亚马逊正在“蚕食”世界

亚马逊正在“蚕食”世界

  编者按:亚马逊为什么能越做越大?它的技术和模式可不可复制?它真正的优势在哪,是优秀的配送能力还是先进的技术创新?Zack Kanter 撰文深刻分析了亚马逊把公司“产品化”的真正价值所在,并断言未来十年不会有任何一家零售商能够超越亚马逊。

  12 月我和别人合创了一个软件公司。每个月我都向我们的投资者发送最新信息让他们随时了解我们的进展。但过去的一个月有些不太一样——我们所处的行业(零售)正经历一次转变。

  我不仅在邮件中写了我们的“内部”新闻,我还写到了在更广世界零售业范围内一个迫在眉睫的危机。更确切地说,我写到了一些对亚马逊的想法和为什么他们的领先优势只会越来越大。亚马逊是现在世界上最有影响力的公司,它同时也是最不被理解的公司。一些人建议我把这个看法发表出来,与是就有了这篇文章

  我创办的第一个公司是一家汽车零部件制造商,同时作为供应商(亚马逊与其签订大批货物的采购订单)和“市场卖家”(亚马逊从第三方卖家在 Amazon.com 上销售中提取份额)向亚马逊销售产品——所以我了解一些亚马逊的内部运作及其动力,那些不常被公开讨论的方面。

  我也关注了一段时间的 AWS(亚马逊网络服务)和其他亚马逊供应的产品/服务,亚马逊作为一个公司已经成为了让我痴迷的某种个人事物。我对亚马逊和近在眼前的零售业危机有一些更深远的认识,并且想把这些分享给对整个零售未来感兴趣的人。

  舆论一致认为我们已经到了一个临界点,零售行业终于要面临由亚马逊怪兽般增长带来的重创——同时主流媒体/非科技新闻也开始对此进行大量报道。于是就有许多关于亚马逊的优势是否能够长久保持的讨论,或者其他零售商(如沃尔玛)是否能通过复制亚马逊的模式来分割亚马逊的市场主导。

  我看过的大多数分析都是讨论亚马逊的广泛优势——我曾称为“重要的护城河”(“bullet point moats”)——并估计亚马逊的各个项目是否可复制于像沃尔玛一样的竞争者身上。亚马逊这些项目在科技界已非常出名,例如亚马逊 Prime 两天到货(甚至 1 小时到货),亚马逊电商平台 Amazon Marketplace(第三方可以把自己的货品放在亚马逊网站上进行销售),亚马逊线下实体店 Amazon Go(可以不用现金自动在顾客的亚马逊账户上结账),以及亚马逊无人机送货计划。

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  亚马逊无人机

  确实,复制以上各个项目对亚马逊的大型对手来说是可行的,而且沃尔玛也很有可能在之后几年中就能创建并掌握这些技术。其中收益可观的两天到货(或一小时到货)服务的关键是顾客到货物分拨中心的接近程度。沃尔玛已经有 150 多个分拨中心——其总建筑面积比亚马逊物流中心大多了——虽然这些分拨中心都是为其(11500 个!)商店通过沃尔玛(6000 多辆!)卡车的物流网进货使用。

  相信沃尔玛有能力建设起派送容量,为实现电子商务重新配置其物流网也不成问题。同时亚马逊正在搭建最后一英里配送方案(通过无人机、配送机器人、以及一个叫做 Amazon Flex 人工提取服务),在以上任何领域都有许多第三方初创公司能够给沃尔玛提供一定程度上相似的技术。

  通过上述事实,我想说明亚马逊是世界上最具防御能力的公司,而且我们还没有看清其真正超越对手的所在领域和范围。亚马逊的领导地位在未来几十年会一直持续,并且我认为没有任何一家零售商能够阻止它前进。

  究其原因,不是前面提到的“重要的护城河”(“bullet point moats”),也不是创新文化或者 Bezos 作为 CEO 的视野(虽然我的确认为亚马逊的文化很了不起同时 Bezos 也是最令人钦佩的 CEO)。而是一个很重要的事实——亚马逊的每一个部分都是在服务导向的设计基础上建立的,并且亚马逊运用这个设计基础成功地把公司每一个部分都变成了独立的平台,再由此让各个平台与外界竞争。

  我记得上学时曾读过垂直整合公司会遇到的常见陷阱。往往垂直整合就会产生一些很吸引人的开销节省(或从内包服务或从收购供应商/经销商中来),但与此同时,上升的利润就会典型地因为“供应商”自满于其专属的内部“顾客”而随时间蒸发。

  在汽车行业有许多这样的例子,在汽车制造商收购供应商阶段和随后剥离其巨大开销部分的阶段,没有外部竞争各部门变得臃肿且低效。尝试通过竞标/外部比价,细致地成本计算,以及配额制来矫正,最终往往导致官僚机构的增加而对真正的成本构成没有多少影响。

  亚马逊的服务导向架构(SOA)最显著的例子就是亚马逊网络服务系统(AWS)。由于当时亚马逊正处在空前的规模扩张中——2000 年初高速发展,而企业级 SaaS 还没能广泛应用——亚马逊不得不创建他们自己的技术基础设施。把自己的基础技术设施变成一个外部产品简直是一个财务上的天才之作——亚马逊得到了意料之外的巨大收益,其年运行率达到 140 亿美元。但相比于亚马逊从中得到的组织见解(外界常常忽略这一点),收入的丰厚仅仅是一个脚注:通过将公司的内部运营部分打造成一个平台,就能防止公司在未来陷入低效率和技术停滞。

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  亚马逊 CEO

  自 AWS 开始运行的这十多年来,亚马逊一直在系统地将其每一个内部工具重建为一个外部消费性的服务。最近的一个例子是 AWS 发布了亚马逊端客服中心 Amazon Connect,这是一个自助设定的云端联系平台,是基于亚马逊自己的内部客服技术创建的。亚马逊又一次得到了丰厚的“额外收入”,但其最实在的价值在于对亚马逊的内部工具的磨砺。

  如果 Amazon Center 完全是一次商业失败,那亚马逊管理层就会从量化指标中(收益,或者说收益减少)了解到他们的内部工具在市场竞争中是非常落后的。亚马逊已经把无用又费时的官僚机构如内部调查和审计以一个反馈回路替换,通过这种形式当运行良好的时候就能盈利——而当运行不畅的时候就能很快找到问题。有人说所赚到的钱就是衡量你为这个世界所创造价值的近似值,而亚马逊也已经找到了一个方法去衡量在以前不可见的领域内自己的价值。

  但这些都很明显,我们都了解 AWS。最让人惊叹的是这个策略已经渗入了亚马逊的每个层面,这一策略是现代公司历史上最了不起的努力之一。亚马逊已经把整个生态系统的每一个角落和缝隙都与外部连接,而我认为几乎不可复制的正是这条长长的外部服务链。

  最广为人知的例子就是亚马逊物流(FBA)。如果你曾从亚马逊买过写着“由某公司售出并由亚马逊配送”的商品,那你就已经看过 FBA 的运作。

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  亚马逊 FBA

  通过 FBA,卖家把自己在亚马逊上销售的产品库存直接送到亚马逊当地市场的仓库中,客户下订单就有亚马逊系统自动完成后续的发货,甚至处理所有的退货及客户服务。这项服务的年运营率是极具竞争性的。而且 FBA 不仅限于在亚马逊上售出的商品——卖家也可以使用亚马逊的“多渠道物流”(multi-channel fulfillment)把非亚马逊订购的商品配送到其顾客手上。举个例子,如果 Hydro Flask 在 Shopify 上有一个单独运营的网店,那么当有顾客在 Shopify 上下订单时,Hydro Flask 就可以把这个订单给 FBA,FBA 会直接把商品配送给顾客。

  对于 Hydro Flask 来说好处是显而易见的。他们可以在中国生产其商品,通过 Flexport 这样的大型货运公司把商品直接运到亚马逊的仓库——这就免去了他们需要自己运营一个仓库的麻烦(和花费)。对于亚马逊来说,表面上的好处也很可观:1)更好的利用了过剩的产能,2)增加了通过 UPS/FedEx 运输的货物量/杠杆,3)从物流服务中获得收益(与亚马逊 Marketplace 和“其他第三方卖家服务”一起,2017 财年第一季度总收入高达 64 亿美元,占亚马逊总收入的 25%)

  在这个案例中同样,更长远的收益是把亚马逊内部配送服务对外开放后所得到的提升。配送和货运是亚马逊最大的开销中心,同时由于这是人力参与最多的部门,因此极易自我膨胀。

  对于像 FBA 这种多租户、外向型的服务所需的标准为亚马逊的内部运作创造了极大地效益——这不是什么集中侵入的本土工具,那种只为亚马逊自己所需而硬编码的工具几乎不可能得到提升。

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  亚马逊运输飞机

  Xlt 是一个相对干净,抽象并基于服务的交互界面,由一个独立的团队运营——一个对外部客户负责的团队。Bezos 在亚马逊(这个世界上最以客户为中心的公司)内部灌输了一种客户崇拜感,使亚马逊拥有了三个不同的神圣客户群:电商消费者(在 Amazon.com),开发者(在 AWS),和第三方卖家(在 Amazon Marketplace/FBA)。

  另提一点,我认为其他零售商想要复制 FBA 将会异常困难。把数十万卖家的库存混合在一起的技术和组织复杂度是难以想象的——尤其还要把基于卖家与卖家之间的不同设置的排列组合考虑进去。

  用于规划路线和拆分入境货物的自动化系统可以把货物最优配置到各个分拨中心(基于容量、客户的历史地理分布、以及别的条件),对于亚马逊自己来说这是一个非常重要的任务。亚马逊已经在这方面有了十多年的经验(FBA 始创于 2006 年),并且我认为亚马逊在 FBA 上的巨大投资造成了他们过去十年间大部分时候没赚到什么钱。

  他们的失误率也是很高的——我个人认识几个卖家,他们不问任何理由就为亚马逊弄丢的货物报销了几万美元。更不用说巨大的技术挑战,其他哪一家零售商有这样的胃口吞得下一个项目这么多年来造成的如此巨大的损失?

  我很清楚亚马逊将在接下来的五年转向小包货运(UPS/FedEx/USPS)。他们正在检查他们的收入报表并挑出那些最大的门类来“生产”——首先是技术(AWS),然后是物流(FBA),再次是 COGS(通过亚马逊的不同自有品牌项目实际生产的产品),再接下来就是货运了。他们已经开始运作自己的运输队了,其中包括 40 架货运飞机和几千辆拖车。他们已经建成了数十个包裹分拣中心,以减少向现有的小包裹承运方支付的费用。而且货运与他们服务模式非常契合——一方面他们拥有巨大的内部需求,另一方面他们现有服务的客户正好可以首先使用。

  亚马逊超过其他企业服务提供者(从 UPS 和 FedEx 到 Rackspace)的重要优势就是亚马逊必须使用自己的服务。UPS 将会因为丢失/损坏包裹、运货延误、糟糕的软件以及差劲的假期运量规划所造成的抵制被淘汰掉。愤怒的顾客责怪零售商,零售商则向 UPS 咆哮。如果亚马逊是这个服务提供方,他们会一直在内部使用这个服务。这就会让薄弱的环节无处可藏。另外亚马逊已经建立了一个反馈回路作为一条护城河,这个飞轮正在开始惊人地提速。

  亚马逊已经把公司产品化这一想法贯彻得非常细致。即使涉及无法出售的服务,亚马逊仍然推动这项服务向外公开。一个完美的例子是亚马逊的 Marketplace Web Service(MWS)API,亚马逊商城卖家可以通过这一套服务随时与亚马逊交换数据。亚马逊创建了一项称作“订阅 API”的服务,即时通知卖家其竞争对手(包括亚马逊本身)的任何价格变动!

  亚马逊向外开放的这一工具实际上是用来设置自己的价格,以保证自己网站上的商品以尽可能低的价格出售给消费者。这发展出了一个被称作“repricers”的第三方价格优化工具的生态系统,使用 MWS API 自动对价格变化做出反应,由此尽可能地为亚马逊商场的卖家扩大销售(华盛顿时报曾在三月对此发表了一篇很好的报道,并恰如其分地把其比作高频交易)。精彩的是亚马逊根本不在意第三方卖家的商品价格是不是比自己的低——因为亚马逊无论如何都要收取每项交易 12-15% 的佣金,并且至少都还有来自配送服务的收入。

  例子还有很多。我在邮件里列出了亚马逊网络服务系统(AWS)、亚马逊商城、亚马逊供应商计划,以及一个面向顾客的计划,这些最新消息表明他们正在系统地把整个公司产品化——研磨那些运行良好的,修补那些有问题的,并把其余的剔除。所有这些都让我想起 Bezos 的话:

我经常会被问到这个问题:‘接下来的十年会发生什么?’这是个非常有趣的问题,也是一个很普通的问题。我几乎没有被问到过:‘接下来的十年不会发生什么?’但我可以告诉你第二个问题事实上更加重要——因为你可以为那些不会随时间改变的事物策划一个商业战略…… 在我们的零售业务中,我们知道顾客想要低价,而且我知道从现在开始的 10 年内这一点不会改变。他们想要更快的配送;他们想要更多的选择。你不可能想象在未来的十年中会有顾客说‘我爱亚马逊,我只希望他们的价格能再高点’或者‘我爱亚马逊,我只希望他们能配送慢一点’。

  产品分类、低价以及快速配送是亚马逊在零售业中获胜的重要因素。有了亚马逊商城,卖家可以列出数百万种最热门的新产品,远远比亚马逊的供应商团队去发现这些产品快得多。 亚马逊已经建立了一个保证价格竞争的高频交易平台——并为亚马逊提供最低 12% 的保证金。快速配送表现卓越并极大降低了运输成本,这都是因为向外部客户开放了 FBA 而实现的。我认为任何人都不会比亚马逊更了解《创新者困境》(The Innovator’s Dilemma),他们已经创建了一个系统的解决方案,这将使其保持相对于竞争对手的不败优势。

  所以,我的观点是亚马逊是无法超越的。亚马逊花了 10 年来建设 FBA,即使沃尔玛可以缩短到 5 年,但到那时亚马逊又会是什么样了呢?而且我还没触及到亚马逊更不为人所知的那些震动行业的项目,像 Seller Fulfilled Prime 和 Direct Fulfillment。我想在我的有生之年我们看不到有任何大型零售商可以与亚马逊相匹敌——虽然我仍然相信对于像 Chewy.com 这样的垂直专项零售商还是可以在短期内迅速发展并分到一部分市场。亚马逊只会在反垄断这样的情况下才会被扳倒(但这将是一条很长的路,更不要说他们现在也只在整个零售业占据了一小部分),或者我们购买实体商品的形式出现转变——这种场景将会来自 VR 技术的广泛使用以及静脉营养的发展(Soylent 在未来 20 年的发展)和普遍的基本收入,这些将完全消除对实体产品的需求。 但这也是一条很长的路。

  编辑:杨志芳

  本文来自翻译:finance.yahoo.com

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