手机创业14问：谁说硬件不赚钱

一加手机创始人刘作虎

　　与生而为嘴上不吃亏的老罗不同，五月末在北京某咖啡厅里初见一加手机创始人刘作虎，奔着聊聊创业话题目的赴约的网易科技记者第一印象是：这貌似并不是一个太喜欢言谈的人，因为他的开场吐槽是这样的：

　　关于行业和创业的事，之前我讲过一些，被人家一顿吐槽，说讲得太虚了。你讲本质的东西，大多数人根本听不进去。太年轻的创业者有时候很浮躁，有一次我参加一个创业活动讲了些东西，下面的评论里出来一句：“我就想快速致富。”

　　不过，就着柠檬水吐槽几分钟后，围绕着一加手机创业整整 18 个月的经历，刘作虎还是打开了话匣子，从手机领域的创业模式、切入机会、成败因素、风控手段等方面谈了自己的观点。

　　刘作虎认为，手机是个性化的存在，虽然对于创业者而言，目前这个市场无异于红海。但如果找到合适的细分市场，仍有机会。另外，创业者需要对自己的调性有清醒的认知。至于做手机成败的关键因素，则需要从供应链、风控手段以及价值观等等方面分别分析把控。

　　一，为什么会选择辞职而另起山头做起手机？

　　刘作虎：从业是一个事情，创业又是一个事情。选择创业方向，一定要是个可持续的行业，我觉得找不到第二个比手机行业更好的。

　　在我的判断里，手机在我们有生之年都会存在。可能你今天叫它叫手机，或者终端，但是一定会有这么一种存在。至于是否在未来几十年之内，科技能发展到（手机）可以植入身体内那种，我觉得没那么快。总之，现代社会里个体生活需要智能终端，所以手机行业做几十年是没问题的。

　　二，手机创业是否可以理解成是一种比较重的模式？比如是否要同时布局生态、做硬件和软件。

　　刘作虎：这个不一定的，小公司有小公司的价值，但一定要找准自己的价值是什么。比如像我们今天做手机，需要找到一个真正开放的平台来接入各大移动互联网的服务，那么人家就会问，凭什么要跟你合作？

　　一开始我们跟 CM（CyanogenMod，目前全球最大的 Android 第三方编译团队）合作的逻辑是这样的：首先，我们最擅长做硬件，可以把硬件做到很好，而 CM 软件做得不错，从这点看是可以合作的原因之一。其次，大公司有时不会用第三方系统，而我们作为创业公司正好可以先不做系统，只做硬件，大家一拍即合。所以我说 CM 找不到比我们更合适的合作伙伴，这就来源于你对自己的定位要清楚，你自己的价值是什么。

　　所以不管这个公司大还是小，一定会有自己的价值，你一定要把自己的价值找清楚，否则你这种小公司怎么能跟别人合作？

　　三，这个核心价值在每个不同的阶段是否存在变化？

　　刘作虎：变化肯定是会有的，但要清楚在当下自己的价值是什么，因为毕竟要构建商业模式，然后活下去，你要找到自己的哪个价值是符合这个合作的前提的。

　　四，此前网易科技报道中，曾有分析机构称仅 2014 年就有 130 多家手机厂商无奈退市，而在 2015 年，预计 90% 的国产手机品牌将消失。对于创业而言，手机无异于红海，那么留给新人的机会还有多少？

　　刘作虎：在红海里面你总能找到那么一片蓝海，只要这个市场还在，只要这个市场还蓬勃发展，总能找到机会。就像去年初的时候，很多人说手机行业竞争这么激烈，你们有什么机会？我就会反问一个问题，我给你 2000 块钱，你觉得哪个手机是你喜欢的？很多人都被我问到了。虽然有这么多手机，但是这个价位真正能让自己心动的好像很少。这不就是机会吗？

　　手机是一个个性化的东西，需要找到一个合适的细分市场。至于怎么去找，是要经过很长时间的去调研才能了解。你只要把产品做好，这种细分市场永远存在。如果说几个品牌就能垄断市场，我觉得还不太可能。但是能够活下来多少个也不好说，大公司可以拼规模，拼供应链，规模小的公司如果产品做得好，就抓住某个细分领域，也是有机会的。

　　五，所谓的“个性化”具体是指什么？可以从什么方面来细分？

　　刘作虎：手机创业，就看你打哪个点。比如从产品设计来做文章。好多人跟我说感觉一加手机很文艺，但我真没有觉得我们是想做文艺范的，反正就是我喜欢这种设计风格，它就能够抓住某一部分人群。

　　包括整个品牌的调性，都可以做一些细分。你可以看华为代表什么，oppo 代表什么，小米代表什么，市场对它们各自的调性还是有一定认知的。

　　六，比如类似“三防机”这种从功能性的切入，还是会有市场？

　　刘作虎：会有机会。在功能上也是会有细分的，如果你很强调某一个功能的话，可能会有点问题。另外，如果抓的细分领域太小了，也有问题。比如一年收入做不到 500 万、1000 万，企业生存下去也挺难的。所以你在选择这个细分市场的时候一定要想清楚：一年做 100 万台，搞几年下来谁跟你玩？如果第一年 100 万台，第二年做到 300 万台，别人可能才会觉得你有希望，太小了还是有问题的。

　　七，决定做手机成败的因素有哪些？

　　刘作虎：我觉得很多事情要先讲最根本的，就是价值观的东西，这是最关键的。其次还有供应链和风控。

　　首先，供应链肯定很重要。我以前跟某个国内很大手机厂商的人聊到供应链的问题，我说你跟高通合作得好好的，为什么要引入另外一个竞争对手？他说我现在的量这么大，一不小心就会被人掐住脖子。

　　我说你为什么会有这种想法呢？你老是想着别人会掐你的脖子，所以要引入另外一家跟他 PK，这就是有问题的。你如果引入另外一家，高通就不是那么一心一意地跟你合作，这也很正常。所以你的供应链还是跟你公司的选择是有关系的，如果说保持一个战略合作的方式，那就不会存在问题。

　　现在他们（供应商）也愿意跟很多小公司合作，觉得这些小公司还是有机会的，但是在合作的过程中，大家要在理念上一致，不要老是想着占别人的便宜。

　　其次，在经营企业的时候要控制风险。这对很多创业公司来讲是最重要的，因为有时候人头脑一发热，搞一堆东西可能会造成很大的风险。

　　八，怎么做风控？

　　首先，相对保守一点。能卖多少就做多少。不要说我以为能卖多少，所以疯狂下单。

　　这有一个判断的标准：如果我们做的这批产品全部卖不出去，或者失败了，企业能不能承受。你不能说这个出了问题，我就关门，这种事千万不要干。

　　如果没有把握的时候，最好是打个折，比如说你认为能卖 100 万台，下单的时候就下 80 万台，至于打多少折就由大家去判断，这是相对保守的做法。

　　就像我们第一款手机刚刚上市的时候，其实最开始下了 20 万的订单，后来觉得心里没底，就改成 5 万台的订单——备了 5 万套的料，但最后生产出来的其实没有那么多。从后来的反馈来看，20 万台应该也能卖出去，当时没有下更多的订单，好像是错失了一个机会，不过没关系，至少你没出问题，活下来了，卖了几万台也是能接受的。如果一下头脑发热，下了几十万的订单卖不出去怎么办？

　　这种相对保守的做法既适用于早期企业，也适用于大企业。大的体量大，损失也大。小米一个月卖几百万台，万一你下单多下了几百万台，损失就是几十个亿，谁能承受？

　　其次，市场聚焦。把你最擅长的方面做到极致，其他的东西就尽量去外包。你不能想什么都做，创业公司如果什么都做，那是很危险的。我觉得还是先把自己擅长的做好再说，做好一件事情再想下一步。

　　每个行业的竞争都很激烈，你在做这个事情，还有一堆人在做着同样的事情，你怎么比别人做得好？你必须在某一个点做得比别人更好。

　　现在大家都在聊的“生态”这个事，其实不要想那么多，那不是追求的目标，是个结果。先把产品体验做好，把用户抓住，当你有了用户的基础之后，要形成生态也不是很难的事情。我不太喜欢提生态这种概念，说这些东西没有意义。把用户服务好，后期再做运营做所谓的生态系统是很容易的事情，别人都会愿意跟你接入，只要你有足够多的用户。没有用户的话，谈那些也是没有用的，就是比较虚的。

　　梦想可以有，但是千万不要虚。

　　最后，搭建一支靠谱的团队也是风控手段一种。大家的理念应该一致。一加最初没有所谓的合伙人，是大家一起出来做这件事，有个共同的愿景。我觉得人有多聪明其实不是最重要的，特别在早期。创业要找到跟你志同道合的人，比找聪明的人更重要。当然其实我们也在后面招了一些人，有个别也是挺失败的，我们未来会更多地考核一个人的理念，必须要跟这个公司完全一致，不然会很麻烦。

　　其实管理这一块不是我的强项，更多的是大家的理念比较一致的时候，有些东西会变得比较简单一点。肯定需要好的管理者参与进来，未来我会找在这方面更擅长的人，再过几年肯定每个领域都要更专业的人。

　　人才永远是不够用的，哪个公司说他的人才太多了，那个公司肯定是有问题的，每个阶段对人才的需求都是非常旺盛的。

　　有些创业者说早期把自己通讯录里的人扫一遍，觉得很靠谱的就一个个去邀请。我觉得自己通讯录里的那些人可能不会到一加手机来：有些人适合做朋友，有些人适合共事，这是不一样的。

　　九，创业过程中，人员急剧扩张之后，如何面对管理问题？

　　刘作虎：肯定会有，团队之间的磨合都会存在问题，你管理 10 个人和管理 100 个人、1000 个人是完全不一样的。10 个人的时候根本不需要管理，我们刚开始创业的时候，大家每天晚上都一起出去吃宵夜，每天都在一起坐着，根本不需要什么管理，但是到现在七百人的时候，就需要注意很多管理问题了。

　　对于创业者来说，当企业做大以后，如果自己的精力和兴趣不在管理，那可以找一个擅长管理的人来做，梳理流程。比如，如果采购没有明确的流程与相应的监督机制，那么就容易出大问题。当一个人面对过多的自由与诱惑时，容易犯错。当有了流程和监督机制后，就会好很多。这是很简单的道理。所以我们现在也成立了一个风险控制部门。

　　十，如前面提到的，2014 年有 130 多家手机厂商无奈退市，手机创业为什么会出现这么严重的死亡情况？

　　刘作虎：未来手机市场可能会有几家巨头，也会有几个小而美的公司。但为什么只是几个呢？

　　首先，如果是真正在这个行业里对产品有追求的，早期肯定先不能考虑盈利。很多人想的就是手机行业很挣钱，进来赚一把。

　　其次，策略和技巧的问题，比如去年有些人还在说做操作系统先做 OS，再去做手机，这个策略是有问题的。因为去年那个时候，还是先做 OS 再做手机的核心竞争力已经不存在了。几年以前小米这么做，是因为整个行业都不重视 OS，它正好以这个为核心切入。

　　从去年开始，我们发现硬件方面越来越重要，这一年的手机行业里大家变化很大，进步也很快。去年年初时市场上这个价位的手机还没有什么硬件做得特别好的产品，这是一个机会，所以我们觉得可以从这个点切入，于是和 CM 合作。

　　策略是很重要的，特别是在早期的经营策略很重要，要想着怎么先活下来。

　　有些人就是想得太多了，其实活下来才是最重要的。

　　十一，怎么看前段时间出现的打互联网牌的“免费手机”概念？

　　刘作虎：怎么可能免费呢？一个手机成本都要 2000 块钱，你从哪里把这 2000 块钱收回来？如果只是说硬件不赚钱，那么我也可以说硬件不赚钱。至于理由：

　　第一，比如可以说看你什么时间点出产品，以前有某个厂商说我的成本比零售价还高。那是因为你还没上市的时候，样品的价格当然很贵，你要忽悠别人，这太容易了。其实到后期的时候，硬件还是能赚钱的。

　　第二，毕竟现在移动互联网这一块用户消费是比较低的，一个用户一年 40 块钱都算是很高了，如果做一个手机材料成本 2000 块钱，一年才赚 40 块钱，那管理成本都不够。

　　十二，创业一年半，觉得自己是否有明显的变化？

　　刘作虎：变化很少，可能只是影响力比以前大一点，会有更多的人愿意跟你合作。在更早期的时候，需要花很多的精力去跟人家聊，到你做这件事情的时候，大家相信你的话是靠谱的，我觉得创业公司很多事情要合理，有时候有些人他太在意得失的时候会有问题。

　　比如以前跟我们的商业伙伴谈条件也是一样，不要老是想着占别人的便宜，最好是让别人占我们的便宜，我们吃点亏。我从来不跟别人去谈价格，我们只会告诉他，你要告诉我，你给我的价格是合理的。什么是合理的呢？自己可以判断，要对自己有点清醒的认识。

　　我们在早期的时候也纠结过一些东西，比如说所谓互联网营销搞的炒作。虽然不是我们的性格，但是整个环境都是这样的，我们也做了一些动作，当然后来都停掉了，一开始会受到这种影响。但是后来我们更加坚定自己的一些想法，觉得这些东西都不是最重要的，还是要把自己的产品做好，把服务做好。

　　社会上都在炒“互联网思维”的概念，这会害死人的，大家都变得很浮躁，以为搞搞炒作，卖卖煎饼果子，卖个安全套就是互联网思维了，这都脱离了商业的本质。商业的本质不管什么时候都是没变过的，作为创业者一定要有自己坚持的一些东西，不要盲目跟风。

　　十三，心理上的变化有哪些？

　　刘作虎：我们在 2014 年刚开始做产品时备料很少，只备了 5 万台的货，没想到发布之后市场反响还不错，之后就赶紧追加订单。但没想到 7 月份热度一下就掉了下来——中国的互联网行业就是这样的。我压力非常大，真的是睡不着觉。因为那时候我下了差不多 100 万的订单出去，结果突然关注度大幅下滑，我们赶紧把后面的订单砍掉一些。

　　到了 7 月底、8 月初的时候，看到用户好评逐渐增多，心情又慢慢开始恢复。因为一旦用户觉得好，他会推荐给别人，这个长尾效应就来了，慢慢地在国内每个月都能保证卖出几万台。到了八九月份的时候又开始进入海外市场，可我们刚刚把订单砍掉那么多，马上又开始增加订单。

　　所以我觉得创业有时候真的是像坐过山车一样，这是对心理的一种考验。

　　十四，聊聊关于融资的看法。

　　刘作虎：这不是我现在最重要的事，现在要把一加2、一加 3 搞定之后影响力越来越大的时候，再去找也不迟，因为现在的规模其实不需要多少钱，现金流很健康并且能够支撑自己的运营，所以没必要去找投资。

　　现在很多刚创业者不断地想着快速融资其实是一种很浮躁的表现，以为找到钱了就有大的发展。作为创业者，你要清楚知道为什么要这个钱，用这个钱干什么，不要就是为了找钱而找钱，有钱之后就大手大脚的去花。

　　我们的想法就和自己产品的广告词一样：一步一步来。每一步要走得相对稳健一些，不要冒太大的风险。这其实不是保守，而是有一个判断标准：这个事情如果失败了，你还能不能活下去。又比如今年投 2 亿的广告，万一这个广告没效果，公司还能不能存在？如果这 2 亿投了没效果，公司就要关门了，那这个事情就不能干；当然如果你有这个闲钱去做，那就另当别论了。

　　总之一定要保证企业能够健康发展。很多人花钱不看后面，那是很麻烦的。