”是出了名的,她甚至提炼了一个发现问题的公式,即“问题=标准-现状”

解决之道的关键是严明奖惩机制,对待销售人员,首先是增加基础工资与提成比例,保持薪酬的市场竞争力;其次将人员划分成18个级别,有多大能力做多大事情,多劳多得。

对内管理上,顾建芳采用3个颇具仪式感的惩罚方式(三选一):

一是快乐罚:设立用于团建费用的“快乐小猪基金”,犯错的员工决定自己投入的金额(通常是从一块钱到一百块不等),老板负连带责任,投入10倍的金额。惩罚公开进行,围观者会拉长音调齐声喊“猪——!”

二是健康罚:女生上下蹲,男生俯卧撑。

三是美味罚:买零食给同事,在开茶话会的时候分享。

用人方面,顾建芳坚持认为,“合作的人一定要比你强大,企业才会越来越强大。若你只跟不如自己的人合作,企业只会越来越弱。” 为了让下属尽快成长,她自己掏钱让他们进修商学院,学费甚至高过他们的年薪。

3. 品牌观:时代变了,老字号不能一味靠“守”

从90时代公司草创开始,学营销出身的顾建芳亲力亲为,从工厂的招牌到品牌的视觉标识,一步步塑造起“倍思特”品牌,一晃二十年已经过去。

过去几年,受到电商冲击,食品行业陷入寒冬,长期依赖卖场渠道的传统企业面临很大的生存压力。加上假冒伪劣产品的影响,倍思特这个老字号正在试水“二次创业”。

这源自一次机缘巧合。海啸后十余年里,她曾饱受伤病折磨,在台湾朋友的推荐下食用梅精丸意外恢复了元气,得以回到每天工作15个小时的节奏。她专门成立一家公司,如今围绕“梅”已经打造100多种梅子食品。

顾建芳将其视为“下半辈子要守护的事业”,她重拾品牌达人的本色,背下2000多首与梅有关的古诗;还参与微博运营,凭一己之力积累了280万粉丝。

“现在这个时代跟倍思特当初已经不一样,你没有第二个二十年慢慢把品牌守出来。快消费时代,你必须变得更有趣,第一眼就让人对你产生兴趣。”

新品牌有个略带文艺气息的名字——“MeiStory梅子故事馆”,而倍思特这个沿用二十年的老字号也改头换面,尝试一些新玩法,我们从俏皮的产品名称便可略窥一二:

肉松蛋卷,取名“肉松滚蛋”

麻辣花生,取名“肉麻花生”

面向老年人的肉松,取名“老孩儿肉松”

写在最后

梅字的谐音是“美”,顾建芳说,“这么多年,我一直在回避不美好的事物,即使是不美好的事,我也能‘润色’成美好。”

在海啸袭击的生死关头,她说自己脑海里曾闪回了跌宕一生:儿时在官员家里做养女,实习时邂逅丈夫,工作后逐渐接手企业……

住进重症监护室时,她不是没有轻生的念头。我们也不知道,之后她是怎么走出长达5年的抑郁症的。

这也许得益于她的“润色”能力:抽离自我,站在上帝视角,像看电影一样审视自己的灰暗经历。顾建芳对我讲述这些“故事”,并未显现伤神的模样,而是风雨过后的淡定、阳光。

最近几年,她在业余学了古琴、钢琴、跳舞、外语、EMBA,做TED演讲,传播自己的“梅”学与美学,尝试之前从未有过的“活法”。

“时间是用来‘浪费’的,就看你跟谁一起浪费。”顾建芳说。

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