TCL研报：资本合作与多元化发展是否为转型良方？

　　韩依民 12 月 24 日报道

　　今年 9 月中旬，TCL 创始人李东升带着 TCL 集团 160 多位高管，在位于宁夏与新疆交界处的戈壁，进行了为期四天的户外拉练。

　　这场拉练的主题被定为“转型突破·鹰旅戈行”，9 年前，遭遇国际化危机的 TCL 在延安也进行过一次类似的团队建设。

　　时间流转，9 年前从国际化阵痛中复苏过来的 TCL，在互联网等新变量的冲击下，又一次站在了转型的路口。

　　2014 年，TCL 提出“智能+互联网”、“产品+服务”的“双+”转型战略。转型的背后，是家电巨头多媒体业务发展乏力的现状。尽管从账面来看，TCL 盈利情况良好，多业务铺开分散了互联网冲击的风险，但主营多媒体业务遭遇挑战是不争事实。

　　情势当前，李东升将双+转型提升至了与当年国际化转型一样的生死高度，“不管我们已经走了多远的路，未来的征程都需要从当下开始。我们的国际化如此，我们的‘双+’转型战略也如此”。

　　作为家电巨头 TCL 的掌舵者，浸淫传统行业多年的李东升这样估计此次转型的难度：与乐视、小米等互联网企业相比，传统家电企业在某些方面存在不足和缺陷，转型存在一些困难。“在这个过程中，要自我否定很多东西，打破原有固有思维的禁锢。”

　　在 9 月底的 TCL 秋季新品发布会上，李东升对媒体表示，转型成功与否的关键，取决于自身的开放程度。“所有的服务的单位包括无线的 TCL 终端，一定要有开放的心态，”“未来欢网非 TCL 终端用户会达到 50% 以上。”“未来甚至可能和乐视会有合作。”

　　两个多月后，TCL 与乐视真的牵起了手。这一合作被外界评价为“李东升真的想通了”，与对手合作或许足以说明 TCL 转型的决心和力度。那么在转型面前，TCL 又做了哪些准备？

　　为此，腾讯科技对 TCL 的公司结构、业务板块、经营状况等进行了系统梳理，以便重新认识这个正在转型的庞然大物。

　　TCL 概况

　　历史、股东、管理团队

　　TCL 创立于 1981 年，前身为中国首批 13 家合资企业之一——TTK 家庭电器（惠州）有限公司，从事录音磁带的生产制造，后来拓展到电话、电视、手机、冰箱、洗衣机、空调、小家电、液晶面板等领域。

　　根据 TCL 官网介绍，TCL 集团现有 7.5 万名员工，23 个研发机构，21 个制造基地，在 80 多个国家和地区设有销售机构，业务遍及全球 160 多个国家和地区。

TCL 全球业务分布（资料来自 TCL 官网）

　　“双+”转型是 TCL 集团 30 多年历史上第三次转型，前两次分别为 1997 年的产权改革、以及 2006 年国际化后遭遇挫折后的自救。

　　在股东结构上，当前 TCL 第一大股东为惠州市投资控股有限公司，持股 7.19%，第二大股东为 TCL 创始人、董事长兼总裁李东升，持股比例为 5.22%。从股权结构上看，TCL 集团无控股股东或实际控制人，股权结构比较分散。

资料来自 TCL2015 年年中报

　　在管理团队上，创始人李东升为 TCL 集团的董事长、CEO，下辖 TCL 多媒体、通讯、家电、华星光电等多个业务板块。

资料来自 TCL2015 年年中报

　　去年以来 TCL 高管层出现动荡，去年年底，TCL 集团总裁、时任华星光电 CEO 的薄连明出任 TCL 多媒体战略决策委员会主席，成为多媒体事实上的掌舵人。今年 8 月起，薄连明不再担任华星光电 CEO，改任华星光电董事长，由总裁金旴植代理 CEO。而前 TCL 多媒体总裁郝义已正式辞职，离开 TCL。

　　重要业务板块上，当前，TCL 多媒体 CEO 为薄连明，TCL 通讯 CEO 为郭爱平，TCL 家电集团 CEO 为陈卫东，华星光电 CEO 为金旴植。

　　业务版图不断扩张

　　经过多年发展，TCL 的商业版图在不断扩大。腾讯科技对其近五年的业务板块发展脉络进行了梳理，从业务板块的变动中可以看出 TCL 转型调整的步伐。

　　2010 年，TCL 集团的业务板块分为多媒体电子产业（主营电视机生产和销售）、移动通讯产业（主营智能手机生产和销售）、家电产业（主营事空调、冰箱、洗衣机及小电产品的生产和销售）、部品产业以及其他产业。

　　2011 年，TCL 旗下的液晶屏制造业务华星光电开始占据一席之地，此外，IT 分销商翰林汇以及房地产业务也在当年年报中占据了重要位置。

　　2012 年，TCL 提出主营业务结构4+6 的说法，在 TCL 多媒体、TCL 通讯、TCL 家电集团和华星光电四大核心产业外，系统科技业务（商用显示、电子商务、安防、照明及智能成像）、泰科立集团（小型显示模组、高频头、聚合物锂电池、电路板、WiFi 产品、大钣金件、精密五金件以及 3D 眼睛、智能遥控器等）、新兴业务群（教育网业务、医疗电子业务和环保业务）、投资业务群（以 TCL 创投公司为项目管理主体）、翰林汇公司（IT 产品分销）、房地产公司成为其他主要 6 大板块。

　　2013 年，TCL 对业务架构再次进行了划分，分别是多媒体、通讯、华星、家电、通力五大产业，以及系统科技、泰科立、翰林汇、新兴业务、投资及创投业务五个板块。

　　2014 年，TCL 将集团所有业务划分为三大板块：产品业务、服务业务和创投及投资服务。

　　产品业务上，新组建了商用系统业务群和部品及材料业务群。服务业务上，新组建互联网应用及服务业务群，销售及物流服务业务群，以及金融事业本部。

　　2015 年年初，TCL 内部发文，再次调整公司现行产业及业务结构，将集团主要产业和业务及企业分别归属为产品业务领域、服务业务领域、创投及投资业务。

　　文件显示，TCL 集团将原有的“5+5”产业结构正式调整为“7+3+1”结构，希望借此加速推进“智能+互联网”转型战略和建立“产品+服务”新商业模式。

　　在此架构下，TCL 对旗下所有业务进行了重新梳理。

资料来自 TCL 官网

　　通过梳理不难看出，近年来 TCL 的业务版图在迅速扩张，而在整体架构上，TCL 也在不断调整、尝试。

　　今年提出的“7+3+1”结构被 TCL 寄予厚望，希冀通过打通原来割裂的业务板块，统一硬件入口，打造服务多平台的互联网服务，集聚集团资源和力量进行转型。

　　经营状况

　　多媒体业务为营收大头

　　尽管 TCL 的业务范围在不断扩展，公司业务结构也在不断调整，但 TCL 的主营业务长期以来都以 TCL 多媒体、TCL 通讯以及 TCL 家电业务为主，自 2011 年华星光电建成投产后，华星光电也迅速成为 TCL 重要的业务板块之一。

　　在 TCL 庞杂的业务中，TCL 多媒体业务始终为营收大头，以 2014 年数据为例，该年 TCL 总营收为 1010.29 亿人民币，其中多媒体营收 265.66 亿人民币，占到总营收的 28%，位列所有业务营收比例之首。

　　在多媒体业务外，移动通讯业务和华星光电的营收贡献分列二、三名。移动通讯业务贡献了 25% 的营收，华星光电贡献了 19% 的营收。

　　华星光电成现金牛

　　尽管多媒体业务为 TCL 集团的营收大头，但其对集团的利润贡献能力却在下降，而华星光电则已经成为 TCL 的主要利润来源。

　　在 2012 年，TCL 多媒体业务为集团贡献了 60.1% 的利润，但这一比例在 2014 年已经急速下滑为 4.5%，同时，华星光电对集团的利润贡献则由 2012 年的 24.7% 迅速提升为 2013 年的 78.4%，在 2014 年其利润贡献也超过一半，达到 57.5%。

　　而根据 TCL 最新的 2015 年半年报，华星光电实现销售收入 81.67 亿元，净利润 12.4 亿元，在集团全部 20.89 亿元净利润中占了 60%。

　　营收大头多媒体业务利润贡献不断下滑已经充分说明了 TCL 多媒体业务陷入困境，而其中，来自互联网的冲击是一大原因。

　　对业务多元化发展的 TCL 而言，尽管在华星光电等新业务的拉动下，集团盈利能力仍然可以保持乐观，但主营业务遭遇挫折已经成为摆在 TCL 面前亟待改善的问题。

　　发展挑战

　　增长乏力：千亿的魔咒

　　十一年前，海尔在国内家电业最先迈入千亿阵营，但随后其增速持续放缓，被格力、美的一举超越。但后来者格力和美的并未避免同样的命运。在 2011 年创造了 1400 亿元的营收高峰后，美的开始进行“裁员”，进入转型期。而在董明珠执掌格力后，格力再次走上规模扩张的道路，在空调业增速放缓的大背景下，格力也增长乏力。

　　千亿似乎成为悬在家电行业头上的一个魔咒。

　　2014 年，TCL 集团营收首次突破千亿人民币，对 TCL 而言，千亿既代表着营收的里程碑式突破，同时也暗藏着增长瓶颈的风险。

　　事实上，TCL 增长的风险已经存在。从营收构成来看，营收大头多媒体业务疲软态势尽显，尽管依然占据集团营收的大头，但其利润贡献已经大幅下降。

　　目前 TCL 集团的现金牛华星光电，虽然建成投产后呈现高速增长并贡献巨额利润的向好态势，但液晶产业一直都是高科技、高风险与高回报并存的高危行业，液晶面板的价格围绕着价值曲线，一直在做着不规则的波动。华星光电现在的向好趋势是否能稳定延续下去存在风险。

　　面对发展瓶颈，TCL 今年开始对旗下家电业务进行整合转型，重整冰洗产业，进军高端冰洗领域，并大力拓展海外市场。但冰洗领域并非 TCL 的传统强项，在强敌环伺而市场整体增长放缓的背景下，TCL 家电业务能否成为新的增长点仍存在考验。

　　综合来看，家电行业整体遭遇增长天花板的环境下，TCL 能否打破千亿魔咒，存在诸多挑战。

　　外敌入侵：互联网进攻

　　多媒体是 TCL 起家的业务，近年来其发展乏力，来自互联网的冲击是主要原因。

　　一方面，乐视、小米等互联网公司在打破传统电视厂商的玩法。低价销售硬件产品让靠硬件赚钱的传统电视机企业难以招架。

　　乐视、小米采用预售等销售方式，使得原有彩电企业的资金优势难以完全发挥，那些资金有限但产品定位准确的“跨界企业”已撕开了一道口子，甚至局部细分市场上已超过了传统彩电品牌。

　　TCL 这样的传统彩电品牌虽积累了十余年全国线下渠道，但企业在渠道和品牌的传播力开始向互联网平台上转移时，传统彩电品牌慢慢失去了用户的粘度和忠诚度。乐视和小米进入电视机之前已积累了数量可观的“乐迷”和“米粉”，培养了目标用户也拥有着以及几乎是毫无成本的产品传播渠道。

　　另一方面，互联网电视以硬件为入口，提供软件、应用等服务，建立硬件软件合一的生态系统，通过后续服务和运营获得营收的模式，对传统电视厂商造成了挑战。

　　近年来，TCL 也开始尝试建设内容、软件等服务，比如其推出的欢网、全球播等。根据 TCL 公告提供的数据，当前 TCL 通过欢网和全球播触达超过 2000 万的电视用户，在智能电视生态布局上，TCL 有自主运营的家庭电影院线、教育、智能 epg、应用商店、大数据业务等。

　　但与乐视大举投入内容不同，TCL 的内容来自合作伙伴，内容联盟相对脆弱。而在用户运营这一课题前，老牌家电厂商 TCL 仍是一个新学生。

　　转型实践

　　架构调整

　　为了应对已经到来的挑战，TCL 从整体定位、架构上开始进行调整。

　　去年，TCL 提出“智能+互联网”与“产品+服务”的双+战略，将自身由生产及销售硬件的企业定位为“全球化的智能产品制造及互联网应用服务企业集团”，希冀通过发展智能终端、提供互联网服务，尝试转型的可能。

　　今年年初，TCL 内部发文进行架构调整，新架构调整为“7+3+1”结构，共 11 大业务板块。

　　其中，7 指七个业务板块，分别为原有的 TCL 多媒体电子、TCL 通讯科技、华星光电、家电产业集团、通力电子五家企业，以及新成立的商用系统业务群和部品及材料业务群；3 指三个服务业板块，即新组建的互联网应用及服务业务群、销售及物流服务业务群以及已成立的金融事业本部。1 指 TCL 创投及投资业务群。

　　对于这一调整逻辑，李东生介绍，TCL 在向智能产品制造和互联网应用服务方向转型的过程中，需要从商业模式、经营观念、互联网服务能力等方面进行转变。“我分享一点体会，转型如果还是在原来的架构上建新的东西，是很难的，绕来老去又会回到原来的路子上，所以我们下决心把互联网应用和服务独立出来。”

　　拥抱互联网

　　拥抱互联网已经成为家电行业的共识，对 TCL 而言，拥抱互联网的过程在一步步向更深层次发展。

　　早在 2009 年，TCL 就已成立智能电视互联网应用平台“欢网”，2012 年成立全球播，其激活用户数超过 300 万；同时 TCL 也在推进“TV+”生态圈，内容包含视频、娱乐、教育等诸多领域；TCL 甚至是传统电视企业中第一个作出 Android 系统智能电视的企业。

　　2013 年，TCL 与乐视达成合作，于该年 9 月推出一款 TCL 爱奇艺电视。并与 11 家互联网视频签约，希冀构建内容服务。

　　经过前期的各种尝试后，今年 12 月 11 日，TCL 发布公告，宣布乐视网通过乐视致新在香港设立的全资子公司投资 2,267,525,000 港元（约 18.71 亿人民币），以 6.5 港元/股的价格认购 TCL 多媒体新股 348,850,000 股。本次投资完成后，乐视网将通过乐视致新持有 TCL 多媒体约 20% 的股份，并向 TCL 多媒体提名 2 名董事。

　　第一次与互联网企业达成资本层面的合作，对 TCL 多媒体业务而言，双方达成资本合作后，乐视在内容、运营方面的资源与经验，将对其多媒体业务转型提供助力。

　　构建 O2O

　　TCL 打造的体系门店全国有 5 千多家，电商给这些线下店带去了极大冲击。同时线上渠道入口的统一问题也需要解决，京东、天猫等电商的入口如何统一管理，如何与用户直接有效地联系与互动需要探索。

　　为此，TC 集团在去年全面整合旗下原有酷友电商、速必达物流、客音服务三家企业，以及 TCL 多媒体、通讯、家电等中国区的体验店和专卖店资源，成立惠州酷友网络科技有限公司，专门负责 O2O 平台体系的建设和运营。

　　在操作上，酷友科技的发展分为三个步骤。一是打造统一的互动平台，实现不同渠道的用户需求在统一平台受理、智能转发；二是建立用户大数据中心，实现基于用户的大数据全生命周期管理和基于需求和体验的精准服务；三是组建统一的 ESB 集成平台，实现线上线下的统一整合运作。

　　其中，TCL 官网和京东、天猫平台共同搭建 TCL O2O 的天网系统，实现用户互动交流、引流和销售；客音公司构建 O2O 服务网络，全程负责用户服务；速必达物流实现送装一体化，成为 O2O 物流网络；七大事业部与其他产品事业部合作，负责为 O2O 提供全线产品。体验店、销售点、服务网点构建 TCL O2O 的地网系统，负责线下引流，产品销售服务。

　　在 TCL 的规划中，将构建出一个以用户为中心，融合了天网、地网、物流网和服务网在内的 O2O 全渠道营销体系。该体系围绕着用户提供内容播放平台、金融服务、内容供应以及 O2O 业务四大服务，建立统一用户入口。

　　隐藏风险

　　1. 渠道改造

　　重构渠道为家电企业的当务之急，但在推动家电渠道的扁平化、直营化的同时，线上线下互博的态势也愈加明显。

　　在电商价格优势的冲击下，家电实体店的经销商们是“哪个渠道的货便宜，就从哪个渠道进货”，原有的家电代理商渠道已经走到失控和崩溃的悬崖边缘。

　　TCL 正在打造的 O2O 系统，计划将线上与线下资源协同运营，但线下与线上的运营存在差别，尤其在物流、价格、服务等方面。TCL 的 O2O 尝试能够解决线上线下互博的局面有待观察。

　　同时，由于自身电商渠道相对弱，TCL 的线上之路更多依赖大的电商平台，如何与各家电商渠道保持平衡，减轻电商平台异动对自身的影响，也是 TCL 需要解决的问题。

　　2. 市场增长瓶颈

　　对红利出尽的家电行业而言，一个悲观的事实正笼罩上空：整个家电市场已经触及了难以继续向上的天花板。

　　市场需求放缓依然是无法忽视的大背景。宏观经济不景气、家电刺激政策退出以及互联网企业在传统家电门口气势汹汹的进攻，共同蚕食了家电企业的市场份额。

　　TCL 如何在增长放缓的市场大背景下，找到持续增长的新增长点面临考验。

　　3. 用户之争

　　尽管与互联网企业合作能够最快速的引进互联网企业的运营、内容等资源，但同时 TCL 不得不思考用户归属的问题。

　　TCL 在硬件制造上拥有优势，但在新的竞争环境中，TCL 是否能够真正获得用户，将自身融入运营、内容驱动盈利的模式中，而不是沦为一个硬件生产商，是其需要警惕的问题。

　　4. 多元化发展的挑战

　　多元化发展虽然分散了主营业务发展不力的风险，但多业务出击也易造成内部互搏、资源支撑不足的弱点。

　　从 TCL 转型所进行的布局来看，凡是当前比较火的互联网概念：第三方电子支付、互联网金融、亦或是 O2O、电商等等，TCL 几乎全部都有涉及，摊子铺得很大，却至今未推出一款真正成功的互联网产品。

　　在互联网时代，最能吸引用户的不仅是品牌知名度和美誉度，更重要的是产品本身。TCL 作为产品制造商，除了缺乏对用户数据的分析和应用，更缺乏对极致产品力的打造。可以说，目前 TCL 的产品不够聚焦，精品意识缺乏。

　　5. 内部激励和创新

　　对用工业思维运转了多年的 TCL 而言，转型并非一朝一夕的事情，同时，结构上的调整要真正落实、影响到具体的业务操作上，也需要下更多功夫。

　　从目前来看，TCL 在大战略、定位上已经做出了转向努力，但在具体的内部管理、组织架构、激励措施上，TCL 或许还有改变的空间。在内部流程的简化、跨部门跨产业协同、创新氛围营造、速度效率提升等方面，也还有很多工作需要去做。

　　同时，在新媒体运营时代，TCL 要分得内容运营驱动盈利的一杯羹，自身的思维转变，同样非常重要。