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像CEO一样思考——零一创投“CEO门徒计划”成员公司实训（十四）

在这一周里，我离开了上周所一直跟进的菜品直营业务，来到了比菜价另一个非常重要的业务组——生意圈运营组，主要负责比菜价应用里的生意圈平台的运营工作。本来以为上周在菜品直营业务的跟进工作中，每天快9点才能下班已经算是比较辛苦，结果这周才体验到什么是真正的高强度工作：每天开会总结当日成果，不停地作出相应调整，更改整个团队的打法，所有事情讨论妥当就往往已经到了10点以后。

长时间工作带来更多的接触，亲身所历的创业公司事实不断的告诉自己，如何像一个CEO一样地思考，思考我们所做的事情的目的，对整件事情的规划，而不是掉进每日kpi的局限里。

比菜价公司已经成立快三年了，然而有幸加入的生意圈业务则是刚刚开展，所以我也很幸运地在这样一家“成熟”的创业公司里也学习到了一个早期平台从创立到发展的经验。

生意圈平台主要定位与功能，在于做好有价值的农产品市场信息的内容挖掘、共享、深化;而信息的发布者同时也是信息的受益者，都是产业链从上游至下游所有对这些信息感兴趣的农商，也即我们的客户。生意圈平台的想法与构建都还处于早期的阶段，在主要负责人——联创之一天垣对生意圈发展的设想里，生意圈还处在“价值验证——种子客户——大规模推广”的第一阶段，那么在这个阶段中，怎样运营好平台内容，怎样拉入并抓住首批用户，怎样保持住用户对平台的活跃度，是我们主要面临的挑战。

面对这样的主要难点，我们运营组主要分为了面向内容、拉新、活跃三项考核指标的三个专项组，由内容组人工搜集制造平台内早期的信息干货，拉新组负责对外宣传平台并拉入新用户，活跃组对接拉新组与内容组，了解新用户的背景与需求，不断为其匹配内容组的相关信息以保持其活跃。三个小组相互协作，也相互对其他组提出新的要求，在因早期不断摸索不断尝试到新的东西而不断变化的局势下，不断更换着相应的打法。

而在这样的过程中我发现，其实平台本身的应用也即APP反而起到的作用不再是那么大了：我们的拉新是靠人工拉入，内容是靠人工制造，客户需求是靠人工匹配，有时候找运营客服比起平台反而是更让客户信赖的选择。而我对它的理解是：在平台早期这样一个不断试水的阶段，即便累死产品和研发，应用的版本迭代更新的速度必然赶不及新的需求与形势的变化速度，在这种情况下最好用的办法就是先靠人力稳定住局面，稳定住客户，用人的经验来总结出用户最稳定的需求，然后再将“人”的所有操作与行为转用平台或者APP的形式来表达：

“人”还是“APP”都只是形式，是语言，最重要的是它们所表达的逻辑，所表达的商业模式是否正确，模式被客户认可了，形式也就顺其自然了。

在这样困难的局势下，每个人都感受得到身上的压力，而天垣作为团队的leader，还依然给大家每个人都定了看起来非常重的kpi。在每晚的当天战斗总结会上，天垣经常说“你这个kpi没达到就是因为他(另一个组的人)，你就应该跟他撕!……来，撕!你们俩撕!”

当时听到的时候我还是比较惊诧，为什么一个leader会鼓励这种貌似团队不和谐的举动。而在之后有一次我和天垣讨论这样的kpi是否有点冒险，他则向我解释说：“做业务，没有条件创造条件也要上;定了kpi，就是要绞尽脑汁去完成，这是一口气，一个团队就是需要这口气，才能把这从无到有的业务干起来……我为什么在会上会鼓励他们撕，就是想让他们通过这种方式意识到自己要担起自己的责任，为了完成自己的责任，就应该互相提要求，而不是一团和气;用这样的kpi，才能把大家拧成一股绳……”我原来只是从产品先推向用户试水不断改进还是十年磨一剑再投放市场的角度去考虑的这个问题，还真没想到团队建设的方面。

于是在天垣的带领下，团队的每个夜晚都在公司的会议室里挑灯夜战，不断地改变着新的打法，在第二天做出新的尝试。有时当有团队成员说起kpi没达标是因为今天遇到的种种困难，天垣会标志性地一撇嘴：“这跟我有关系吗，我要的是结果，你要找到方法”，然后又会补上一句“你就不会这样这样吗，还用我教你吗?”我则在旁边一边忧心地思考自己的kpi，一边学习着这种路数：既要完成团队既定的目标，又要带好这支团队可以共同打硬仗，这实在是一项需要经验的事情。

创业公司组织架构扁平化好像已经是一个普遍到不算特点的特点，回想起上周每日跟着CEO琴姐的日子，就已经发现她时常会在公司里“乱窜”，想到什么事情就与直接相关人员对话，不论层级，在这样的一个公司里，和CEO对话并不是很难的事情。而在本周的工作中就更加明显了，联创天垣会和运营组的每一位成员进行对话，时不常还会和成员开开玩笑。

除开扁平化的结构外，创业公司还多表现出一个人担任多重角色的特点。在一般创业团队角色分配里，像天垣一样有技术优势的人会更多去担任CTO，但是在比菜价，三个联合创始人都有着丰富的带团队经验，每人带领一个业务都能挑起大梁;生意圈运营组的各位成员们，之前也是在公司的各个部门担任其他职务，而因为这样一个业务的开辟而凝聚在一起。

扁平化的结构是常态，拥有多重角色是常态，而在比菜价还有一个重要的特点是：这个公司没有谁是不能搬箱子的。这样的气息深深地感染着比菜价的每一个人。

上周我便两次分别同琴姐和天垣来到农贸批发市场，一起给菜品拆包装、标重;而这周，天垣也多次为了生意圈亲自跑市场，询问行情，询问价格。按天垣的话说，不亲自标过一次重，怎么知道标重要注意的要点，怎么制定规范化流程;不亲自跑市场问价格，怎么知道价格的波动趋势，怎么推广做全国市场的价格播报。可以看得出这样的举动对于其他员工的影响力，leader已经冲锋在一线，自己更没有理由偷懒;而对于leader自己来说，冲在最前才可以保证自己的行动最迅速，看得最透彻。

卢地，清华大学建筑学院大四学生，零一创投“CEO门徒计划”成员实训公司比菜价。

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