唱吧陈华：创业公司的各个阶段和不同问题
陈华做过酷讯，《唱吧》是其第二次创业。聊起创业，陈华对创业的初选方向、如何做产品、何时融资、以及挣钱的时间点等等都有自己的一套经验。陈华认为：创业要把握好阶段性问题，不同阶段要解决好不同问题。比如第一阶段就是如何做好产品，第二阶段是获得用户，第三阶段则是商业模式等等。
以下是一次陈华演讲实录：
陈华：创业并不是一帆风顺的，很多创业者都一样，开始的状态肯定是非常痛苦的，时刻处在各种各样的困难状态里。在这个难受的过程中，其实也会需要解决不同的问题，公司的每个阶段都有不同的问题要解决。
创业的不同阶段会遇到不同的问题
我的第一次创业是在 2006 年，当时做了酷讯网，《唱吧》是第二次创业，我觉得创业要划分成不同的阶段。
第一个阶段是怎样把自己的产品做好？在这个阶段，能将产品做出来，并且有好的用户体验和很好的执行力，那么第一个门槛算是跨过去了。
第二个阶段是怎么样让做出来的产品获得一定量的用户规模？这是很多创业公司都面临的问题。也许，开发出来的产品会没有新增用户，也许过一个月或者半年也想不出其它办法解决。
第三个阶段是，怎样让产品锁定的用户变成一个巨大的商业模式？在做出产品获得第一批用户的时候，那个阶段跟A轮投资非常像。而B轮投资解决的问题是怎么让产品拥有巨大的用户量，同时找到赚钱的商业模式。接下来，当公司已经有了阶段用户规模也找到商业模式，怎么去支撑一家上市公司的发展？
由此可见，每一个阶段都会“死掉”很多公司，每一个阶段都会有很多问题需要解决。
选择正确的方向是关键
在天使阶段，有很多创业者最大的问题是在方向选择上的，如果选择一个做不大的方向，怎么努力都没用。什么是一个好的方向呢?其实好的方向很多，但就我个人的理解，偏向于 B2C 类大用户量的产品，当然也有别的方向产品。
《唱吧》在 2012 年的 5 月 31 号上线，上线苹果 App Store 仅 5 天，即飙升为总榜的“状元”。《唱吧》有强大的爆发力，甚至超过原先的酷讯，两者都属于爆炸式的成品。说起来这种产品很难找到方向，那么这种方向怎么筛出来的呢?做《唱吧》以前，团队也在尝试别的方向，也争论了差不多一年的时间。我们对每一个想到的方向去研究，还找出了 App store 前几名的类目来研究，研究什么产品才是好产品？
首先得确定这个方向的潜在用户规模。我的个人喜好是 B2C 的公司，因为 B2C 公司的用户规模是几千万甚至上亿的，如果只有几百万用户的产品是没有意义的。
其次就是确定方向之后，我们的优势体现的哪里？比如说，我们的产品创新不错，技术很好等等。或者是在这方面的其他同类型的产品，哪些做的不行，如果换我们来做，可以做的更好。
第三个就要说到竞争对手。如果这个领域里有很多上市的公司或者强大的团队，他们已经在非常精准的方向上了，这个时候理论上不要进入，因为“死掉”的可能性很大。
最后一点就是这个产品的未来能不能带来利益？产品的方向未来能做多大？赚谁的钱？可能一时间还想不明白，但是至少我能看出来它到底能不能产出利益。《唱吧》就是一个非常具有代表性的例子，它有几个独特的亮点。
第一，它是一个天然的、不需要引导用户就会使用的产品。许多创业者做出来的产品都是创新型产品，大家没见过，但是《唱吧》的卡拉 OK 不是创新，我们只是从现实社会搬到手机上面来。所以这是第一大优势，所有用户见到就知道怎么用。
第二，《唱吧》具有口碑传播的能力。如果一个人唱是非常艰苦的，没有观众，他需要让更多的人能够听到他的歌声，所以他要把作品分享出去，这是第一次传播。第二词传播是作品分享出去之后，会发现自己的作品在排行榜上只是最后几名，如果想让自己的作品高度上升，就只有拉更多的朋友投票、点赞。当作品在榜单上有一定的知名度和粉丝之后，会形成第三波传播，如果自己喜欢的人和作品在榜首被刷下，粉丝会拉更多的亲朋好友来投票，这就形成了内在的竞争。这也就是典型的口碑传播，一传十、十传百，百传万。
项目成长后的几个问题
当产品项目增长起来以后，会涉及到以下几个问题。
第一个问题：融资。目前来看，这个时间是历史以来最好的创业时期，从政府到民间有巨大的资金投进，所以说这个世界不缺钱。我认为，只要上一次融资的钱花了差不多一半，甚至更少的时候，就应该融下轮了，永远不要让你的公司存在缺钱的问题，因为只要一缺钱，公司做出的产品不能保证“用户至上”。
第二，如果资本市场非常好，能拿钱就先拿钱。投资人是有商业目的的，我们要理解投资人，因为投资人永远都只会做一件事情，叫锦上添花。如果有一天这家公司快活不下去了，你去找投资人，是很难融到钱的，投资人不会锦上添花。如果产品在获得很高的估值，该拿钱就拿钱，而不能等到产品成熟后再融资。因为谁也不知道，未来的资本市场会不会迎来寒冬。
第三，钱不能随便花。我们的融资的目的不是说我们在融资之后，拼命地把钱花掉，融资的钱，对于一个公司最重要的作用是信心。当出现一个恶性竞争对手的时候，不会因为缺钱而死掉，不会害怕竞争对手。当产品的成绩很好的时候，不会因为缺钱不敢推动它。
《唱吧》从上线到冲到 Appstroe 第一名，没有拿过一分钱，但是冲上第一名之后，每个月要花费掉五六百万。当你发现自己的产品不成熟，但产品本身具有传播能力的时候，就应该把产品的传播能力放大，放大到更大的限度。好处是什么呢?如果你抓住了早期的快速增长机会，就可以牢不可破的站稳第一名。
其实对于《唱吧》来说，我最害怕的竞争对手不是巨头，反而是小的创业团队。小团队能创造一个新的玩法，这种玩法可能吸引一批用户过去。中国这么多创业公司，我相信任何一个方向都有几十家甚至上百家在做，你能保证这样的事情不会发生吗?唯一的办法就是要跑得比别人快，跑得方向比别人对，不要犯错，执行力要足够强。所以说这个时期，产品团队、研发团队、市场营销团队都是在加足马力，绝对不能停留，快速迭代，保持在行业的位置。
倡导企业文化
跟竞争对手什么时候该吵架？什么时候不吵架？可能很多人看不出区别。有些人只跟比他大的竞争对手吵架，不跟同一级别的竞争对手或者小的竞争对手吵架，原因是什么呢?跟小的竞争对手吵架会拉低自己的品牌，而跟任何一个巨头吵架，就会增加自己的筹码，品牌也会随之拉高。但是不能一直在吵架，因为每家公司都有自己的策略，很多企业是需要自己的企业文化的。
企业文化的本质就是创始人本身的行为概念，创始人在公司去宣传做事的方法，这种做事方法就是这家公司的企业文化。什么样的企业文化才是该倡导的企业文化？这个是需要深思的。如果想要这家公司能够变成一个几十年甚至上百年的公司，一定要建立机制，这套机制能够让这个公司一直长远地发展下去。在我看来，企业文化最根本的问题，就是所有人在公开场合，不能做任何伤害企业的事情。如果你的企业能够做到：每一个人在任何一个场合，只要说公司产品的时候，他就不敢做出任何一个对公司来讲不利的事情。
阿里巴巴的企业文化做的很好，我非常佩服，其中有几点值得学习。
其中一个就是拥抱变化。任何一家创业公司，我们没有办法保证永远是对的，一定会犯很多的错误，但是如果说这个团队没有拥抱变化的概念，当我们发生错误的时候，这批人就可能全部走掉，如果他们能够拥抱变化，就可以把这批人拿过来干另外一件事情，人还在，只是方向变了。
第二点，公司员工的忠诚度。员工的忠诚度对于管理层来说是非常重要的，如果忠诚团队足够强大，有些人要走也没关系，没有什么影响。说实在的，最头疼的事情就是管人，我们没办法保证员工跟自己有一样的梦想和理想，这时候就需要有“政委”一样的角色，解决思想上的一些顾虑和问题。比如说加薪、升值，但是“政委”的职位要等公司稍局规模之后才能设立。
为什么一定要早点赚钱呢?因为赚钱的公司投资者们非常喜欢。但是在早期阶段，当你的用户产品还没有成熟，我觉得 70%、80% 以上的精力是做用户，但是你一定要留出 10——20% 的精力去考虑挣钱的事。更早期的阶段，是可以不考虑赚钱的，但当你的用户量达到一定规模以后，就要赶紧去想怎么赚钱了，不能再等。
以下是提问部分：
大公司里面的加班比较浓厚，小公司或者创业公司很多人就不愿意加班，您怎么看?
陈华：为什么要加班?本质问题是要找到让大家加班的理由。但是我觉得，加班不重要，互联网公司、创业公司最重要、最宝贵的财富是我们的智慧和努力，而不是体力，所以我觉得加班不是目的，而是老板希望应该充分地发挥每一个人的创造能力，找到应该做的事情。为什么还一定要他加班呢?我觉得应该是要以工作量的方式，引导员工努力做事情，如果说是他能做出事情，就说明你是一个优秀的员工，你就应该更加爱护他，让他有更多充分的时间去休息。
为什么只想做C端，而不做B端?
陈华：做C端和做B端的区别非常非常大，最大的区别在于说，B端的产品有一个最大的缺陷，就是可复制性很差。我为什么喜欢 2C，现在所有的互联网都是C端的，所谓的 IT 创业成功，没几个软件公司做那么大，就是因为互联网产品的可复制性，使得它用户增长之后，它的成本就降到相对非常低，毛利率是非常高。
互联网创业有一个特点：面向终端用户，免费或者低价，用这种方式来圈住巨大的用户群。我们靠产品改进吸引用户，又不怕销售，不需要针对每个用户做定制化的东西，如果每一个人的东西都是一样的，这样对与你来说非常非常地省心，把东西做好的同时也不需要去求别人。
正文到此结束
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