斗战剩佛王兴:打不死的小强 剩者为王

斗战剩佛王兴:打不死的小强 剩者为王

  早年,王兴曾转发过一条关于唐僧师徒的微博,“面对八十一难,他哭过,哀求过,但从没说过一次:‘我们不取经了,大家散伙吧’”。他说这条微博透着坚持和勇敢,让他很有感触。

  9月20日9点30分,王兴抡起敲钟锤,敲响了港交所的铜锣,锣声震天。如今美团上市,某种程度上,这就像是曾经的孙悟空被封了斗战胜佛。

  继小米后,美团成为港交所IPO政策改革后第二家上市的同股不同权公司,两个多月前雷军敲的也是同一面锣,美团的市值已经超过小米。

  美团开盘价定在72.9港元,较发行价69港元上涨5.65%。截至21日休盘,股价72.1港元,下跌0.76%,市值达3959亿港元(约507亿美元),超过了小米3784亿港元(484亿美元)和京东的383亿美元,成为位列BAT之后的第四大互联网公司。

  美团在TMD小巨头中率先上市,同时投资这三家的红杉资本全球执行合伙人沈南鹏评价王兴“理性而坚韧”,是“对野蛮生长的中国互联网格局有着清晰认知的思考者,是将思辨精神运用到企业管理中最好的企业家之一”。

  在接受《中国企业家》独家采访时,沈南鹏表示,美团率先上市成为公众公司,有其偶然性与必然性。最近几年,就三家公司的几次融资情况来看,都有点像是准上市公司的融资模式。哪家先走到了上市这一步,存在巨大的偶然性。

  他认为,美团与滴滴遇到的情况类似,一路走来竞争者较多,因为本地服务与共享经济的典型特点是新进入者壁垒偏低,所以在一开始会出现千团大战这样的情况。要想在激烈竞争中突围,创业者的执行力非常重要,而这种执行力的背后是对数据与技术的把握与应用。

  在上市当天的全员公开信中,王兴称,“上市并不意味着耐心的结束,而是真正考验耐心的开始”。

  确实,从长期来看,美团面临的问题仍然很多,竞争、盈利、业务增速及新增长点⋯⋯与大股东腾讯这个“如来佛”如何继续和谐共生,也考验着王兴的智慧。

  不知道王兴是否有答案,但起码他透露了自己的心态。上市当天,王兴发了一条新饭否:“好棋手通常都知道并接受自己同时也是更大棋局里的棋子。”

  打不死的小强

  “王兴是最典型的创业者。”

  今日资本创始人徐新谈到王兴对创业者的启示:靠个人奋斗,是很典型的和上下铺同学出来创业的那种。屡战屡败,有两次因为各种原因没能成功,熬到第三次才成,还熬了很多年,“他就是永远打不死的小强”。

  2006年在清华嘉园边上的小餐馆里,王兴向王慧文、赖斌强等伙伴宣布把校内网卖给千橡集团,当晚所有人都喝醉了,大哭一场。后来千橡集团来清点资产,电脑全被搬走,客厅只剩下桌椅,王兴坐在客厅椅子上一言不发,低头沉思。

  进入千橡后,王兴没有待太长时间,他在清华的学弟穆荣均发现了Twitter,发邮件和王兴讨论。王兴放弃在千橡拿到一大笔钱的机会,出来拉着穆荣均做了饭否。2007年5月,饭否上线,但在2009年7月,饭否因故暂停,无人知晓何时重开。王兴和团队讨论别的出路,12月底决定做美团,之后才走过“八年抗战”,迎来港交所敲钟。

  王兴的父亲是福建龙岩市一家水泥厂的大股东,他对商业的敏锐嗅觉似乎影响了王兴。他还喜欢读书,鼓励儿女博览群书,家里从不打麻将。小学五六年级,王兴就和同学动手做录音机,王兴也是龙岩市里第一批拥有电脑的人。

  “我在商业上的启蒙,主要来自于小时候看的很多企业家的传记。”王兴曾在接受《中国企业家》采访时表示。

  据说王兴有3个Kindle,家中还有一面墙的书架。几年前有一次王慧文问他看了多少,他说差不多看了一半。

  高瓴资本集团创始人兼CEO张磊说起对王兴的最初印象,是一个永远充满好奇心和爱思考的人,不仅喜欢读书,爱问问题,并且学习能力极强,每次见面都会让张磊给他推荐好书。

  徐新谈到关于王兴好奇心的一个表现,就是“他在跟人聊天的时候总是瞪着个大眼睛,很好奇地看着你,比较愿意听你讲。所以跟他聊的人都恨不得把自己20年学到的东西用2个小时就给他讲光”。

  2011年年底,阿里B2B中供铁军的代表、阿里副总裁干嘉伟加入美团,迅速制定销售管理制度,王兴从他身上学习打造美团铁军。徐新向《中国企业家》分享王兴这几年最大的变化是,以前善于思考,这是王兴的一只翅膀,但执行不是强项。现在王兴行动力也跟上了,两只翅膀都丰满起来。

  曾任美团华东大区总经理的殷志华回忆,王兴一直在不断学习,美团在团购大战中有段时间引进了很多咨询公司的人,王兴从他们身上学习战略布局。

  在这一过程中,沈南鹏感觉王兴的战略眼光更加长远,考虑事情更为周全。美团与大众点评的战略合作就是一个很好的例证。

  “团队有资金,能够不断去获取市场,这也是一种做法。最后王兴选择了战略合并,做这个选择需要有更周全的考虑,如何整合,团购业务的比重有多大,外卖业务需要投入多大、未来权重多少。我感觉王兴有一个能力在不断提升,就是从用户、从市场中得到反馈,通过分析来确定战略的能力,比如过去几年到店业务增长也很快,但是美团显然在外卖上付出了更多精力与资源,这也是非常重要的战略选择。”

  “对企业家精神最精到的描写是,企业家本质是对机会的追求,暂时无视自己现在控制多少资源。但光有企业家精神是不够的,你还得要沟通,容忍力很重要。”王兴说。

  战无止境

  “好战”是外界给王兴贴上的标签。

  王兴曾在一次演讲中分享,团购大战正酣时,他在紧张之余会稍作遐想:如果早出生一百万年,我此刻应该正在狩猎。我应该围着兽皮裙,手持标枪,正在捕捉山羊野鹿,也可能正和虎豹豺狼大狗熊做生死之搏。如果我干不好,我就会被咬死,我的家人族人就会饿死。每想到这里,我就决定集中精力,回到中国互联网这个现实丛林中来。

  关于竞争,王兴在接受《财经》采访时曾说“不断成长才能获取安全感”,在竞争中最“害怕自己懈怠”,“在对手这件事上,就像开车一样,你得偶尔看一下后视镜,但你不能盯着后视镜开车”。

  团购是一个可怕的战场,根据团购导航网站团800的统计,截至2011年1月,中国市场上共有团购网站1728家,竞争惨烈,烧钱严重,盈利无期。2011年年中,团购就已不再受到资本市场青睐。

  2011年7月,美团宣布完成5000万美元B轮融资,阿里巴巴领投,红杉等跟投。为表示融资额的真实性,王兴还在发布会上登录网上银行,向媒体展示其账上还有6192.2122万美元。

  据沈南鹏回忆,美团B轮融资并不那么顺利,甚至出现领投基金签完投资意向书后放弃的情况。在这一过程中,王兴表现得还比较从容自信,“首先是因为美团给融资留出了充足的时间,即使领投基金放弃,也有融通的时间。从根本上看,能顺利完成融资,还是因为本身业务增长数据强劲,单位经济效益良好,这些都让人看到公司的发展潜力。”

  有了校内网资金断裂的前车之鉴,相较于竞争对手,王兴对团购扩张的节奏比较克制。有媒体记录了2011年窝窝团一个“大跃进”式的发布会:有人问CEO徐茂栋是否从拉手网挖来200人,徐茂栋说这不叫挖人叫拆迁,因为拉手网就是要做最大的事情。拉手网短时间内进驻到近200座城市,冲刺IPO。但到了年底,拉手网上市失败。同一时期,团购鼻祖Groupon上市破发,团购进入寒冬期。

  美团注重花钱的效率,在红海中找蓝海,重点发展二、三线城市,不做线下广告,坚决采购线上流量。美团点评联合创始人王慧文在接受《中国企业家》采访时曾提到,拉手网犯的一个错误是在产品不够好时就疯狂打广告,结果用户来了,但是体验却不好,这些用户便转用美团。“你的产品该什么阶段去推广,什么时候打磨,节奏要把握好,这些都会影响花钱效率。”

  另外,王兴擅长挖人,2011年年底,在王兴六次拜访后,干嘉伟加入美团,组建起美团铁军,完善销售组织架构。

  2012年,团购网站开始出现倒闭潮,美团一方面转型移动互联网,一方面在探索新业务。王兴认为,2012年将会是服务电子商务的分水岭,团购不再是核心,涉及本地生活各方面服务的电商大戏将上演。团购只是小组赛胜出,后面还有一轮轮比赛。

  为此,美团成立了创新产品部,由王慧文负责,孵化商家Wi-Fi、排队点餐、会员系统项目,其中,外卖业务的数据表现最好,2013年年底美团外卖正式上线。

  水滴互助创始人兼CEO沈鹏当时在美团的创新产品部,被派去负责外卖业务。沈鹏回忆,彼时饿了么已经做了三年,美团之所以能撕开一条口子,是因为商家与饿了么合作需要支付一笔服务费用,愿意支付费用的优质商家不多,美团就争取这部分商家,不收服务费,只赚取差价。沈鹏提到一个细节,饿了么APP优先做的是iOS版,美团则先做了用户量更大的安卓版。

  关键性时刻发生在2014年夏天,美团外卖经过半年多的摸索,决定招募1000人,开100座城市,希望“拖垮”饿了么。饿了么当时只进驻了12座城市,8月底,饿了么紧急宣布扩张200城。

  2015年,外卖行业增长停滞,饿了么、百度外卖和美团外卖纷纷自建物流,并进行疯狂补贴。一个意外事件是,美团与大众点评合并,大众点评曾投资饿了么并向其开放流量,与美团合并后,点评切断了饿了么的流量接口。

  2015年年底及2016年年初,饿了么与美团分别获得来自阿里和腾讯领投的12.5亿美元及33亿美元融资。两家继续补贴,百度外卖逐渐掉队,不再跟进。

  2017年8月,饿了么并购百度外卖,接入支付宝与口碑的外卖服务。

  2018年4月,阿里宣布95亿美元全资收购饿了么。此后,阿里整合饿了么与口碑成立新公司,目前已获得来自阿里、软银等投资者超30亿美元的投资承诺。至此,美团点评与饿了么之间的外卖大战已经升级至“美团点评+腾讯”与阿里“口碑+饿了么”生活服务平台之间的战争

  徐新向《中国企业家》表示,新零售将来会成为双方竞争的一个主战场。美团近期推出小象生鲜、闪购等业务,将触角伸向非餐品类。美团点评高级副总裁王莆中曾分享,从2017年及2018年上半年来看,美团点评通过配送网络送出去的零售产品达到2.6倍增长,非餐品类增长最快,尤其是生鲜、水果。饿了么的蜂鸟配送则被独立出去,成为阿里新零售的基础设施,目前已和盒马生鲜合作。

  徐新认为,美团的机会在于,“新零售是一个区域生意,你得一家店一家店地开,不太能马上形成全国垄断”,而且“美团的IT系统很好,新零售到最后线上占比会非常大”。

  王兴在接受《财经》采访时承认,与阿里之间糟糕的关系会让美团面临更大的竞争压力,目前阿里还拥有美团1.48%的股份,“或许是为了将来能继续给我们制造点麻烦”。

  除了和阿里阵营的战争,美团与滴滴在出行、外卖领域的战火也未完全熄灭。美团点评在招股书中明确,不再继续开拓网约车业务,2018年前四个月,美团对网约车司机端的补贴成本高达9.76亿。但徐新认为,出行是高频刚需,有明显的潮汐现象,不会一家独大,作为股东她很希望美团继续网约车业务。王慧文曾对《中国企业家》指出,网约车行业“未来应该有两到三家,最小的一家市场份额要大于10%”。考虑到顺风车事件引发的政策收紧仍在继续,网约车合规排查也将对滴滴的运力有所影响,美团目前的心态,更像是在观望,而非完全放弃。

  而滴滴目前在出行市场的窘境,也或多或少牵扯了其在外卖业务上的姿态。双方何时再次开战,还不得而知。

  剩者为王

  跨界竞争越来越多,胜出者往往需要走出边界。美团最终形成了以餐饮为核心,覆盖外卖、到店消费、商家服务的主业,并横向拓展至酒店、门票、出行服务,成为“超级平台”,通过“吃”来吸引用户,高频打低频。

  平台并不好做。在沈南鹏看来,从单一的产品到平台,不是很多公司都能成功,关键看产品线之间有没有基本相关的逻辑。“美团的商业形态是餐厅打折,之后延伸至外卖业务,两者有一定的相关性,因为供应链一致,这个时候美团可以说有了平台的雏形。之后美团拓展至电影票和酒店旅游业,比较快地做了起来,可以满足用户的各种需求,此时平台的特征凸显出来,人们就把美团当作一个本地生活的目的地,成为入口。”

  王兴曾提到《有限和无限的游戏》这本书对他影响较大,让他去探索边界本身,他认为只有死亡是不可逾越的边界,其他边界并不是那么重要。

  天使投资人梁宁在一篇文章中写到,领先者容易认为边界就是世界,美团之所以能后发制人,因为“美团会重新去思考这个看起来已经既定的市场。比如美团2013年就发现了本地人在本地订酒店这个机会,直到2015年才有能力去做这件事。中间经过了三年,这么久携程也没有打过来?就是这是携程的边界”。

  美团的这种无边界模式有一个发展过程,摩拜早期投资人、熊猫资本合伙人李论认为,美团在这三年里,业务模型逐渐定型,由于美团执行力很强,团购、外卖和酒旅有了扎实的业务基础。

  “有点像曾国藩说的‘结硬寨,打呆仗’,王兴基本是这个路数。”李论认为美团构建了完整的用户体系,在此之上叠加新业务,流量成本及管理成本都会很低。

  在美团并购摩拜这个案子上,李论感受到王兴的决断力和执行力。决断力体现在王兴并购的坚决,执行力表现在王兴会分别和摩拜的大股东沟通,从价格到条件,不断去和股东沟通完善。

  “他也是很忙的,能把一件事从头到尾做得这么好,完成度这么高,我觉得是不容易的。”因为看好美团未来的发展,熊猫资本选择了更多地持有美团股票而不是现金,在美团点评上市前又以SPV专项基金等方式继续投资。

  因为无边界,美团总是要面对强大的竞争对手。沈南鹏与王兴一路走来,也感受到互联网产业竞争带来的跌宕起伏:“有时候你感觉自己翻过一个山丘,已经革命成功了,但你可能很快又发现了新的挑战,你就要继续去迎接新的挑战。”

  沈南鹏认为,王兴下一步的挑战在于业务主体增长和各项业务间的协同,包括更好配置资源,新零售等新业务如何整合线上线下等。

斗战剩佛王兴:打不死的小强 剩者为王沈南鹏。来源:被访者供图

  单看数据,美团在几次大战中胜出,但仍未实现盈利。

  根据招股书,美团点评在2015年、2016年、2017年经调整后亏损净额分别是59亿元、54亿元、29亿元,亏损收窄,但2018年前4个月,因网约车补贴与收购摩拜的现金支出,经调整后亏损净额达20亿元,2017年同期则是3亿元。

  另外,美团主营业务毛利率较低。2018年前四个月,餐饮外卖、到店及酒旅、新业务及其他这三大业务占总收入的比重分别为61.2%、27.5%、11.3%,毛利率分别是9.3%、88%、-38.8%。一方面,餐饮外卖变现率(收入除以交易金额)从2015年的1.1%提高至2017年的12.3%,但另一方面,餐饮市场的增速正在放缓,餐饮外卖交易笔数在2016年、2017年及2018年前四个月的同比增长是149%、158%及95%。

  王兴在对标亚马逊时,提到亚马逊的飞轮效应:通过电商吸引客户,持续将资金投入物流、计算等业务,所有业务共同用力带动起飞轮。美团点评的飞轮要高速运转起来,还要花些时间。

  孙悟空和如来佛

  “斗战胜佛”是唐僧师徒经历九九八十一难取得真经后,如来佛给孙悟空封的法号。九败一胜的王兴很像现实版的孙悟空。

  但对孙悟空来说,成佛不是结束,而是开始,他以后要遵从佛界的规矩,在权势更大的如来佛身边生存。如果说王兴是孙悟空,美团第一大股东腾讯就像那个如来佛。

  腾讯投资风格以开放著称,不求控股,只求共生合作。但很多被投公司都依赖于腾讯提供的流量,这让外界有种声音,认为美团背后体现的是腾讯意志。

  在美团并购摩拜的案子上,《财经》曾经问摩拜投资人,为什么不选滴滴的方案,该投资人拿起水杯用力拍在桌上说,“同志你要是非问底牌,这叫腾讯的意志”。

  针对外界的这些评价,腾讯投资告诉《中国企业家》:“没有所谓的腾讯意志,如果股东意志可以决定公司发展,那美团点评可能早就不存在了。”美团和滴滴等大公司有非常复杂的股权结构,比如滴滴背后有苹果和软银等大股东,公司发展非常独立。

  “过分强调资本意志,AT(阿里和腾讯)意志,是弱化创业者作为公司发展源动力的作用,抹杀他们推动公司进步的功绩。”腾讯投资方面表示,腾讯主要关注被投公司的整体战略和发展健康度,不会过多干涉公司的独立发展。

  在谈到如何看腾讯时,王兴曾表示,腾讯是他的朋友,是很重要的股东,无论是创始人的个性、团队气质还是业务战略,腾讯可以更好地和别人结盟。

  徐新对本刊表示,腾讯要控制的主战场是社交和内容,“对于交易类应用,他们会助力,让企业家说了算。而且腾讯的流量的确会起到很大作用”。

  美团点评招股书显示,2017年,美团点评约89%的外卖交易通过美团自有渠道获得,其余交易主要来自微信和QQ的入口。截至2018年第二季度,微信有10.58亿月活跃用户,而美团点评是目前唯一一家在微信支付上有超过3个不同入口的第三方服务提供商。

  腾讯投资方面称,美团提供的本地生活服务是重要用户场景,和腾讯社交平台、支付有天然联动性,双方将在支付和小程序方面有更多深度合作。

  2014年滴滴快的掀起补贴大战,高峰期滴滴一天补贴超过4000万,这场战役的背后,是腾讯和阿里借助它们推广移动支付的野心。从那时起,中国互联网的诸多领域就已经无法绕开这两家公司。

  在外界看来,与巨头博弈共存已经成为常态,在很多腾讯和阿里不会亲自下场的领域,它们都需要美团和滴滴这样的公司,来帮助他们做用户渗透,巩固自己的护城河,聪明的创业者会从中看到机会。

  可以预见的是,美团和王兴不是第一个,也不是最后一个“孙悟空”。

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