向无边界扩张的美团学习如何做“减法”

文/解夏

来源:盒饭财经(ID:daxiongfan)

向无边界扩张的美团学习如何做“减法”

美团点评即将上市。这家从千团大战中涅槃而出的公司,向数十个领域伸出触角,似乎没有它不能做的业务,外卖、酒店、旅游、打车等场景都有它的身影,近期还收购了摩拜单车,创始人王兴曾说,“万物其实是没有简单边界的,所以我不认为要给自己设限”。

王兴开启的这场无限战争游戏,似乎永远在做加法。但在美团急速扩张之时,也曾裁撤了一些业务,电商购物、充电宝、公有云……这些业务都曾被砍掉。在成长到今天这般庞然大物后,我们只看到了美团的加法,却忽略了它的弃子。美团是如何做减法的?

在美团的招股书上,它称自己为“中国领先的生活服务电子商务平台”,用科技连接消费者和商家,以“吃”展开一系列生活和旅游服务。

在接受《财经》杂志采访时,王兴就美团点评开新业务的逻辑回应称,“我们的使命是‘We help people eat better,Live better’,在这个使命之下,我们认为凡是最终要发生的,我们就会选取合适的角度进入。”

当然,在这个使命真正确定之前,美团也有过犹豫冒进的时刻,做了3年的实物电商就是其中之一。

王兴接触电商概念,追溯到20年前了。

1998年,王兴在清华读本科时,和睡在他下铺的室友王慧文合买了一台电脑,在那个没有多少人上网的年代,他俩在网上看到了不少关于互联网业内的信息。

有一次,王慧文看到网上有人说,电商面临的三大障碍是信用障碍、支付障碍、物流障碍,他和王兴两人激动地从清华大学26号楼619室跑到楼顶去讨论三大障碍如何解决。

经过十多年的发展,电商这件事儿在国内,已经被阿里、京东等公司做到了极致,美团凭什么超越或是追赶上他们呢?

这里要提到一个非常重要的数字:2亿。,覆盖商户超80万家,覆盖城市近1000个。

对于电商,王兴的兴趣应该是不减当年的,尤其是,这块市场蛋糕足够大。

2013年6月,美团正式涉足实物商品团购,这一动作的标志事件,就是美团收购了猛买网创业团队。有媒体猜测,美团是否会因此涉足实物电商,美团对此予以否认,并表示实物团购只占整体成交额不到5%的比例,收购主要是收团队。

向无边界扩张的美团学习如何做“减法”

尽管美团方面强调这次收的是团队,但收这样一支拥有电商基因的团队之后,难道会让他们放弃电商业务,专做其他新产品吗?显然这种可能性是比较小的。

从之后的一系列动作也印证了这一观点,美团任命张智勇(猛买网创始人)为商品团购部总监,向COO干嘉伟汇报,并在移动端开辟了购物入口。

事实证明,实物电商不适合美团。2016年5月,入门3年的美团放弃了电商购物业务。

据亿邦动力网介绍,美团网箱包类目的商家透露,在其经营的两年时间里,仅早期的销量还不错,每月可以达到5万到6万的销售额,最好的时候可以达到单月8万元的销售额。随后,销售量开始下滑,只能在百元到千元的位置浮动,扣点在17%。

另一饰品类目的商家称,由于美团网的客单价比较低,超过50元的产品基本没有人购买,导致价格压得很低,也没有什么利润,而且针对饰品类的扣点竟达到20%。

此外,美团和大众点评在2015年合并后对商户提价,这一行为进一步激化了矛盾。也有不愿离开美团的商家表示,看中美团的2亿活跃买家。

一方面,打折促销等运营动作极少,即便开展促销活动,力度也很小;另一方面,商家以上报产品的方式上线,单个产品上线仅14天,到期就下线,除非商家选择交钱延期,不然就需要重新提报,销量也会被清零。

值得注意的是,美团舍弃这一业务的时间点在2016年5月,而原负责商品交易的团队被调整至外配事业群。要知道,,需要砍掉不怎么赚钱的业务,而且电商购物的门槛高,对手强,市场成熟,格局相对稳定。

多线作战最担心的就是资金问题,此外,O2O基因的美团也不太适合做电商购物,而美团点评经过一年时间的磨合,需要更鲜明聚焦的业务方向,及时砍掉不能为双方提供更大价值的业务。

在招股书中,美团以“吃”为核心业务开展,而实物电商购物的风格与此不搭,这也造成了美团不会投入大量资金来推动业务前进,相比之下,美团投资的掌鱼生鲜、猩便利、康品汇等商超,与核心业务的联动性要大很多,且能将自身线上优势打入线下。

在对商品交易业务调整后(2016年),美团方面透露,将继续战略聚焦O2O生活服务平台,为消费者带来全方位的吃喝玩乐体验。

打造平台的概念在2015年是王兴的重头戏,在年会上,他说“建平台,建生态”,这两个词被提及的频率高达5次,平台就是“吃喝玩乐的大平台”。

向无边界扩张的美团学习如何做“减法”

孙陶然在《创业36条军规》中写到,要想成功,必须做减法,做好关键的一件事已然足够。俗话说,对于创业公司而言,只要抓住用户的一个需求将其满足到极致就可以成功,也唯有如此才能成功。

所以,我们再回过头来看美团的加减法,正如他在招股书中对自己的定位,所有业务的核心指向性非常明确,就是要把消费者“吃”的需求打透。

在王兴眼里,亚马逊是实物电商平台,而美团的未来是服务电商平台,没有必要围绕实物开展业务,聚焦于消费者的“服务”,满足高频、刚需。

此前砍掉部分到家业务、充电宝业务以及美团云业务,也都遵循了这一逻辑,或因收支不平衡,或因与主营业务联动性小,步调不一致。这反映出美团一切不以“吃”为目的扩张都是伪扩张,注重所有业务的联动性,并非盲目扩张,既无“边界”,也有“边界”。

美团的触角仍在无限延伸,一旦做好,便是腾讯阿里,一旦缺口打开,很可能沦为乐视的命运。

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