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现金流

现金流在企业财务管控里面的重要性无容置疑，简单来说经常看到的就是一个高资产负债率或者一个连年亏损的企业没有倒闭，反而经常看到的却是规模高速发展的企业由于现金流断裂而濒临破产。如果单纯的从一个软件企业的角度来看，从改善现金流的角度可以做的努力究竟有哪些？下面是一些点滴思考可以参考。

企业最好是低负债运行，即使当前账上有大量现金的时候，低负债的目的是尽可能在企业经营绩效良好的时候和银行建立合作关系，银行给予企业相应的授信额度，企业通过日常经营按时的归还贷款以累积自己的信用记录。这种信用记录的保持才可能企业真正出现现金流风险的时候能够及时的得到资金补充。银行和大多数的创投企业一样，更多的是锦上添花而不是雪中送炭。

对于项目型的企业在承接到大项目或者人员规模快速扩张的时候一定要进行现金流测算，对于大项目往往需要新招聘大量的人力同时项目回款周期长，即我们的整个项目合同执行周期和合同回款阶段需要和我们的应收收款，应付流出共同进行测算，同时预留项目延期风险下的资金储备。当测算的现金流会出现风险的时候，应该及早启动和银行的大项目合同抵押贷款事宜等。

商业模式里面谈企业需要形成可持续的盈利模式，对于财务管控中重要的就是企业在多年日常经营后能够形成可持续的稳定的现金流入业务，比如说企业的某块业务相对稳定，每年都能够持续稳定的回款。即使这类业务不属于企业核心竞争优势的业务，比如说外包和服务类业务，但是只要能够长期稳定获取现金流入，那么就是企业的优质业务。对于项目型的企业，相信很多做梦都想能够在产品实施规模化后持续的收取客户的运维服务费用。如果一个企业的运维服务费用都能够占整体营收的1/3左右，那么企业就更加有足够的底气来孵化和拓展新的产品线和业务。

资金本身是有时间价值的，如果一个项目的回款周期是1年的话，基本是合同额打9折，如果是两年才能回款，那基本是合同额8折甚至更低。做任何项目都需要考虑到合同付款条款和项目周期的影响，预付款占比尽量高，能够根据里程碑多次付款的就多次付款，这些都有利于现金流的健康运行。

假设项目合同都是最终验收后一次性付款，那么对于以人员投入为主的项目实施型合同。如果企业的现金流刚好能够支撑企业1年的日常运作，那么可以看到，如果企业期初有100万现金，可能是实施和回款周期是1年的项目企业只能做一个，但是如果是半年就能实施和回款的项目，企业完全可以做到上年年做2个，下半年再做2个。这已经是4倍的应收差距，而不是2倍。从这也可以看到短周期项目的快速回款可以极大的加速企业资金周转速度。即使是企业做大，也需要考虑短周期项目和长周期项目结合并行，以降低现金流压力。

对于软件企业来说，人是企业的核心资产，但是也要看到人本身也是企业的核心存货，而且其折旧的速度远远超过常说的固定资产。对于中小企业更需要考虑人员的多技能培养以增加人员在多岗位的复用性，提升人员的利用率。其次，在人力资源规划层面，对于大型项目应急需要的短期人员，采用外包模式是最恰当的方式。这种模式减轻了人员在项目实施间隔的大量闲置风险。

企业随时需要关注自己的偿债能力，不是单纯的借款是债务，企业日常经营支出也是债务，应付也是债务。对于资产负债表并不能表明企业的偿债能力，而是需要看流动比率，或者收看速动比率。企业的偿债能力强本身也体现出了企业经营和对现金流的整体控制能力强。

在减少应收账款周期的时候，也可以尽可能的增加应付账款周期，这往往也是很多企业采用的方法。包括一些上市的大企业往往对于供应商的采购应付账期都相当长，以确保自身现金流的平稳。当然为了和供应商建立长期的合作伙伴关系，还是需要考虑应付款账期本身的合理性。

一个企业的好坏绝对不是短期的盈利能力和规模的快速扩张，而是长期的盈利能力和可持续的增长能力。正是由于这个原因，企业需要更加关注财务管控和财务风险，特别是遇到经济低谷的时候，能够持续经营并最终活下去往往是第一位的，只有活下去才谈得上如何走的更远。

原文 http://blog.sina.com.cn/s/blog_493a84550102wbmq.html

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