解密特斯拉的成功之道：要做高端领域的颠覆者

　　国外媒体走访特斯拉汽车公司的生产车间，首先注意到的是机械臂。八英尺高的亮红色机械臂看起来有些像变形金刚。它们的下方是生产线上的一辆辆 Model S 轿车。

　　这里是加利福尼亚的弗里蒙特，属于硅谷东部比较杂乱的区域。

　　每次有多达 8 条机械臂按照一套精心编排好的动作对一辆 Model S 进行加工，每条机械臂最多会执行五个任务：焊接、铆接、握持和移动材料，让金属弯曲，以及安装组件。

　　亨利·福特及其之后的一代代汽车行业专家们说，这种设置的效率很低，每条机械臂应该只执行一项任务，然后车辆被移到下一条机械臂那里进行下一步加工。

　　从某个角度来说，这个批评价值 30 亿美元——8 月初，特斯拉把全年销售预测量削减了 10%，降低到 5 万辆之后，公司的市值蒸发了 30 亿美元。

　　特斯拉之所以降低销售预测量，是因为在让机械臂学习既生产 Model S，又加工新的 Model X 车型的时候进展比预期的慢。

　　“Model X 在生产加工方面特别困难，也许是全世界最难造的汽车。我不知道还有什么比它更困难，”特斯拉和 Space X 公司的创始人兼首席执行官 CEO 埃隆·马斯克（Elon Musk）说。

　　但无论是出现了延迟，还是公司在大把烧钱（过去 12 个月里花掉了 15 亿美元），马斯克都不是特别在意。他只想把精力集中在“生产世界上最好的汽车”上。

　　7 万美元一辆的 Model S 似乎当得起这个称号。这种电动汽车可以在免费的太阳能充电站充电，充一次电可以开一个星期。

　　它也是世界上最快的四门量产车，在“ludicrous”模式下，它可以在 3 秒钟内从零加速到每小时 60 英里。而且它也是同类产品中最安全的车型。当它与碰撞试验机进行碰撞时，损坏的是碰撞试验机。

　　你可以在网上订购它，然后在家门口等着收货。通过无线连接进行软件更新并接收维护提醒。而且它还很漂亮。当你靠近它时，门把手会伸出等你开门，然后会缩回，以便获得更好的空气动力学性能。你不相信吗？《消费者报告》已经宣称，它是过去的两年中市面上的最佳整车。

　　从高端入手的颠覆者

　　在福布斯获得足够多的财务数据，以便对特斯拉进行分析的第一年，该公司就在福布斯“全球最具创新力企业”名单中名列前茅。“颠覆者”（disruptor）这个词一直都是特斯拉的标签。这几年来，我们仔细研究了颠覆性创新的现象。哈佛商学院的克莱顿·克里斯滕森（Clayton Christensen）最初在 1990 年代末给这种现象下了定义。

　　我们对其进行了量化分析。在最开始的时候，特斯拉与日俱增的成功令我们感到不解。

　　经典的颠覆性创新例子包括小型钢铁厂和个人电脑。拿汽车业来说，例子就是价格便宜的日本进口车。但特斯拉从来不曾试图用价格较便宜、技术含量较低的产品来吸引对价格敏感的低端客户。它针对的也不是“非消费者”（目前还不是车主的人）。特斯拉汽车的外观看起来和其他车相似，开起来也很相似，而且利用的也是已有的基础设施（比如公路），它的大多数产品创新都局限在一个领域：动力系统。

　　这与低端颠覆者的套路并不相同——用传统的案例研究来分析特斯拉是行不通的。就连马斯克一开始也不知道是否会成功。“一开始我没有为特斯拉和 Space X 找外面的投资，因为我觉得这两公司会失败，”他说。但事实证明，特斯拉是一个不同类型的颠覆者，它从高端的一面入手，对老牌公司的江湖地位造成了同样大的威胁。

　　高端颠覆者的创新具有一种“跨越性”，因此其他人难以迅速模仿跟风。它们最初亮相时，就在关键属性上就胜过了现有产品；它们卖的是高价，而不是低价；而它们瞄准的用户是现有产品中“最有钱，最挑剔，对价格最不敏感的买家”，之后才逐渐成为大众产品。这样的例子其实也不罕见，苹果的 iPod 就击败索尼随身听，星巴克的高档咖啡和氛围击败了本地小咖啡馆……现有产品未能快速做出反应，被高端颠覆者夺取了市场份额。

　　获得市场的支持

　　特斯拉以这一理念为中心建立起来。如果一切按计划进行，该公司将在 2017 年推出一个较为便宜的 Model3 车型，价格 3.5 万美元，属于普及型特斯拉电动车。尽管特斯拉事实上已经放弃了今年扭亏为盈的预期，但投资者仍然看好它：自 2010 年以来，马斯克已经通过股权和债权融资方式为特斯拉筹集了 53 亿美元，每一轮融资都出现了投资者超额认购的现象，今年 8 月中旬的 6.5 亿美元融资轮也是如此。这轮融资部分为了在内华达沙漠地区修建其巨大的电池制造工厂。

　　“市场通过各种融资方式表达了支持该公司的意愿，因此我相信，假设其车辆的生产销售确实能收回成本，公司的前景会很好，”麻省理工学院斯隆商学院高级副院长雅各布·科恩（Jacob Cohen）说。

　　瑞士信贷（Credit Suisse）的分析师认为，盈亏平衡的时刻应该在 2017 年左右出现。特斯拉在进行了资本性支出之后，预计到 2017 年左右，将获得第一波较大的自由现金流。公司的其他指标看起来也很不错：今年的销售总额有望达到 55 亿美元，比 2014 年同比增长 54%。公司自 2010 上市以来，股价已经飙升 15 倍，近期市值达到了 330 亿美元。

　　推动行业发展

　　与此同时，老牌汽车制造商现在（以及长期）面对着同样的挑战：如果大部分汽车最终会走向电动化（这是一件大事，毕竟现在汽油价格很低，整体电动车和混合动力车的销量在下降），那么在高端市场和未来的低端市场，特斯拉将会领先它们很大一步，并在这个 1 万亿美元级的产业中占有相当可观的份额。

　　底特律很容易把特斯拉看成是一个赔钱的初创公司，但事情上它已经改变了汽车行业。“2001 年时，通用汽车已经全面放弃了电动车，”马斯克说。“结果我们生产出 Roadster 后，通用汽车就推出了 Volt，后来日产也有了足够的信心推出 Leaf。我们基本上在推动整个汽车产生的电动化步伐。步伐虽然缓慢，但确实是在向前走。”

　　剥开一辆特斯拉 Model S 的铝皮，你可以看到高端颠覆者是什么样子。马达和齿轮箱的尺寸远远小于内燃机驱动系，低低地安置在轮胎之间，为乘客的安全提供了更大的撞击缓冲区。底盘就像是一块巨型滑板，上面放置着大功率的电池。

　　“马斯克之道”

　　要打造一种看起来如此不同的汽车，马斯克也组建了一个看起来非常不同的设计团队，制定了一个非常不同的流程。你可以仿照“惠普之道”的说法，把它称为“马斯克之道”。

　　大多数汽车公司都试图用一种已经成型的产品赚钱。而特斯拉在一种极大的不确定性中，把流程集中在一个单一的目标上：速度。像大汽车制造商一样，特斯拉也自己压制车身面板，但是，它也在弗里蒙特的组装厂里自己制造电池组和电机。它甚至自己制造塑料的方向盘外壳——这种部件很容易外包制作，通常也会确实会外包，但那家外包供应商没有派出自己最优秀的团队，还在设计上耽误了几个月时间。

　　特斯拉等不了那么久。它在不断地更新设计，同时从 Space X 公司那里借鉴好点子（特斯拉在 Model S 的车身和底盘中大量使用铝合金，还采用了 Space X 公司生产 Falcon 火箭和 Dragon 舱体所用的拉拔和熔铸技术）“借鉴不同行业的做法好处很大，”马斯克说。

　　特斯拉很少有员工曾在通用、福特和克莱斯勒或汽车零件供应商（阿斯顿·马丁是明显的例外）那里工作过。斯特林·安德森（Sterling Anderson）是前麦肯锡合伙人，也是麻省理工学院出身的无人驾驶汽车专家，2014 年夏季，他被马斯克聘用，负责特斯拉的自动驾驶系统。现在他是 Model X 的项目经理。

　　特斯拉偶尔会让没有汽车行业经验的人来负责，因为马斯克非常喜欢基于人们解决复杂问题的能力来招人，并没有那么看重他们的行业经验。特斯拉首席信息官杰伊·维杰扬（Jay Vijayan）说，“埃隆并不满足于‘好’或‘非常好’。他希望做到‘最好’。所以他会询问应聘者，他们之前解决过哪些复杂的问题，他希望了解具体细节。”

　　马斯克的团队筛选求职者时，很重视他们在不确定的状况下学习东西的能力。每一个新员工，无论进入哪个部门，都已经证明过他们具有某种解决难题的能力。“我们总是研究人们简历上的写的各种成就，”马斯克说。“‘成功之母’有很多，所以我们想看看谁是真的有本事。我不在意他们是不是从大学毕了业，甚至是不是从高中毕了业。”

　　在特斯拉（和 Space X 公司），员工的晋升和奖金是通过一个 1 到 5 的评级系统来确定的，4 分是“出色”，5 分是“惊艳”。“你不会随随便便就得到 4 分 5 分，”马斯克说，“你必须进行一些创新。要得到 5 分就必须是重大创新，可以让公司变得更好，产品变得更好。任何部门的任何人都可以带来改善：人力资源、财务、生产部门，大家都可以找到改进事情的方法。”

　　完成不可能的任务

　　特斯拉最初给维杰扬打电话，让他考虑面试首席信息官的工作时，他回答说也许吧，然后就没有再往深想了。当时他在硅谷蓝筹软件公司 VMWare 轻松惬意地干着首席信息官的工作，并没有打算出去冒险。特斯拉看上去风险很大，而且埃隆·马斯克一向以对领导层要求苛刻著称。但 18 个月后，他接到一个电话，希望他重新考虑一下。在与马斯克免谈的时候，他被说服了，觉得这家公司有可能会改变世界。

　　维杰扬的首要任务是社么呢？就是从零开始，在三个月内，用五分之一的成本，开发出经营业务所需的所有的软件。通常大公司要花费数以百万计的美元来获得企业资源规划软件——SAP 和 Oracle 就属于这样的软件，它们为大型厂商处理产品规划、财务、制造、供应链和销售业务。

　　维杰扬告诉马斯克，这样的任务是不可能完成的，但马斯克带着史蒂夫·乔布斯那样的自信说：“你需要从我这里获得怎样的支持，尽管开口就是，”维杰扬说，大多数人都把制约条件看成是“既定的”，但马斯克不这样。

　　维杰扬和他的团队在四个月内实现了一个基本但有效的系统，然后逐步对它进行改善，现在该系统已经可以为特斯拉提供闪电般快速的反馈了。“我们拥有了一个无缝集成的信息系统，为我们提供了其他汽车制造商无可比拟的速度和敏捷性，”维杰扬说。相比之下，通用汽车公司曾整体外包 IT 功能，直到退出破产保护程序之后，它才重建了 IT 部门，但却耗费了巨资。

　　聘请有能力解决复杂问题的人员之后，特斯拉把他们分配到小团队中，让他们能够紧密地围坐在一起，快速制定解决方案。“由于有这样的交流方式，我们得以飞快地开展行动，”特斯拉首席设计师弗朗茨·冯·霍尔茨豪森（Franz von Holzhausen）说。“其他汽车公司缺乏这种机制。人们属于孤立的组织，需要很长的时间来互相沟通。”冯·霍尔茨豪森设计出了获奖的特斯拉S，他的团队只有三个设计师，坐在他们对接的工程师旁边。较大的汽车制造商设计每个新车型时一般需要 10 到 12 个设计师。

　　即使汽车本身，也是为快速学习而设计的。车主通过汽车上的 4G 无线连接和 17 英寸的触摸屏控制面板与特斯拉保持联系，实时向公司发送使用数据。特斯拉通过“隔夜下载”方式更新软件，而且还可以快速进行实体修复。2013 年，有人反馈说特斯拉S的后排座位不舒适，于是特斯拉服务人员在数周之内为每位车主改动了座位。

　　学习和分析

　　在不确定性中学习需要拥有一种承认错误，并迅速采取行动的态度，绝不能因为害怕承认失败而不采取任何行动。事实上，执迷于试图避免失败往往会导致更大的失败，或者是错过上好的机会。

　　在规划车间时，大多数汽车制造商主要考虑的因素是降低成本，他们规划的车型流水线将好几年保持不变。但特斯拉的生产工程师经常改变车间布局，以便掌握尽可能多的东西。随着时间推移，特斯拉消除了开发和制造过程中的不确定性之后，它将采取一个更加熟悉的做法。组装 Model S 和 Model X 的第二条和第三条生产线现在已经开始采取这种做法了。

　　早期在研制 Roadster 时，特斯拉学到了“保持灵活”的教训。为了降低成本，它试图像大型汽车制造商那样使用全球供应链。但特斯拉当时没有为这种安排做好准备，结果引发了严重的协调问题。“我们的第一次尝试离完美差得很远，”联合创始人兼首席技术官J·B·斯托贝尔（J.B. Straubel）表示。“但是，这就是我们学习的方式。”当特斯拉开始用另一条生产线生产 Model3 时，风险会大大增加。如果一个部件出问题，整个工厂都会停转。之间菲亚特克拉斯勒就因为 9 速变速器的问题，把很受欢迎的 Jeep Cherokee 的推出时间延后了大约六个月。

　　特斯拉的创新过程既不轻松，也不惬意。最近出版的一本马斯克传记讲述了一个股市：特斯拉最初推出 Roadster 之前，公司要求已经超负荷工作的员工继续加班，一名员工说，“但我们有好几周都没有见过家人了。”马斯克回答说：“我们破产之后，你就有足够的时间见你家人了，”马斯克在 2000 年时曾前往巴西和南非度假，结果患上疟疾，差点挂掉，所以他对假期也不怎么热衷。“这就是我度假的教训：假期会害死你。”

　　特斯拉团队成功地达成了看似不可能的目标，这不仅是因为他们比别人付出了更多的努力。它有一个流程来解决复杂问题，而这个流程很有效。“我采取物理学方法来进行分析，”马斯克说。“你把事情分解成基本的原则或事实，然后你在这个基础上开始推理。接着你把推理运用到那些不言自明的原则上，来评估哪些是真正的可能性，哪些仅仅是感觉上的可能性。”这种方法所催生的创新型解决方案，即使是特斯拉高管最初也觉得是不可能的。

　　斯托贝尔说：“埃隆推动每个人付出极大的努力。我知道这听起来很老套，但我认为他这么做达到了一种不同寻常的程度，这对大多数人来说都非常不舒服，但获得的效果也是不可否认的。如果你推动人们努力工作，他们取得的成就会比他们自以为可以实现的更大。大多数领导者都不想这样做。”工程副总裁道格·菲尔德（Doug Field）说：“我们有时候就像跳出飞机之后，在下降的过程中设计和建设降落伞。”

　　而这也就是“马斯克之道”。