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智酷荐书|创业搞砸了怎么办？读读这本书的建议

　　创业的华丽外衣之下，那些难以想象的艰辛是什么？

　　读过硅谷知名投资人本·霍洛维茨的新书《创业维艰》后，你会发现：

　　真正的难题不是设置一个宏伟大胆的目标，而是在没有实现宏伟目标之时就不得不忍痛裁员；

　　真正的难题不是聘请出色的人才，而是这些人才逐渐滋生出一种优越感并开始提出过分的要求；

　　真正的难题不是拥有伟大的梦想，而是你在半夜一身冷汗地惊醒时发现，梦想变成了一场噩梦。

　　碰到这些难题，有任何公式套路可用吗？这才是真正的难题所在，它没有简单的答案。

　　本·霍洛维茨，作为硅谷资深创业者和投资人，在这本书里讲述了自己的故事以及他所经历过的磨难。回顾他的职业生涯：1999 年与网景之父马克·安德森共同创立 Loudcloud 公司（后转型为 Opsware 公司），在互联网泡沫的恶劣大环境下，数次带领公司起死回生，并最终成功以 16 亿美元的高价将公司出售给惠普。

　　2009 年，他再次与马克·安德森联手创立了风险投资公司 Andreessen Horowitz，公司在成立短短三年时间里，就跻身成为硅谷最顶尖的风投公司之一，经过三轮融资获得了 27 亿美元的资金，投资了包括 Skype、 Facebook、Instagram、Twitter、Foursquare 等众多知名互联网企业。

　　在《创业维艰》这本书中，本·霍洛维茨并不想告诉读者如何做正确的事、如何不把事情搞砸。他希望借助自己的故事和经验教训，告诉读者：创业时，当一些事情已经搞糟时，你该怎么办。

　　以下就是书中为部分难题提供的建议和经验：

　　难题一：如何解雇员工？

　　1. 保持头脑清晰

　　如果公司没能实现自己的财政计划，形势严重到了必须辞退那些不惜重金聘请而来的员工的地步，这对 CEO 而言，无疑是巨大的压力和沉重的负担。在这样的时刻，CEO 需要明白，我们很难顾及未来，因为过去会将你压得毫无喘息之机，而这正是你必须要面对的。

　　2. 当机立断

　　一旦决定裁员，那么必须尽快执行。如果走漏消息，就会横生枝节，麻烦不断。

　　员工会质询管理者，公司是否要裁员。如果管理者不知情，员工就会认为他愚蠢。如果知情，他要么不得不向员工撒谎，令信息进一步走漏，要么保持沉默，令群情更加激愤。

　　3. 对裁员的原因要有清晰的认识

　　裁员的真正原因是公司业绩欠佳。不是通过裁员来考核员工的工作绩效，而是承认公司因为经营不善，为了继续发展，不得不忍痛辞掉一些优秀的员工。

　　承认失败似乎没什么了不起，但是很少有人能够做到。一次裁员可能让企业之前与员工建立的信任瞬间崩塌。为了重建信任，你必须实话实说。

　　4. 对管理人员进行培训

　　裁员的黄金法则：自己的员工要自己亲自辞退，不能将这项工作推卸给人力资源部门或某个更严厉的同事，更不能雇佣一家外包公司来完成。

　　因为人们不会记得自己在公司效力的每一天，但他们一定会记得你将他们开掉的那一天。他们会记得每一个细节，而这些细节关系着公司和管理人员的声誉。因此，昂首挺胸，勇敢面对那些曾经信任你并为你辛勤工作的员工们。

　　5. 向公司全体人员发表讲话

　　在执行裁员决定之前，CEO 必须向公司全体人员发表讲话，为管理者们解释裁员的合理性。话是说给那些留下来的人听的，这些人会非常关心你对待他们同事的方式。毕竟，公司还要向前发展，因此你必须把握尺度，不要过度表示歉意。

　　6. 一定要让大家看见你，你一定要在公司出现。

　　也许在做完裁员通告后，你不愿意在公司到处走动，和大家交谈，而更愿意去酒吧喝几杯。千万别这样。一定要让大家看见你，你一定要在公司出现，一定要积极参与公司业务。大家都想看看，你是否在乎他们。你一定要和大家交谈，帮他们把东西搬上车，让他们知道你对他们付出的努力心存感激。

　　难题二：如何裁掉高管？

　　认为解雇高管是因为他们表现糟糕的这种观点是错误的。事实是，解雇高管是因为公司的面试或整合系统出了问题。因此，正确解雇高管的第一步是，搞清楚自己为什么给公司招错了人。

　　1. 对高管的职责定位不清

　　很多时候，CEO 们仅凭自己对高管这一职位不切实际的想法和主观感觉来招聘。这种错误的想法往往导致所招高管缺乏关键的、必要的才能。

　　2. 招聘高管时，看中的不是对方的长处，而是对方没有弱点

　　在进行群体面试时，这种作为尤为普遍。招聘小组往往在应聘者身上吹毛求疵，并不关注他是否具备你所需要的、作为一名世界一流的管理者的特质。因此，以这样的方式招来的高管也许没有明显缺点，但是在你需要他大显身手时却表现平庸。

　　3. 小庙偏招大和尚

　　一直以来，风险投资家和高管招募人员给 CEO 们的错误建议是：要按高于招聘标准的原则招人。如果公司以后要扩大规模，那么这些高管将会有用武之地。但是，如果公司规模不大，而且你也没打算壮大公司规模，那么招的人只要能胜任接下来的 18 个月的工作即可。

　　4. 对招聘职位一概而论

　　不要招那种类型化的应聘者，他在微软或 Facebook 的职位并不能完全应用到你的公司，他的了不起之处应该仅限于在原来的公司。世界上并没有永远了不起的 CEO、营销或者销售负责人。

　　难题三：创业公司为何要进行员工培训？

　　本·霍洛维茨认为，员工培训必须由管理者亲自来做，原因如下：

　　1. 培训有助于提高生产力。与其统计招聘的人数，创业公司应该更关注公司新增了多少高效率的员工。如果对生产力进行评估，CEO 们会惊讶的发现，那些在人员招聘、人员雇用，以及人员融入上的投入都付之东流。而培训就是管理者可以开展的最有效活动之一。如果你此前所做的培训令这些员工的业绩提升1%，那么你用于培训的 12 个小时就为公司带来了月 200 个小时的工作量。

　　2. 对员工培训时，管理者可以清晰明确地提出工作期望，提高工作绩效。

　　3. 公司的成功会拉动快速招聘新员工的需求，从而忽视了对新工程师进行适当培训的必要性，也会影响产品质量，导致用户体验不一致、各种性能问题，以及整体混乱。

　　4. 一个出色的培训能够解决科技公司人员流动大的问题。因为人们辞职大多因为两个原因：第一，他们讨厌自己的管理者；第二，学不到东西，公司没有投入资源，帮助员工学习新的技能。而一个出色的培训项目可以直接解决这两大问题。

　　难题四：该不该转让公司？

　　该不该转让公司，这无疑是 CEO 所做的最艰难的决定之一。假如你是公司创始人，基于理性做出决断并不难。只要不涉及感情，这个问题就简单得多。只可惜，转让公司往往是一项掺杂了太多情感和个人因素的行为。

　　在理性分析这个问题的时候，首先问自己两个问题：

　　1. 我是否已经在一个很大的市场中抢占了先机？

　　2. 我是否有把握在未来成为这个市场中的头号种子选手？

　　如果有其中一个问题的答案是否定的，那么你就得考虑转让公司了。可惜的是，这两个问题并不容易回答。

　　想要得出正确答案，还需要考虑：市场是什么？竞争对手会发展成什么样？比如，谷歌当时在做门户网站的时候，它的劲敌是雅虎。但是因为谷歌的重心是占领搜索引擎市场，而雅虎在这一领域并不构成威胁。谷歌能扩展的市场远远大于所有潜在收购方所占有的市场总额，它开创的业务无人能及，因此如果转让了公司就等于把自己和自己的员工低价出售了。反之，如果一个企业遇见自己未来的发展不会超出市场估值的最大值，那么转让公司就是理智而正确的决定。

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