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姚劲波：以投资代转型，O2O做到100亿美金

　　58 同城上市后，创始人姚劲波本以为可以松一口气了，但他突然发现，一大拨类 Uber 式 O2O 公司正强劲崛起，已势成威胁。这批公司大都向 58 同城用户提供近乎标准化的上门服务。它们对服务品质有着较强的控制力，并借助移动支付轻松实现了交易的闭环。更要命的是，借助 LBS 和移动社交网络，它们的生产效率和用户体验，相较 PC 时代的分类信息网站，已高出太多。此外，有些公司已融到了很多钱，颠覆 58 同城已成公开表态。

　　短暂的情绪波动后，姚劲波确认了以下两点：第一，在生活服务业，信息是基础，永远有价值，大而全的分类信息网站仍有生命力。58 同城财报可予以佐证。第二，前述 O2O 公司在某些垂直细分领域，将很大程度上替代对应的线下门店，并将逐步瓦解分类信息网站的客户基础，因此 58 同城必须积极应对这一挑战。

　　事实上，对 58 同城这样市值在三四十亿美元的中巨头而言，所处行业的巨变意味着一次向上攀升的机会。如果它们能够像当年的阿里巴巴一样，将平台开放，再通过投资、内创业等举措，把更多创业者绑到自己的战车上，从而建立起一个枝繁叶茂的生态体系，那么，市值高于 100 亿美元并非没有可能。

　　58 同城已朝此方向迈了几步。

　　58 同城的生态体系布局于生活服务业，基石则是海量用户。成立近 10 年来，58 同城在信息服务方面较好地满足了用户需求。这一多年积攒的势能(包括品牌、流量、资金等)导向该领域任何一个垂直细分市场，都将为之带来显著变化。

　　就同业竞争而言，比 58 同城资金更为雄厚的公司，在对生活服务业的理解上，大多不如前者，而鲜见的对该行业独具深刻认识的公司，则大多不如前者财大气粗。

　　58 同城生态体系包括 58 同城、58 到家两个品牌，分别覆盖生活信息服务与生活服务交易两环节。同城大而全，到家小而精。两品牌均可共享母公司资源。两者均具投资功能。姚劲波力图通过投资的方式，将该领域从初创期到中后期富有前景的创业项目一网打尽。

　　58 同城或将成为生活服务业 O2O 领域最大的生态体系。

　　以下为姚劲波口述：

　　O2O 不可怕

　　我并不认为生活服务业已经演进到了从信息走向交易的阶段。在房产、招聘、二手车等 58(即上市公司 58 同城，下同)主要业务领域里，我还看不到有人在跟我们竞争。

　　以二手车为例，什么优车诚品、大搜车等，我都知道，但它们并不是来挑战 58 的。

　　现在的二手车创业公司，几乎全都是中介模式。它们大多提供二手车质量担保或检测服务，以便让用户放心来买，但用户不知道上述平台在售二手车的详尽信息，于是就到 58 同城上找车，因为我们的信息是海量的。所以，它们通通是我们的客户。

　　这个创业群体的存在或发达，对 58 而言并非坏事，它们其实是在帮助 58 做好二手车生态环境，比如为用户提供更多的真实的信息。

　　房产、招聘等品类也如此。爱屋吉屋、优客逸家等新公司，也是我们的客户。用户需要在一个地方找到所有的房子，这就是分类信息网站存在的价值，它大而全。

　　在本地生活服务业中，一个品类能够用交易替代信息，应具备以下几个特征：第一，该服务的购买频率足够高。如频率很低，它很难实现交易的闭环，因为用户根本不会去找你。第二，用户能够很快做出消费决策。换言之，是否购买，用户无须做很多研究和沟通。第三，该服务与地理位置相关。

　　符合这些条件的品类其实不多。这也是在美国、日本和欧洲，生活服务业仍以信息服务为主要生态环境的重要原因。信息服务是人类社会的基础架构，它已存在数百年。有些需求就是个性化的，无法标准化。

　　用户对信息的需求并未降低，只是增幅放缓了。但即便如此，58 在 2014 年实现了差不多翻倍的增长。我们的房产、招聘等品类，完全看不到增速减缓的趋势。我的感觉是，业务每往前走一步，路就更宽一些。

　　生活服务业里有很多机会，也有很多“坑”。应该说，近一两年来，只有部分品类到了向交易环节过渡的阶段。很多人一直瞎嚷嚷，说什么 O2O 时代来了，但到现在为止，O2O 仍处于发展的很早期，真正成规模的服务也就两个半：打车算一个，外卖算一个，代驾算半个。除此之外，还有日订单量超过 1 万的吗？

　　以投资代转型

　　如果有新品类出现了订单量大增的趋势，58 会去研究和探索。说不定我们的研究比其他人更系统化。得益于同城这个分类信息平台，我们了解了大量的用户行为，比如什么类别火、什么类别有很大的需求等。

　　所以，在做得比较重的品类里，58 可能会做一些投资。58 有内部孵化项目，比如 58 陪练等。我们连品牌带用户带团队全给创业者，但它是独立的公司，我们是投资行为。对外，我们投了 E 代驾。此前用户在 58 找代驾，打过去是一个代驾公司在接听电话，现在用户打过去，是他身边一个有车的人接电话——这一模式的效率，肯定比 58 原来的模式更高。58 的代驾频道以后就是 E 代驾的了。我们的初衷还是提高用户体验，谁的服务更好，我们就扶持谁。

　　为什么E代驾要我们的钱，不要别人的钱？因为我们能够帮上忙。

　　在投 E 代驾之前，创业者不知道 58 说要做投资，是说一说还是真投。很多人对我们有担心。当然，还有人在各种场合说我们的坏话，原因很简单，怕我们。其实我们还投了很多公司，只是没有宣布而已。58 要在未来 3 年投出 10 亿美元，这是可以被验证的。

　　我们不像 VC，他们有很多人，看得过来那么多早期项目，我们的投资部目前只有两个人。在这种情况下，我会投资一些已发展得比较好的公司，未来人手多了，我们也会投资早期项目。

　　很多创业者试图在生活服务业里寻找到可以做到交易环节的品类，其中一些创业公司已拿到了融资。对此，我们可以不理，没有问题，因为代驾、家政、美甲这些品类创造的收入，在 58 这个上市公司中占比非常小。但我觉得，如置之不理，我们的未来增长将受到限制。为应对这一并非正面的竞争，我们将以投资的方式进入一些领域。另外，我们推出了 58 到家这个平台，自己来做一些品类。我们之前说，能够做到闭环、服务可标准化、服务内容跟 58 品牌较为贴合的品类，就拿来放到 58 到家这个平台上做。对 58 到家做什么品类，我不会提出限制，但它未必会去做那么多的品类，它也可以投资，我们专门有个人在 58 到家看初创项目。

　　说实话，陈小华(58 到家 CEO)他们就是一个创业团队，陈小华的精力 100% 地放在了 58 到家上面。58 到家具体要做什么，他也不用向我汇报，因为没什么意义，这就像别人在 2005 年 58 初创时问我到底怎么做才会有收入、公司将设几个部门一样，我没法回答，这都是八字没一撇的事儿。

　　58 到家的激励机制跟一个创业公司没有太大区别。我觉得，我们已经解决了 58 到家创始人是否具有创始人视角这个问题。我们会单独给 58 到家的员工发期权，跟一般创业公司差不多的比例。现在加入 58 到家，和加入一个初创公司，没有任何区别，而且它比一般创业公司要好。

　　我们对 58 到家的投入将在 1 亿美元以上。除了钱，58 到家还有很多优势：第一，我有用户。用户原来就在 58 上找信息、打电话，不标准的服务他都能接受，现在有了标准化、有保障的服务，对他当然更具吸引力。第二，我有商户。我觉得，58 在提供服务的蓝领中，应该是最有号召力的品牌，因为他的第一份工作可能就是在 58 找的。现在，我们招阿姨、招美甲师，只需要几天时间。第三，我有品牌。58 做 58 到家，品牌会自然而然从前者延伸到后者，不会让人觉得突兀。很多人看到 58 到家后跟我说，你们早就应该这么做。再加上未来跟腾讯潜在的合作机会，我认为，58 做上门服务几乎是必成的。

　　我现在对 58 到家的关注还比较多，但半年或一年后，可能就只会在董事会层面关注它了。

　　规划 58 生态

　　我们将来会是两个品牌，三个部分。首先是 58 同城，它是个信息平台。大家看到 58 同城，就想到了信息。用户可以去 58 同城找各类服务的电话，可以轻松获取相关服务，而且信息的获取是免费的。

　　其次是 58 到家。58 同城中基于地理位置的、标准化程度较高的那些品类，由 58 到家来做。58 到家并不隶属于

　　58 同城这个品牌，它俩之间没有关系。

　　58 到家、58 同城是 58 这个上市公司的两块业务，是两个并列的品牌，甚至，它们将来谁大都不一定。

　　因为我们了解数据，又能帮助创业者，所以我们还会做投资，扶持一下他们。

　　这时，我们的生态体系里，还缺一个金融。我把金融看成乘法，因为它能让用户和商户更依赖我们。

　　58 上，有很多好的金融场景。比如，58 的用户需要买房、买车，需要装修房子，需要结婚，或者买二手手机什么的，或许我可以把这条真实的购买信息导给贷款公司。我也可以做深一点，我来发贷款。另外，58 还有大量的商家、商户，他们也有资金需求，或许我们可以给它融资，帮它获得更廉价的资金。

　　至于金融对 58 的乘法倍数会不会像金融之于京东那么大，还不清楚，但我们已经成立了金融部门。

　　战略由一件件事情组成。58 到家做到明年，能不能在这个行业里形成影响力？用户寻找上门服务时去不去 58 到家？同城的房产、招聘等品类，能不能获得更多商户？只要我们把一项项服务做到行业领先，58 生态自然而然地就建成了。

正文到此结束