奥琦玮孔令博:2022年,希望奥琦玮成为全球百强SaaS软件服务商

奥琦玮孔令博:2022年,希望奥琦玮成为全球百强SaaS软件服务商

2018年,距离孔令博离开北大,创立奥琦玮已有近12个年头。在这12年里,孔令博领导的奥琦玮从最开始凭借电子菜单获得各方关注,顺利获得二千万融资,到后来经营遇挫,公司一度陷入破产和举债发工资的两难选择中,孔令博用一年的时间终于又用针对连餐饮企业服务的SaaS模式杀回了餐饮市场,这一次,找对了方向的奥琦玮一路披襟斩棘,接连拿下了海肴、将太无二、小南国、嘉禾一品等连锁餐厅,跟客户一起探索和拓展服务,现在已经为西贝、德克士、蜀王、Pizza Express、乡村基、味千等超过10余万家门店提供企业级阿软件服务。孔令博用五年多的时间证明了当时选择SaaS模式服务连锁性餐饮企业的正确性。

从2012年餐饮SaaS企业兴起,大多数创业企业将目光对准小微餐饮企业,前期迅速起量,然后再用量来做增值服务或者做下一轮融资。这一逻辑看似正确,因为To C 市场已经无数次证明了流量为王的这一现象。但是奥琦玮的创始人孔令博却认为中国餐饮行业同欧美相比非常不成熟,小微企业死亡率高,留存率低,因迅速上量的小微企业的数据就没有延续性,因此供应链等增值服务就无法更好的体现。时间也证明了当初很多选择小微客户的软件服务商也逐步从服务小微客户转向服务大中型连锁客户。但是从小微切换到连锁企业的模式是有门槛的,孔令博认为,这个门槛不是技术和资本,而是是否真正理解客户的需求,并将这种理解转化成能够通用的产品

孔令博认为,餐饮领域企业级服务的三个矛盾:需求多,服务高,预算低,因为国内餐饮行业软件服务上都不好做,奥琦玮也曾被业界冠上了“又慢又重”的帽子,因为他们的团队需要跟客户一起探索和开发适合的产品和服务,这有时需要几周的时间,跟针对小微企业一天可以开拓多个小微企业的速度相比,的确是慢了些。但是时间再次证明,用这样“又重又慢”的模式反而另辟蹊径,做出了 “业务产品各异,后端数据统一” 产品模式称,具体来讲就是根据客户的不同业务场景,去做独立产品,然后用独立产品去满足客户的独立需求,然后再用云端数据库,把这些产品线的数据都拉回来,给客户提供一致化的数据支持和分析。这样的一套体系,客户提出新的需求,产品可以很快相应。既可以保证产品跟业务线彼此之间的独立性,又可以支撑客户业务线上的创新。

奥琦玮在过去5年多时间跟客户一起不断探索,成长,开发出了多个SaaS管理系统:

  1. 微生活会员管理系统 –消费者终身价值管理工具
  2. 喰星云供应链管理系统 –稳定简化采购流程专家
  3. 喰星云云巡店管理系统 –连锁客户门店经营要素的督导专家
  4. 喰星云外卖电商系统 –连锁客户外卖平台效率提升工具
  5. 喰星云人力管家系统 –员工生命周期管理工具
  6. 轩亚食品安全管理系统 –监控企业食品安全督导专家
  7. 喰星云云财务管理系统 –连锁客户财务管控支撑平台
  8. 连锁收银系统包含以下产品:餐行健经典版、餐行健品智版、智慧快餐—奥琦玮智慧快餐、轩亚、祥云

奥琦玮孔令博:2022年,希望奥琦玮成为全球百强SaaS软件服务商

奥琦玮此前先后获得红杉资本A轮和B 轮融资,今年年初又获得美团点评领投C轮融资2亿元人民币,目前是国内估值最高的餐饮信息化解决方案服务商。在中国这个靠资本可以迅速改变行业规则的国度,奥琦玮背靠美团的资本和流量,是否可以迅速统一战场?其他财团又是否会虎视眈眈迅速杀入,用资本砸出另一个巨头?

对于餐饮行业未来的发展趋势,很多业内资深人士也认为中华饮食文化博大精深,菜系菜品数以万计,因此在中国不会出现欧美一样连锁餐厅一统江湖,占据市场60%的份额。小微企业以后依然可以靠匠心来占据一片广阔的天地。然而,从数据可以看出,国内百强餐饮企业的市场份额正在逐年快速增长,而小微餐饮企业也因频频曝光的地沟油等食品安全问题而失去了民众的信任,因经营不善或房租等成本高涨而关门的小微餐饮企业也不鲜见。中国餐饮市场的未来究竟何去何从?

带着这些问题,我们走进奥琦玮,与孔令博进行了一次深度沟通, 以下为孔令博与作者的对话实录,作者进行了不改变原意的整理。

作者:孔总您好,很高兴您能够接受我们的采访。来之前我们对您和奥琦玮做了一些调查。当年您从北大出来,用了12年时间,找准了为连锁餐饮提供软件服务的商机,请问您是基于什么原因选择这样的商业模式呢?

孔令博:我们首先对比下国内外这些企业级软件服务公司的区别,虽然现在欧美餐饮行业的企业级服务是以小微企业为主的。但是在中国是不是可以以小微企业为主,这其实就是很大的问号。

中美的区别主要有两个:第一,美国的很多小微企业也都已经存活了4-5年以上,甚至可能更久,它们是在一个相对漫长的时间里面,通过专业化的分工,形成了一个相对稳定的细分领域的业务。

而中国今天的小微企业,它们还处于市场扩张的初期,很多完全是被创业的热潮、热点推起来的,那它们的稳定性就不够,尤其是服务行业。

我们还观察得出小微企业的三个现象:第一是需求变化很快,第二是服务要求极高,第三是预算还非常低。在这种情况下,如果用企业级服务去服务小微餐饮企业,这些小微餐饮企业本身的管理流程和体系都不健全,那么你给它们提供任何产品都很难发挥价值和作用的。所以说目标对准小微的企业级服务,认为量多就一定能够有市场,一定能够创造价值,我认为这就是第一个幻象。

而且在这个幻象下面又产生了第二个幻象。因为中国互联网太成功了,而且在过去十几年里面,通过客户数量去产生延伸价值是一种非常成功的商业模式,也就是说我免费给你提供一个产品或者服务,然后我再通过从你这里获取的数据在别的地方去挣钱。所以导致中国的很多企业级服务公司,它在定位成服务小微企业的时候,总想着用小微客户的数据去做采购,去做金融,去做消费贷,去做这一系列延伸价值,说的通俗点就是撸小微餐饮企业的羊毛。

这个模式看起来非常可行,因为很多成功的to C公司撸羊毛都成功了呀。但是,因为中国小微企业本身的存续继补的不确定性,这个价值就出不来。因为小微企业不像消费者,在纯互联网这一端,可以用资金、低价、免费去吸引客户,因为这些C端客户,也就是这些消费者的生存和消费的稳定性都非常高,消费者不可能一下子明天都失业了,或者都死掉了。但是小微客户可不是这样的,它们明年可能就不在了。

所以这两个基本逻辑错误导致中国的企业级服务公司如果定位在服务小微层面上就一定走不通,至少今天走不动。

作者:目前市场很多互联网公司通过免费或低价的服务来迅速积累用户撸羊毛的模式都成功了,为什么您认为在针对to B餐饮企业,这一模式就行不通了呢?

孔令博:尽管说今天to B to C这一类的概念被频繁提起,已经变成一个特别没有真实含义的热点词汇,但是to B和to C的模式在本质上是不一样的。比如我刚才已经举过一个例子,to C的用户我可以通过免费低价来吸引他们的,因为他们有持续的消费能力,是吧?即使用户在几个公司或者平台间来回转换,他们的一次次的重新选择也成就了这些公司,对不对?因为这些公司依然有海量的用户,他们的模式就是用低价格让这些群体成为高频用户,用户选择也无非就是一个月一次,一周一次,还是一天一次,仅此而已。因为就消费这一端里面,C端客户个体的存续趋势一直存在,留存率高,所以你就可以通过一些诱惑的手段,吸引大量消费者首先成为你的用户,然后在他们身上挖掘深度的价值。

但是在企业级服务领域不是这样的,因为企业级服务领域的生命周期不取决于物理因素,而是取决于小微企业的经营状态。然而在当下,很多小微企业很容易死亡了。那小微餐饮企业死亡后,即使你前期用低价快速地为他提供了服务,但是明年它们就不在了,总是要不断补新,留存率特别低的话,那么这个服务本身就没有什么延续性。所以说用互联网思维去做企业级的客户群体,在底层逻辑上就错了。

底层逻辑错了,那就没有办法走下去。而且这些判断只能用事实来证明,因为人们陷在自己的逻辑里面,不愿意主动跳出来。

作者:那奥琦玮是怎样的模式呢?

孔令博:我们的定位是为连锁餐饮企业提供企业级的软件服务,而且我们的定位早期的时候是不被认可的。很多人批评我们这个模式太重了,而且比较慢。

因为我们需要跟客户一起去深入的了解他们的业务流程体系,不能简单的就靠低价或者免费就能够迅速拉升客户数量。举个简单的例子,很多夫妻店的小店面买个收银系统,这个事情一个小时差不多就谈下来了,特别快。但是面对一个有20家-50家店的连锁企业,你不去了解他的业务流程体系怎么能做得了呢?

奥琦玮孔令博:2022年,希望奥琦玮成为全球百强SaaS软件服务商

作者:那您是怎么发现并且坚持这样的模式的呢?

孔令博:其实这也是从失败中想清楚的方向和模式。

我是从2009年开始创业做电子菜单,后来2012年我们把钱都烧完了。那会儿要么让公司破产,要么就得想法让公司活下去。我当时就做了一个决定,无论如何一定要让这个公司活下去。但是我又不知道公司未来的发展方向是什么,我们也不是说做电子菜单失败马上就知道要做软件的。因为不知道下一步要搞什么,但是我又想让公司活下去,对大家有个交代,所以我当时也需要一段时间想清楚公司的业务的底层逻辑。

我对投资人说,如果你们决定离开,那我一年以后还本再付10%的利息,如果你们选择留下,就再给我一点时间。

我对员工也很坦诚,告诉他们公司没钱了,如果他们选择离开我会理解,如果留下来我也肯定会发你们工资。当时我有100多个员工,最后留下来跟我一起坚守的只有30多个人。而且我当时是借的月息5%的高利贷发工资,因为我就要看我们自己的能力到底是什么水平,并且到底是哪个地方出了问题,就这么坚持了一年的时间,最后终于等来了我们的机遇。

2012年国八条出现以后,国家限制高端消费,使得大体量的高客单价的饭店迅速倒闭,然后把很多的资金和人才都释放给了民生性餐饮。而民生性餐饮想要挣钱,必须得要有规模,连锁企业开始蓬勃发展。比如过去可能一家店营收就可以一个多亿,但你要做民生性餐饮,你只有开出了50家店,才能够做到一个多亿。所以市场机遇就来了。

我在北大研究过软件发展战略,我知道软件一定是服务于管理的。只要连锁门店规模变大,你就一定需要管理,管理就一定需要软件工具的支持。我们等于做了一个判断,然后就坚持进去做软件了,服务这些连锁性企业。

作者:如果当时的政策没有出来,或者出来的更迟一些,您还会有现在的选择么?

孔令博:即使那时候政策没有出来,我们也会坚持做软件服务于连锁性企业。因为我们想清楚了很多的道理。第一,既然是做软件,软件一定是服务于管理,什么样的人需要管理的,什么样的企业需要管理,一定是连锁性企业需要管理。一些夫妻老婆店,他们其实靠自己的精力就可以管控好所有的损耗,他自己看看就好了。但是你要有50家店、500家店的时候,如果没有一个系统记录数据的话,你就没有办法做管理。

举一个简单的例子,麦当劳、肯德基他们在六七十年代时都已经发明了连锁的收银体系,他们就不得不记录这些数据,对吧?之前是靠表格、单据对吧,这也是管理的一部分,他们只是今天通过电子计算机把这些单据升级成电子的信息了,仅此而已。所以说我们第一个判断软件是服务于管理的,但什么样的企业需要管理,只有连锁企业需要管理,所以肯定要坚定的去服务于他们。

当然了还有一个更现实的问题,在那个时候我们第一段创业失败亏很多钱,所以在13年的时候,我们就想试试靠自己不拿融资能不能活下去。很显然只有连锁企业有付费能力,小微企业没有付费能力,这也是另外一个我们坚定地做连锁企业的原因。

我们的第二个观点就是所有的数据有了3-4年的延续性才算有价值。如果数据本身没有延续性,再大的数据库都没有什么延伸价值。再回到我之前提到的例子,你今年服务了10万个小微店面,但这10万个小微店面,明年再看已经死了六七万。然后你过去这一年所积累的交易数据都是没有什么价值的。因为他企业主体死去了,已经不复存在了。

所以说只有当你服务的餐饮企业能够有3-4年的交易数据,这个数据才是有意义的。大数据不仅仅在于大,还必须要有时间上的延续性,如果没有时间上的延续性,这就会有问题。想清楚这些之后,我们从第三年起,就坚定不移的要去做连锁性的企业。

作者:奥琦玮今年3月得到美团的融资,你们引入美团的投资,除了在资本的原因外,还有其他的原因么?

孔令博:是的。一方面因为美团是中国外卖领域最大的流量源,美团的流量可以帮我们客户创造更多的效益。

另外,美团是偏运营型的,他们的风格跟我们的风格是互补的,我们可以向他们多学习,这个是我们考虑的很重要的一个出发点。

作者:国内还有一个现象就是资本能够改变一个行业的游戏规则,您认为在餐饮行业的企业级软件服务领域,资本可以催生一到两家巨头么?

孔令博:钱多了有时候其实并不是一件好事。我2007年刚创业只有3万块钱,一直稳健的发展到了2009年2010年,也都没有什么太多的融资,都是一些哥们和朋友的钱。到了2010年我们拿到了2000多万的融资,那个时候的2000多万,比现在的2000多万多多了。你想想2010年北上广的房子大概也就是现在的几分之一。

我承认那个时候我们在商业判断和管理上的能力都不够高,所以拿到这么钱后算是放大了我们的弱点,做了很多错误的决定,把企业搞没了。就像很多夫妻老婆店,管一家店我肯定管的好,但如果让我管50家,我可能就搞不好了。再或者是一个老板开一个小工厂本来挺赚钱的,但是如果他忽略了自身的能力边界,盲目的去做了个大工厂,也容易死得很惨。商业判断、管理,包括在面对一些不确定性事件的这种定力和决策力,是需要逐步积累和提高的,做一个大企业跟一个小企业需要的能力肯定是不一样的。所以单纯靠资本不能催生一家企业级的服务巨头。

现在也是这样,资本虽然重要,但是没有在互联网领域那么重要。因为企业级服务领域里面有一部分是要靠时间的沉淀,就是我们这种又重又慢的模式。比如像用友和金蝶在两千零几年的时候,要进行餐饮和服务领域的信息化,就没搞明白。阿里巴巴曾经推出淘点点也没搞好。包括像百度投资的公司里也没有做的特别好的。企业级软件服务并不是仅靠砸钱,就可以像互联网那样迅速统一市场,企业级服务需要一点点的往里渗透,不断发掘和解决客户的需求。

作者:您如何看待未来中国餐饮行业的发展呢?

孔令博:现在欧美连锁餐饮企业占60%的市场份额,而中国百强餐饮连锁品牌也不过 5%左右。我们认为十年以后国内的餐饮行业百强餐饮企业会占到 10%市场份额,连锁企业未来也会占到60%。而且餐饮企业完全会进入到用数据做到辅助决策,形成产业链一体化的数据经营。比如说如数据提高产品的研发的准确度,降低运营中无效的损耗,预期可以将目前行业的平均利率可以提高3到5个点。

但是竞争会更加残酷,强者愈强,小微企业生存将越来越艰难。比如在美欧,即使再不发达的城市,知名的餐饮公司也就是那几家连锁企业。而那些个能够存活的小规模店面只能是非常有特色,而且最好是自有物业的。如果不是自有物业,那中国的租金年年高也很难保证小微餐饮企业能够活下来。

而且,我们从数据上就可以看出这样的趋势,你会发现品牌已经成为流量的强导向了,越有品牌的企业,得的外卖订单就会越多,团购就会越来越多。不知名的企业消费者根本都不知道,也不相信。

不管从食品安全看,还是从行业的运营效率上来看,餐饮行业未来集中度一定会变高的。不要去讲什么中国餐饮文化丰富,博大精深,那是在另外一个层面上的。

作者:现在奥琦玮从餐饮企业级软件服务商中跑出来了,算是取得了阶段性的成功。那你对公司未来的期待是怎样的?

孔令博:虽然我们现在得到了行业的认可,但是我认为我们现在还是个很失败的公司,因为我们用了12年才干成现在的规模,太失败了。希望能再用5年的时间,也就是到2022年,我们能够成为一家世界级的SaaS软件公司。如果我们用15年到17年做成这个事儿,我们就不失败了。

五年以后,我们认为我们一定可以建立起数据通路,在数据通路里面给那些强品牌提供更高效率的运营上的辅助决策。但是我只能讲辅助决策,决策这个东西,它终究是需要人最后参与进来的。数据给出来都是参考信息。因为有的时候大数据告诉你说这样做是错的,他有的人就说我为了证明另外一点,就不能这样做。

我们国家当下只做到局部改善,还没有构成一个产业链条的数据通路。

作者:为什么还没有构成全链条,那什么时候可以有全链条服务呢?

孔令博:如果说一个连锁餐厅用了人力管家,我就可以帮他们减少人力成本这一部分。然后他们又用了外卖电商,我就可以帮他们降低对账这一部分的工作量,让对账效率更高,不容易出差错。

第一是因为产业本身运营的成熟度。上中下三个链条里面,餐饮行业很显然还没有构成一个协同机制,但在未来一定会形成。比如像国家现在提倡的大农业,你要知道大农业,是大生产,大种植和大养殖,这就必须有大出口。而大出口很显然只有农产品大量流入餐饮行业才能够支撑大农业。因为大餐饮是一个很稳定的行业,比如我今年消耗了一千吨的猪肉,明年肯定也是同等规模。那么这一千斤猪肉订单就可以由某几个大的农业上游厂家来养殖,他们就不用担心销量问题。然而今天很显然还没有达到这个境界,就是上中下三个没有构成一个高效的协同机制,但随着国家政策的出台引导,未来肯定会形成。

第二是因为有时候行业里面的平均利率足够高,就会导致很多企业不重视管理,因此规范化的体系或者工具很难被落地。因为总会有人还可以靠投机取巧赚钱。

第三是因为行业从业人员的素质。这个素质并不是说高与低的问题,因为餐饮行业以前不需要很高的认知,但是随着新兴技术的落地,它就必然需要行业人员整体素质的提升,才能够掌握高科技的应用。

谈餐饮行业企业级软件服务上的发展就必须要从这三个方面讲餐饮行业现状才能讲明白。如果你只是一句话带过行业现状就不行,所以说就没办法做。

作者:能谈谈奥琦玮未来的发展方向和模式么?

孔令博:我们的口号叫单店产品向连锁产品转移,连锁产品向平台产品转移。

我们今天还仅仅是处于第一个阶段转移的中后期,目前连锁产品已经完全完善了,现在是要向平台产品转移了。 等于是第二个阶段做公共服务平台,我要做的数据服务平台是脱离开所有的客户的,搭建一个类似于二次开发的开放式平台,而且这是企业慢慢发展的过程中会一步步地到那个节点,而不是再喊一个口号。

另外,我们认为不能始终追求热点,但当热点到来的时候,是要跟你的发展模式吻合,你就会稍微有点收益。比如像我们现在发展速度越来越快,是因为客户的体量越来越大,那它就必然需要体量越来越大的信息化服务商。这时候不是简单的价格竞争了,这时就变成了是公司实力的竞争。

当客户不断发展壮大,客户不会说因为你卖的便宜我就换供应商。我们现在的客户对我说,你们一定要活下去,你们如果没有活下去,我们餐厅的损失其实比你大。因为他们买我们的服务花的钱远远超过换我这套东西的隐性成本。

作者:那未来当你们搭建起这样一个平台的时候,会跟客户提高价格么?

孔令博:企业的服务平台公司永远不可能向优质的商户收取额外的费用,因为商户可以跟他叫板,这是肯定的。我认为应该通过运作、提高自己的产业效率去获取超额利润,但不应该去改定价模型,这绝对属于要挟,绑架用户,这我们不会干。

奥琦玮孔令博:2022年,希望奥琦玮成为全球百强SaaS软件服务商

作者:最后能谈谈您为什么选择餐饮行业,创业这么多年又有什么样的心路历程呢?

孔令博:我们当时选择餐饮行业有三个原因:1)行业有极大的成长空间;2)不受政策限制;3)我们团队能力能干的来。这些原因我在09、08年的时候都讲过。

但是这些判断当时太浪漫、太过于理想化。我们天真的认为餐饮行业都是小老板,我们不需要搞关系,也不需要求政府,更不需要什么喝酒吃饭对不对?我们只要把要做的东西做好了,就有人买我们的东西不对么? 但是这背后的逻辑是它行业成本太低了,利润率低,而且又很苦,需要我们跟行业熬着一起走。

假设我唯一一个后悔的事情,我认为就是男怕入错行这一点。我前两天刚刚给他们北大创业训练营里面做分享时,专门讲了这一点。如果用经济学的术语来解释的话,就两点,第一,行业的平均利率,行业平均率差距是非常大的。你如果进的是一个利率比较高的行业,你同等的付出就可以获得更多的财富。如果你进入的是一个平均利润率特别低的行业,同等的付出只能获得比较低的财富。

但是不管是因为运气还是能力,不是说每个人都能够进入到高利润的行业里面,但是世界还是公平的,这就引出了第二句话,在任何一个行业里面,你都可以通过自己的创新,超越行业平均利润,也就是行行可以出状元。

所以你会看到,即使在低利润行业如餐饮行业,麦当劳的净利润可以做到17%到22%之间。但中国很多餐饮企业的净利润,如果说你做均摊化以后可能很多都是亏钱的。麦当劳之所以能做到这一点就是因为创新。再low的行业里面,你依然可以做出来超越行业平均利率的。同样的努力依然可以得到更多的回报。而且你会发现有大量的公司都是在第二条里面杀出来的。所以既有男怕入错行这句话,也有行行出状元这句话。

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