核心领地被侵犯,你有“虽远必诛”的魄力吗?

核心领地被侵犯,你有“虽远必诛”的魄力吗?

文 / 邓新明 武汉大学经济与管理学院、武汉大学企业战略管理研究所教授、博导

来源:中欧商业评论(ID:ceibs-cbr)

《战狼2》《红海行动》等战争影片的爆红,激发了国人昂扬高涨的爱国情怀。“犯我中华者,虽远必诛”的口号向世人宣告,只要谁敢侵犯我国领土半步,必将遭到我们坚强有力的反击!

现实中,商场如战场,在没有硝烟的“商战”中,任何一家企业都有自己的核心领地,美国学者利文古德(Livengood)和雷格尔(Reger)称之为“身份域”。

是指企业以在核心技术、知识等资源上实现持续积累而形成的核心竞争力为基础所奠定的企业业务领域。在长期的市场渗透中,独特企业身份域认知具体表现为企业在业务领域中的组织形象、声誉机制、市场地位以及持续竞争优势等,企业必然要投入大量的时间与资源聚焦在彰显其独特身份域的业务领域中。

事实上,企业在长期的市场渗透中形成的独特身份域,必然是企业重点保护的“领地”,当然这也是竞争对手最觊觎的攻击方向,企业不能掉以轻心。如果在核心领地出现任何“差错”,企业经营将会变得非常危险。

比如通用汽车的Chevrolet车型曾代表着“美国的心跳”,是经济型轿车细分品类的标杆,但是管理层却无限放大了这一身份域的外延,认为可以将通用汽车的产品线延伸到豪华车、运动跑车、卡车,以及任何车型。

在该策略推出之时,“定位”理论创始人特劳特就曾提出,这种错误的品牌延伸,削弱了消费者对其经济型轿车品类认知阶梯中的地位。

很快,通用汽车在整个竞争力所构筑的防御体系中就让竞争对手找到了有效的攻击“点”。在经济型轿车品类中,Chevrolet在消费者心目中所占据的关键认知位置也被本田、丰田等日本经济型轿车品牌所取代。

这也说明,任何一家企业对于核心身份域需要长期的精心呵护与坚守。反之,如果竞争对手攻击其核心战略领地,也一定要进行迅速且强有力的反击。从这层意义上说,“犯我(核心)领地者,必诛之”同样适用于商战情境。这一结论也是符合产业经济理论所认为的“交战双方的‘战场’越远离企业身份域所在的业务领域,企业将越安全”的观点。

然而,现实中的企业间竞争却并非如此简单与直接。

“不战而屈人之兵”是赢得战争的最高境界。如果能在竞争对手试图对企业核心领地发起攻击之前,企业就已经释放出了有效的战略威慑信号,则会让双方都避免陷入到“两败俱伤”的攻防战役中,这岂不是更棋高一着?

那么,现实中,该如何向竞争对手郑重宣告自己的“势力范围”?又该如何向产业内的竞争对手传达“犯者必诛”的果敢决心?这是非常重要的。如果竞争对手在发起进攻之前,已经被企业在行业内的报复声誉所威慑,则有可能会选择不进攻,从而将“战争”消弭于无形。

同时,当竞争者进攻企业的非核心领地时,一般情况下企业有可能认为它“无关痛痒”而不进行任何反击。但是,如何判断它不是一种“佯攻”(声东击西)的假象?另外,当整个行业处于“风平浪静”时,如何判断不是暴风雨来临的前夜?企业该如何行事,是主动攻击,还是选择伺机而动?

凡此种种,不同的选择会导致不同的竞争结局,也充分说明了现实中的“商战”本身的纷繁复杂。因此,将组织的身份域思维应用到具体的竞争情境中是完全有必要的。但是,如何将散乱的进攻与反击的竞争思维系统化、结构化,从而给企业提供真正的竞争策略指导?

针对竞争对手的竞争态势与组织身份域关联性,笔者提出以下四象限图(见图1)。其中纵轴代表竞争者的竞争态势(“战争”与“和平”两个维度);横轴表示企业身份域位置(域内与域外,即核心与外围)。该图试图揭示当企业面对竞争对手针对组织身份领地不同的竞争态势时应采取的策略应对。

核心领地被侵犯,你有“虽远必诛”的魄力吗?

如第②象限所描绘的情形,但更确切地说,应该是“犯我核心领地者,必诛之”。当竞争对手进攻企业的核心领地时:

首先,企业一定要选择 快速、强有力且大张旗鼓的反 击 ,要试图在行业中建立“犯我核心领地者,必诛之”的行业报复声誉,今后哪一家竞争企业再试图对其核心领域展开进攻时,“不好惹”的形象会让对手有所顾忌,甚至会选择放弃。

事实上, 威慑是企业防御竞争对手进攻的重要战略之一 。因为这种威慑力量和形象,发起进攻的竞争对手不得不考虑现有的进攻行动可能遭受的未来报复与反击,这种联系被称为“”。如果企业具有强烈的报复形象,严厉、快速而有力的报复历史,并显示出具有较多的报复资源,那么竞争对手就会被笼罩在这“未来的阴影”之下,企业对竞争对手的威慑便发挥作用了。公司要让竞争对手相信未来它们不仅有报复的能力, 也有报复的机会。竞争对手在接受这种信号传达后就会采取相对谨慎的态度,以至停止可能的进攻行为。

其次,企业还要 有效地在产业内宣告自己的势力范围(sphere of influence) ——如同一个国家对于主权领地的宣告。企业把对于自己重要的领域视为自己的“战略领土”,由于在这些核心领域投入了大量的资源,企业对于这些领域的领土诉求很强烈,即对于竞争对手进攻这些市场的行为将会十分敏感,并将予以严厉的反击。比如沃尔沃对于“安全”核心主张的宣告,实质上是在告诉对手这是属于“我的领地”,有谁胆敢来犯,则必将遭受到强烈报复。

第三,为了增加这种威慑信号的可信度,企业可以 提高战略承诺程度(commitments) 。比如邀请竞争对手参观自己扩建的厂房、设备,巨额的广告促销预算——如美国可口可乐公司的强大武器就是巨额的广告促销预算,它以此拓展新市场并保持既有的市场占有率。巨额的促销费用使很多公司不敢涉足碳酸饮料这一行业,即使百年老店百事可乐也无法提高它的市场占有率。

在第①象限中,当竞争对手进攻企业的非核心领地时,企业不能掉以轻心,认为这种进攻“无关痛痒”而选择不反击。此时,正确的应对策略是要对对方的战略意图进行分析与识别。

一般来说,存在以下两种可能:

第一,对手有可能实施的是“声东击西”(佯攻)策略,进攻非核心市场只是一种表象,真正的意图仍然是核心领地。通过对非核心市场的进攻打乱企业的资源部署,从而削弱核心领域的资源实力,在竞争对手对企业核心领地展开真正的进攻时,企业已然没有了反击之力。

第二,对手虽然进攻的是非核心领地,表面上“无关痛痒”,却在企业的“地盘”(尽管是非核心位置)建立了一个根据地。国外有学者将其称为立足点进攻(foothold move)。尽管短期内没有任何威胁性,但是为未来的战略选择“埋”下了一个可能性。当竞争对手向企业展开正面进攻时,因为立足点威胁的存在将会对竞争对手产生一定的“牵制”作用。比如,曾经柯达与富士竞争时就发动过立足点进攻,柯达在富士的大本营(日本市场)建立了一个办事处,该办事处虽然没有过多的实质性运营活动,却对富士产生了一定的战略牵制与威慑。

因此,企业在竞争对手针对非核心领地的攻击意图进行分析之后,一般可以采取三种策略:

其一,立即反击。如果发现企业采取“声东击西”(佯攻)策略,则应立即进行回应(强有力的反击);

其二,延迟反击。如果企业采取立足点进攻,因为短时间内还不会有实质性的威胁,企业可在适当时机针对该立足点进攻进行回应;

第三,不反击。如果企业经过进攻意图评估后,发现该次“进攻”或在某种程度上不能称之为进攻,只是企业自身的市场或战略安排,没有任何攻击意图,则可以选择不回应。

如图1所示,象限①与象限②实质上是在阐述企业如何被动地去应付竞争者的攻击,而象限③与象限④都是属于“和平”态势,此时企业仍需具体情况具体分析。在条件允许的情况下,企业当然应该掌握先机,主动发起进攻以获得先动优势。比如:象限③是指竞争对手暂时没有对企业的核心领地采取任何不利行动,此时,企业需要思考的问题不是应不应该向竞争对手发起进攻,而是如何发起攻击。

当企业向竞争者发起主动进攻时,将出现两种情况,我们借鉴动态竞争理论创始人陈明哲教授提出的概念,通过图2与图3的示意图来形象地刻画竞争的过程:

第一,如果进攻的是竞争者的核心领域,则要预想到 竞争者一定会进行反击,此时该如何应对 ?如图2所示有三个步骤。

A企业进攻B企业的核心领地(步骤①),如果B企业具有充足的资源实力进行反击,则直接跳到步骤③; 如果B企业在核心领域的资源实力不够,则会重新快速调整资源部署,从其他非核心领地调动资源到核心领域,如步骤②所示。当资源重新部署完毕后,B企业则立即对A企业的进攻实施反击(步骤③)。

因此,当企业进攻对手的核心领地时,企业需要能够正确评估并预测到竞争对手的具体回应行为,则可以相应地对初始竞争行为进行修正,从而确保即使在竞争对手作出回应之后仍然能够收到预期的客观回报

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第二,当企业试图攻击竞争对手的核心领域,但又没有充分的实力来应付竞争对手的立即反击,则可以采取一定的

比如A企业可以“佯攻”对方的非核心市场(图3中的步骤①),让B企业从其他领域(尤其是核心领地)转移资源(步骤②)来提高非核心领域的防卫力量时,再快速地对其核心领地实施攻击(步骤③)。而此时B企业针对A企业早有预谋的进攻反击(步骤③)就会显得有些力不从心,因为反击行动的资源实力已在一定程度上被削弱了,A企业的目的也可达成。

核心领地被侵犯,你有“虽远必诛”的魄力吗?

象限④的情况常被认为是最没有“故事”的位置。其实不然,在“和平”时期的非核心领地,企业要做的决策应该是,从而增加与对手之间的市场接触水平。

比如企业1拥有A、B、C、D四个市场;企业2在D、E、F三个市场有业务活动,则这两家企业的市场接触点(水平)是1(即D一个市场)。则两家企业在展开竞争时,都知道“战争”将发生在D市场。

但是,如果两家企业的市场接触水平增加到2或2个以上,则当企业A进攻企业B其中一个领域或市场时,企业B的反击将有多种可能性,它可以在受到攻击的市场进行反击;也可以在其他接触的市场展开反攻(我们称之为 )。

竞争者彼此拥有在多重市场还击对手的能力,创造了一个复杂的赛局,也正是因为多市场接触水平所产生的跨市场报复的威胁,企业间市场接触点越多,则越有可能相互克制。因此,在“和平”时期,才是企业对竞争对手实施立足点进攻从而构建多市场竞争格局的最佳机会,最终可以实现“相互克制”的有利竞争格局。

针对竞争态势与组织身份域关系的四象限图,我们可以得出一系列管理建议与启示:

企业要积极、公开 地宣告自己的核心领地,同时要在产业内有意将自己塑造成一个“不好惹”的报复者形象。

当竞争对手进攻企业的非核心领域时,企业要谨慎地评估对方真正的战略意图,进而制定相应对策。

行业的“和平”时期,也是企业考虑向竞争者主动发起进攻的有利时机。

如果竞争双方在多个业务领域或市场有所接触,企业要善于运用跨市场报复的竞争理念。

无论是向竞争对手主动发起进攻;或被动地应付对手的攻击,企业都要具备出色的资源转向以及组织协调能力。企业在不同市场或领域之间进行资源的重新调整与部署,是在竞争中取胜的关键。

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