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网络化社会的管理

作为一名敏捷教练和培训师，Giuseppe De Simone认为现在越来越多的价值创造，是通过组织和个人跨越边界的无缝合作来实现的。但与此同时，十九世纪发明的管理实践仍然影响着很多公司，所以在网络化社会中需要转变思维方式才能取得管理上的成功。

De Simone在敏捷希腊峰会2016 上做的演讲“ 网络化社会时代的管理 ”里，指出面对当前的业务挑战，要成为领导者需要三种管理思维的转变。

在Giuseppe De Simone做完敏捷希腊峰会的演讲后，InfoQ对他进行了采访，谈到了网络化社会如何影响组织的管理方式，自主性和一致性如何互相支持，最后还为那些想让管理类型适应网络化社会的公司给出了一些建议。

InfoQ：“网络化社会”代表了什么？它如何影响组织的管理方式？

Giuseppe De Simone：网络化社会这个词我指的是一个新形成的世界，那里连着每一个因相互连接而受益的事物和人；这个世界每天都在经历着超越边界的创新、合作，在这个生态圈中越来越多的相互依赖性极大地改变了人们和企业创造价值的能力和方式。今天的现实情形在5-10年前几乎是无法想像的。

另一方面，十九世纪的管理实践是为了实现完全不同的目的而发明的，许多公司仍然受到它的影响而没能在这个快速改变和复杂的土壤中蓬勃发展起来。

结果通常是，业务和员工都遭到了损失。

有一个问题困扰了我多年：我们怎么能够相信我们过去的管理方式仍然是有效的？

InfoQ：自主性和一致性是如何相互支持的？

De Simone：没有约束就没有创造力，没有边界就不存在有预期的自组织。

同样地，个人和团队自己做决定如何让自主性和一致性相互支持，来达到预期的愿景。处理WHAT（做什么）时越一致，处理HOW（怎么做）时就会有更多的自主权。传统的组织存在一个问题，他们对待WHAT很宽松，从而使管理者喜欢（或被迫）过度控制HOW。

在我的演讲中，谈到了团队目标的有效性，可以解决有抱负的中心化组织团队和传统的个人效绩管理过程之间的两重性问题。对于这种情况，在保持价值和业务目标一致的框架下，团队可以自行决定他们的目标。

我们开发了一个框架称为敏捷放大器（AA），这个工具列出了敏捷组织生态系统中高效的、功能完备的团队和个人所需的技能和行为。每个团队可以对比这些技能和行为进行自我评估，明确优势以及要改进的地方，选出未来3-6个月内最想要做的2-3件事，然后再做一次自我评价。一些团队正在使用下图所示的AA板来跟进他们的目标和改进的动作：

网络化社会的管理

InfoQ：如果一家公司正在寻找适应他们管理风格的方法，你会给出什么建议？

De Simone：每一种情况都是不一样的，所以简单地从别人那里复制是不能解决问题的。不过，从我培训和观察过的一些组织里收集到的经验事实表明，要成为挑战当前业务的领导者，应该做到下面的3个管理思维转变。我还收集了一些模式，能有效地触发不同的思维转变。

1. 从排斥改变到承担改变

如何触发这种思维转变？

要求你的领导团队问自己为什么想做出改变，为什么要适应他们的管理风格，他们正尝试解决的问题是什么。如果回答不了“为什么”，他们最好不要开始这段旅程。而如果知道了“为什么”，答案通常和业务目标息息相关；所以，如果需要这个答案来帮助他们来实现业务目标，就必须真的理解它和采纳它。
鼓励不同的学习方式：培训、实践性管理社区、自学。知识是重要的，从诸如敏捷原则和实践中会快速暴露出一些问题和挑战，管理者需要有足够的知识来解决它们。

2. 从命令控制型领导风格到服务型领导风格

如何触发这种思维转变？

尝试抱着同情心去倾听管理者的恐惧，并建议他们尝试不同的行为模式。
尝试想象用不同方式做事的好处，比如通过组织机构的事后回顾、从别人那里搜集反馈。可能之前他们从未见过21世纪领导者的真实例子，我经常会找一些有创新精神的管理者，他们和我密切合作时会更开放，最后可能会成为领导团队内部的转变代言人。我鼓励结对支持、结对指导，当然我承诺自己会“言行一致”。

3. 从管理人到管理系统

传统的管理者认为产品开发是机械化的，完全忽视了事实上它属于创造性活动的范畴，并且具备复杂自适应系统的特性。因此，他们倾向于用隔离间（compartment）来组织工作，并尽量最大限度地提高每个单一盒子（box）的效率，相信通过高度专业化资源的高利用率，可以最大化产品开发过程的产出。而这样做唯一的结果是次优品、非常零碎的工作、不断切换的任务和孤岛思维（silos thinking），通常导致不断地救火，成员们变得非常消极。

我知道大多数传统管理者是按照项目来思考的，他们非常关注短期效果：目标就是结束所有的行动点（action points），而不是提高人和组织的能力。

如何触发这种思维转变？