“老板,你变了”:10个创业者的蜕变者故事

“老板,你变了”:10个创业者的蜕变者故事

来源: 混沌大学 (ID: hundun-university)

戴威 ofo 创始人

共享单车诞生以后,我们曾遇到过一个很大的问题,差点就死了。

大概是在 2016 年- 2017 年,两万辆车的投放量,一天就掉到了一万个订单,就是一辆车一天只能用半次。而在半年前,我们大概四千辆车,一天就有两万个订单,一辆车能用五次。

半年多,从五次掉到了半次,当时很崩溃、绝望。

因为我们是资产投入型的模式,理论上讲,多投一辆车,就应该多涨一单。

当时,整个团队花了很长时间,都没有解决这个问题。但最后解决了,就是用了“十倍好(怎么把一个事情做到十倍好)”这个想法。

具体而言,我总结为:上山+下海。

① 上山,就是说,我们要不断地调整自己的视角,跳到一个更高的高度上去看,整个世界是什么样子。

我原来觉得自己就是个创业者,但后来发现,试试假如我是股东、用户、政府,我会怎么想?

爬到一个更高的高度去思考,这对我的帮助很大。

② 下海,就是觉得很迷茫的时候,去想想我们为什么出发,去想最本真的那个“为什么”。

以上两个方法,帮助我不断地去思考,怎么把一个事情做到十倍好。

开头的问题,我们是怎么解决的?

其实做法很简单,我们划定了运营区域,当没有办法服务每一个人的时候,我们只服务我们需要服务的人——

把学校划成运营区,不让你骑出去,只服务学校的用户,把车全归集到一起。

仅半个月后,还是两万辆车,但回到了十万订单,并且拿到了经纬的投资

如果不是这样,公司就倒闭了,死了。

傅盛 猎豹移动 CEO

生物学的思维模型,是对我最有启发的。

作为一个CEO,你必须理性,不能感性,不能把孩子般地对人的亲近感,带到公司里来。

只有这样,你才能去面对,你在整个成长过程中遇到的各种问题,控制自己的情绪。大家分手就分手,天下哪有不散的筵席?

事情想做大,就必须理解人欲,人欲胜在势能之上。

此外,生物学给我的最大启示是反脆弱,要在大波动中受益:

一边是个体死亡,一边是种群进化,一边是环境恶劣,一边是生命更强大,环境在不断的恶劣,其实生命在不停的强大。

比如,如果没有恐龙的凶悍,人就不会躲到地里,如果不是人类的呵护,熊猫可能就走出竹林了。

也就是说,有的时候,你给它的呵护,可能对它是更坏的,给它一点恶劣的东西,它可能成长得更好,包括我们自己也是这样。

股价低,怎么办呢?

低了以后,就让我们天天去想业务。所以,有的时候,我还真的挺感激的。

Live.me 创始人 何雁丹

在混沌创业营上课期间,我有段时间一度陷入了失去自信的状态。我发现我过往的教育中,没有培养我应有的思维模式,也缺乏很多知识,于是我开始积极的去改变。

以前我很少承认错误,沟通中都比较强势,在混沌上课之后,我开始在团队内部加强反思,我经常跟团队说,我哪件事情做错了,是我的责任,我们一起来讨论经验教训是什么,未来要做哪些改变。

现在我还在团队内推行错误记录,鼓励每个人都把自己的错误记录下来,定期复盘,这将成为整个团队的宝贵财富,也是打破团队边界,拓展能力圈的第一步。

有一次聚会,我们团队一个做了五六年的研发负责人,喝酒喝到胃吐血,拿着酒瓶跟我说:我发现你变化特别大,你不再是以前的那个Yuki 了。

这是一个自我进化的过程,先有了无知、认错之后,才能发现学习这件事情是多么重要。只有打破了你的边界,才能够接收到有效的信息。

高德福 喜家德 创始人

怎么运用哲科思维把饺子更好地包好?我有三点感悟:

① 懒蚂蚁。

原先,在我们行业内,任何外出的学习,更多的是学方法,怎么把这个店做好,包括服务、管理、财务等。

现在一看,作为一个领头人,不应该在那上面花更多的时间,而是应该在战略上作深度的思考,要做教授说的“懒蚂蚁”。

② 第二条曲线。

原先的思维方式应该都是错的。

因为更多的时候是去想酒香不怕巷子深,只要把我的店、我的东西做好,就有更多的人来。

现在不是了,人们越来越懒。所以,我现在有种想法,如果不让这个店离顾客越来越近,可能就要被市场所抛弃。

能不能把小店开到写字楼的楼下?

由原先的 100 平方缩成 10 平方?半径由 500 平方变成 50 米?

这个是我要想打开的一个新的局面。

③ 混沌话语,更吸引年轻人

我最近在公司开会,很有感触,因为我用了一些混沌的话语,说了一些话题,老的员工,跟我一样,一头雾水,听不懂,但年轻人却非常响应,他们认为非常有道理。

樊登 樊登读书会创始人

为什么很多企业管渠道,管到最后都是一团糟呢?

当樊登读书会的分会运行到了两千多家以后,就会有人不守规矩,要不要惩罚一下,比如罚款

我觉得不行。原因就是,你不行我就罚你,你罚我,那我告他,他告他,告来告去,最后搞你,最后总部的人都给你搞掉,到最后,一定是一锅粥。

我们到现在,有两千多个分会,却从来没有罚过款,也没有出现过乱子。

我的办法就是,要渠道工作人员,把每一次渠道出问题,视作一次学习的机会,去思考:

政策是不是出了问题?

怎么样调整我们的政策,让它可以使大家专注力不在于互相打架,而在于怎么去开拓更新的市场?

这些其实就是来自于混沌课上的沙丁鱼群:

一个自组织能够运转得好,绝不是因为这些鱼里边有特别聪明的人,而是因为这个规则特别的简单,适合他们。

我本人在混沌大学完成了从内容IP到企业经营者的转变,生物态思维、达尔文的价值观、侧枝盲端、跳跃S曲线、第一性原理、反脆弱性、系统一和系统二,这些概念,成为融入血液的思维基因。

杨铭 泰洋川禾 创始人

艺人数量急剧扩张,该如何去做有效的管理?

带着这个问题,我来到了混沌,但其实我是一个特别急的人,在混沌的前几节课,学得非常认真,学一个东西,就回去赶紧用,导致公司越管越乱。

这不是混沌的问题,这是我的问题—— 我觉得我并没有把更多的东西有效地吸收好,导致越学越乱越着急。

公司的问题该如何解决?我在“反熵增理论”中找到了答案。

我们把扁平化的管理彻底打掉,变成业务组模式,让每一个组都抱有开放的心态。

因为,原来是统一管理,一个经纪人带着宣传、执行,变成了一个个团队的小闭环,每个团队的资源、方法无法打通,并且开始内斗,效率低下。

所以,今年年初,我们彻底地做拆分:

首先,把艺人服务线单独拎出来,因为现阶段,我们服务的核心产品是艺人的时间;

其次,内容与执行体系,他们需要把艺人服务做好,并且把相应产品拿出来,给到销售体系去销售;

再次,销售体系按每个业务来进行小组支持划分,使大家保持一种开放的合作心态。

总之,“反熵增理论”帮我修正了组织结构,打通了资源。

(备注:熵增定律,即任何一个封闭系统,不断消耗能量,释放出无法被回收的能量。“熵”就是不断被损耗而不能继续做功的能量。)

杨嘉敏 七幕人生 创始人

只有正确的决策,才能给一个企业带来指数型的增长,如何做到?

我体会最深的思维模型就是“非共识”,用小团队试错。

我们以前在做公司的时候,基本上也是想到一个想法,马上就去做。

但实际上,我觉得在原有的共识被大规模打破之前,我们还是应该把原有共识体系下应该做的事情,做到极致。

然后通过一些小团队试错的方式,找到合适的时间点,当原有的共识真正达到了一个失速点的时候,我们再闯进去。

这是最安全和最有效的一个方式。

一旦你觉得这个事情在试错之后是对的,那么你就要有勇气长时间地被同行、被内部去误解,而且你要有勇气和意志力去抵制住这种误解。

李健 人人车 创始人

去年,程维在即将给钱之前,问了我一个问题:你们 2016 年 Q3 出现失误,原因是什么?

我就说,客观原因有,钱没到账,因为国家政策,有一个上帝之手在调控;主观上,我们也有些失误的地方,业务决策本可以做得更好。所以就跌了个跟头。

他认为,这个反思没有接近根本。聊完后,程维便出国了,说两天就回来,回来后再聊,然后决定是否给钱。

我说,两天时间,我应该能找到答案。

其实那两天我的思考是伴随着在混沌大学上学的笔记一起进行的,翻看着笔记,寻找答案。最后,我给程维了这样的答复:

① 必胜

以前人人车只是一个求胜的心态,是不死小强,即使我没钱我可以生存。

但现在我们的想法是,如果我没钱,我一定找到钱。所以有了本质的差异。

② 偶然皆必然

你的任何一个错误之所以会犯,是因为一定会犯。

一定要去找到最根本的源头,探究到那个最开始那个能决定后面很多偶然问题的瞬间。

③ 大尺度

当你在一个更大的尺度里试图找答案的时候,就一定可以找到一个最优秀的答案。

所有的问题你没找到答案,一定是因为那个答案在你的边界之外,那里有一颗小星星。

看清问题本质,找到正确答案,解决问题。如果不能解决,那就让问题的存在变得没有意义。

以上三个思考,的确帮助我们在那一次拿到了融资,并且带来此后几个月快速成长。

这不是虚构的故事,我相信,这个真实故事导出的结论,一定格外有分量。

黑羽 In APP 创始人

第一次开学时,我拍下了一张PPT:找到一个简单的道理,然后严格执行它。

这让我的内心时刻保持警惕:警惕新概念、新名词,去关注那些不变的东西。

比如产品经理与我讨论区块链时,往往有一整套说辞,但给出的产品解决方案仍然是在关注、评论、交互、点赞这些已经有的交互方式。

实际上,现有的社交媒体的交互方式,在区块链和社交货币的结合时一定会改变。

举个简单的例子,善友教授有 100 个粉丝,都是混沌大学的同学,我有 1 万个粉丝,但都是爱买衣服的小女孩,这些数字是不可以等同的。

真正能发声,才能实现社交货币价值的转移。而这不是现在所有社交媒体上,仅凭点赞和评论就可以完成的。

如果社交产品要用区块链,就一定要想到社交货币价值化,并实现转移。

但这也不能解决用户社交的本质需求:让人认识人,并能互相交流。回归这个需求,我们做了一次尝试。

从去年 8 月份开始,在杭州举办各种游轮趴、游学、舞蹈……这些活动看起来很冒险,因为在城市里把人组织起来,面对面认识是一个非常复杂的工作,利润点在哪里,增长模式在哪里,我们并不清楚。

但对用户本质需求的关注,让In成为了杭州最大的活动组织方,也让我们从已有的用户群中去寻找还没有被关注到的边缘式机会,一旦找到,就下 100% 的决心,重构价值网。

这种颠覆式创新的思维方式,就成为了我的灯笼,让我在现有的 10 米范围内找到最好的机会。

张磊 YeeCall 创始人

如何在技术变革中发现机会,快速认识这个复杂的领域?

原操作是一种非常重要的思考方式。

原操作是工程师经常用的方法:拆解、拆解、拆解,最后把它组装起来。对复杂而又陌生的领域研究时,没有什么可参考的经验,就需要用这种方法找到这个事情的原理。

这个原理可以从时间源头去找。比如我觉得金融特别复杂,我就会找一本金融历史的书,研究这个东西第一天诞生时,到底解决什么问题。

还可以从大尺度的跨产业结构中去理解。很多产业背后逻辑是相似的,比如 YeeCall 很多战略决策都是从华为的成长经历中学来的。

最后要对这个原理做一个限制,不要超过三个。因为多了要么记不住,要么学不会。

我给自己设定了一个限制,超过 3 个的时候,要么继续挖,要么舍弃。

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