刘强东:不要以为,有了用户就能赚钱

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资料参考公众号:投资人说、企业家第一必修课。

| 戈多

如果大家要创业的话,希望每个人问自己一个非常关键的问题:我这个项目解决了什么问题?

如果你什么问题都不能解决的话,那么我可以说你的项目注定会失败。

对此,我想讲京东历史上发生的两件事。

1998年,我带着积攒的12000块钱在中关村租了一个四平方米的柜台。那时候中关村几乎所有的商家做生意都是一个模式,老板对员工的培训都是:一台笔记本两万五,你怎么用三万五卖出去。由此中关村还有十大“招术”教你如何欺骗顾客。

我觉得这注定是不对的,终究有一天这种混乱的情况会改变。这就是问题,

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所以从开柜台第一天,我是唯一明码标价、所有产品开发票的商家。不接受讨价还价,只卖正品行货。到2003年的时候,我拥有了12个店面,其中3个在北京,而且每个店的营业额都非常好。

发生在2003年非典,我迫不得已把所有的门店都关掉,所有的人员都在办公室,租金、开销每天都不少,但店面不敢开门。

我们有同事提出来说,为什么我们不去做网上销售呢?我们去搜狐、新浪、163各种各样的网站发帖,发了帖很快就被管理员删了,偶尔没被删也没有人订货,因为没人相信。

后来,我们开始在专业的测评论坛里发帖。论坛总版主看到了,不仅回复了,还把我们的帖子置顶说:京东多媒体,我知道,这是中关村唯一的一个不卖假光盘的厂家。这一天我们接到了10个订单。

我们在最关键的时刻,得到了一个不记得他姓名的人的一次简单帮助,从而使京东开始由线下转到线上,做了电商。

发生在2006年、2007年融资的时候。好多人说,你们是没法成功的。为什么?他说几乎所想要买的所有东西,都可以在当当、卓越或者淘宝上购买,还都能找到比京东更便宜的。

所以很多人没必要做,注定没有前途。但是我们不这么认为,为什么?

因为我觉得那个时候网上的销售有很多问题,比如说

在这个时期我们推出“当日达”。亚马逊的物流速度很慢,但你是Prime会员只要两天。京东几乎每个用户都是Prime会员,并且不用花99美金,只要一次购买满79块钱的商品就可以免运费,在北京、上海这些大的城市还是当日达。

正因为对解决问题的坚持,我们解决了网络购物领域长期存在的大量问题,这就是京东得以生存和快速发展的基础。

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从2007年我拿到第一轮1000万美金融资到年底决定自建物流,市场上有各种质疑。有的人说很好,这是我们的核心竞争力;有的人说这是胡来,终有一天会把企业拖垮。

我们亏最多的时候,一年亏了十多亿人民币。很多人问我,你睡得着觉吗?你不怕吗?其实也不是不怕,有时候也会想要是企业倒闭了怎么办。

但现在,我可以用一句话来概括:过去十几年来,我们一直不为外界,甚至不为我们的投资人、股东所动,原因是 我认为我们

我不相信这个世界上有一种商业模式是:可以为你的合作伙伴、用户创造很多价值,结果你失败了。

这份信心,是出于以下几点思考:

第一, 我不看好 中国的服务行业的加盟模式。服务行业如果做加盟的话,初期发展速度很快,你能够赚很多的钱。但是这种商业模式出现一个没一个,因为这有违消费者的利益。

我想。

作为市场竞争的结果,任何消费品行业各个环节的利润都是固定的,就像十节甘蔗成熟的时候,都有相对稳定的长度,这是千百年来从来没有打破的规律。

有人说苹果的利润率很高,但只有1%的品牌能做到。所有的消费电子品牌都没有常青树,为什么? 因为消费电子几十年发展永远要创新,不断的创新。

所以每个行业,短期来看利润不固定;长期来看,行业的利润和品牌利润是相对比较固定的。

当整个产业基于理性的时候,这十节甘蔗将更加清晰,不管是传统品牌还是线上品牌、电子商务,还是传统零售,都逃不过商业的自然规律。

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这也是为什么京东做得比较重,不愿意采取最轻的模式。因为我们坚持认为:

很多互联网企业死掉的原因是什么?我们也琢磨了很长时间。最后结论就是: 任何一种商业模式都要符合传统经济规律。

所以我们对互联网的看法、总结就是:

当然,这个理论仅适合零售和消费品行业,不适合游戏、资讯、高科技,比如FacebookTwitter

我们每个人做企业的想法都不一样,目的也不一样。

2004年前,我们做了六年的传统零售,那时候内部制定了一个“倒三角”的体系。京东商城用了十几年的体系,“团队”是最基础的。

大部分企业死掉基本都是因为自己团队不行。很多企业经常会说,企业困难是市场不好、消费转型等,其实核心还是团队没跟上。

创始人对这家公司要承担绝对的责任。所以我也常说,如果有一天京东的业绩和增长不好,是我们核心管理团队跟不上发展的节奏。

任何一个人的资源、能力是有一个极限的,每一家公司可能都有发展瓶颈的时候,团队很重要。

促成我们决定自建物流的原因, 这两个因素会让用户在接收产品的体验大打折扣。

不管做产品还是服务,做硬件还是软件,是在互联网还是传统行业,

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从整个零售业来看,电子商务企业的用户体验其实是最难做的。

要决定在什么时间配送,以及用什么样的卡车,甚至要停到哪一个仓库的哪一个大门,选择错了很可能就会浪费配送时间,降低配送效率。

从用户下单到最后交易真正完成,包括退换货完成,这里面任何一个动作出现问题,都会影响到用户体验。

当京东遍布全国的仓配体系使得“最后一公里”已然成为决定用户体验最重要能力的时候,我们就是用“傻”和“执着”换来了消费者的“爽”和“痛快”。

我们在今年10月9日投入实施的无人仓,加快了快件在仓库的分拣速度,使用户拿到产品的时间缩短。

最近二三十年以来,全球不仅仅是互联网,就拿传统的行业比如航空公司来说,十几年来,航空公司几乎在任何国家都变成了包袱。航空公司大部分是亏损的。

美国出来一个新的航空公司,在最近十几年里,除了中国之外,全球航空公司70-80%的利润被一家公司拿走了。

为什么?就是因为在别人玩儿了四五十年的航空业之后,通过他的管理,把航空的运营成本大幅度降低,抵票价形成很高的竞争力。

全世界自从有了人类社会以来的第一个商业模式,其实就是京东集团做的商业模式——零售。贝壳的交换,物品和物品的交换,就是社会交换的过程,也就是零售的过程。

美国的Costo把毛利率压到了10%,这点跟我们过去资本市场很多投资人的理念是相悖的。

从第一轮融资到我们上市,我有几个原则,很重要的一点是:

很多人认为,所有公司毛利率最重要,谁的毛利率高就投谁。

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为什么把毛利率做到10%还赚钱?因为Costo把毛利率压到了极致。如果把其它所有的新兴业务与零售无关的业务全剥离,这家公司的费用率不到10%,因为他有巨额的会员费收益,公司在全球的净利润主要来自会员费。

Costo的成功是因为把零售行业的成本—过去整个行业需要15%-22%的成本一下子降到10%。这才是真正的核心竞争力。

所以之前微博上有很多人耻笑我,我那时候说过一句话: 京东成本比毛利更重要。

我希望能够把京东的运营成本大幅度降低。

我曾经说

如果把京东金融、京东智能、京东到家,和的投入等所有跟京东商城无关的新兴业务剥离的话,京东的成本也不到10%。

国美、苏宁、沃尔玛、家乐福、大润发的费用率至少是15%。如果京东把食品、书籍这些低值的东西去掉,只看电子产品的综合成本不到8%,跟国美、苏宁相比,我们的成本降低50-60%。

国美、苏宁大概是一万多个到两三万的品种,他们的库存周转大概是60-70天,京东在库管理的200多万个品种,品种数量是国美苏宁的100倍,但是去年,我们的库存周转天数却是30多天。

但千万不要说只要用户体验好了,你一定能成功。 你的好的用户体验是建立在成本上升,效率下降的基础之上的,即使带来了一些利润,这种商业模式也很难成功。

比如说京东,如果我所有的货都备无数,在全国弄500个库房,每个库房离你家只有500米,你买什么都有现货,15分钟送到家,出了问题全额退,这个体验肯定最好。

但是如果这样,成本大幅提高,运营的库存周转天数大幅度拉长。这样的商业模式也没办法成功。

这一点也是我们今天移动互联网很多创业者存在的问题,忘记了成本和效率,老是强调好的用户体验,以为有用户就能赚钱。

所以,

如果商业模式有问题,短时间可能很好,出问题也会更快,这就是我们今天互联网发展的现状,有很多新兴的互联网创业公司的模式严重违背了最基本的经济常识。

创业者的公司如果出现困难,我希望大家第一时间反思自己的商业模式和团队,如果能够确定商业模式没有什么问题,剩下唯一要做的是:一定要坚守,一定要坚持到最后不能再坚守的时候。

商业模式或者团队有问题的话,先要解决这两个问题,否则再坚持下去就是无谓的坚持,浪费自己的青春。

各位创业者在设计自己公司的时候不妨回答一下这些问题:

如果四点都做到了,你终究会成功!但是如果有两点你不仅没做到,而且是比别人成本更高、效率更慢,即使你现在发展很快,我也建议你趁能卖掉早点卖掉。

一家企业仅仅有初心是不够的,这也是我第一次创业失败获得的教训。

大四的时候,我开了一家餐厅。因为没有太多时间管理,我每周就去一次,给员工改善了伙食和住宿条件,提高了工资待遇。我觉得对员工这么好,他们一定能帮我把餐厅做得更好。

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结果过了两个月之后,大厨和前台、买菜的都变着法儿贪钱,餐厅变成了一个只进不出的无底洞。 最后,我亏了近20万元,有借小姨家里的钱,还有我爸妈攒了一辈子的钱。

我开始对人性产生了怀疑。我不认为自己有错,我认为自己一点错都没有,我对员工这么好,为什么他们这样对待我?他们也是从农村出来的,为什么要骗我的钱?想了很长时间。

然后,我去了一家日本企业管理公司的信息系统。日本人那一套管理系统非常清晰,怎么前后一一对应?怎么保证数量精准?这些都给了我很大的触动。

我在那家日企陆续做过信息、库房、销售岗位,把管理核心摸得很熟之后,我才知道,我第一次创业失败全是我的错。

从这儿开始,我越来越重视管理体系的建设。管人的核心是: 怎么选人?怎么用人?怎么留人?怎么防止“大企业病”?怎么保证信息通畅,减少部门扯皮?

如果问我京东运营体系中哪里最让我“疲于奔命”,一刻也不敢放松,那就是培养团队。

如果有一天京东失败了,那么不是市场的原因,不是京东对手的原因,也不是投资人的原因,一定是我们的团队出了问题。

这些年我

每年从应届大学毕业生中招聘几十甚至上百人,从毕业那天起,这些管培生就得进入京东。

接受完系统的培训之后,管培生们可以自由选择,到相应部门的具体工作岗位正式开始工作;工作满半年之后,他们可以进行第二次内部岗位选择;满两年后他们还有第三次选择的机会。

因为业务的需要,我们每年的配送队伍和配送站几乎都在翻倍增长,所以只要在公司工作过一两年的优秀老员工,就有可能成为站长。一旦成为站长,不仅工资高了,优秀的站长还能拿到公司的股票。

我经常说要感恩员工的付出。什么是感恩?

如果这份工作对于配送员来说可有可无,随时都可以离开京东再找一个,那么很难真正做好这份工作。

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什么叫七上八下?

就是内部员工,包括管培生在内,觉得你有七成把握的时候,就让你来管理这个部门。同时强制性规定,80%的管理者都必须内部培养提拔人才,只允许20%从市场招聘。

培养一名管理者是要花费很多时间精力的,那为什么我们还要20%去社会上招聘?

所以七上八下,这样才能保证这家公司真正的文化、价值观落地生根。

过去几年大家抱怨最多的就是跨部门协调困难,你找某些个部门办点事,皮鞋都跑烂了,没完没了的,跟你说一大堆不行的原因。

我们设立了这个原则,管理者可以对其他部门的人员评定打分,那个人不好,你对他打分。

按照这个制度,以后再说No就属于高风险,你要说No可以,给我拿数据摆事实,告诉我跟你提的要求是不对。

当下人类的需求在几乎毫无节制地,进一步贪婪地、快速地增加,这给我们创业者提供了巨大的机会。

身处我们这个时代,如果大家不去做点事情,会让你一生感到后悔,后人终究将记住我们这一代人,这是一个伟大的时代,是值得我们每个人记录、奋斗的时代。

当然,在看到时代的同时,也需要反观自身。

我管不了这个社会,但是我一定要管好这一家公司。我希望这个社会上,干净的公司越来越多。比如京东,如果这家公司有任何违法犯罪行为,不管赚多少钱,对我来讲,都不会有成就感。我把所有的青春倾注在这家公司上,我不愿意它走上邪路。

这个即将颠覆一个传统行业的无人仓正是发布的。

从中关村一家,到如今的的京东;从1998年到现在,将近20年的创业历程,刘强东所坚持的很多道理看似平凡,但在更长的周期里,能让企业拉开差距的地方往往却正在于此。

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