融资8.66亿美金后，张颖对话戴威，那些你们最想知道的事他都回答了

今日，共享单车平台ofo小黄车宣布完成E2-1轮融资8.66亿美元，本轮融资采取股权与债权并行的融资方式，由阿里巴巴领投。

ofo小黄车创始人兼CEO戴威表示：“当前，以ofo为首的共享单车行业已由高速发展走向高质量发展的新阶段。作为共享单车领域最具运营经验的公司，ofo将始终坚持用户第一的原则，通过技术革新和高效运维继续引领共享单车行业发展。”

经纬中国与ofo相识于2016年，也是那个时候有了“戴威被关在经纬办公室不让走”的江湖传闻，而事实上当事人将这个经过描述为相谈甚欢互相打动。彼时经纬领投了B轮，又在后续的C轮和D轮持续加码。

在不久前，张颖和戴威基于《燃点》这部即将在今年上映的院线纪录片曾有过一次对话（点击此处了解中国首部院线创业纪录片《燃点》前情）。我们觉得颇有意思就记录了下来，也从未在此前发布过这篇内容。今天这个时间点发出这篇文章，读来或许颇有一些“明白感”，也许可以让你理解一切是为什么发生，又有可能走向哪里。

一个当下发生的动态事实，是我们借以观察的契机，也是这个对话得以发生的起点。在此前，这个“对话系列”已经做了三期，依照时间发生的顺序分别是《张颖对话米雯娟：为什么是VIPKID？》、《头条投资Live.me，傅盛张颖对话：空杯与进化 》以及《融资8.18亿美金后，张颖对话杨浩涌：让时间解决一切，包括对手》。以节点作为起点，以投资人 / 访问者的双重身份切换去做探索，在某个节点上去做横向和纵向的切割——这个系列，试图从事件出发，记录和回溯关键选择以及回答“为什么是这样”的问题。以下，Enjoy：

那我觉得分三点讲吧。第一点是比较直接的，就是。共享单车的服务对用户来说足够方便，对社会来说能够解决拥堵的问题，对环境来说能够减少碳排放。它是一个好事，我们希望全世界人都能享受到这样的服务，在全球化我们肯定是大量投入。

第二点是。之前二十年，全球是在互联网化；最近七年，全球是在移动互联网化——但总的来说，还是互联网这个层面的事情。未来的二十年、三十年，这个世界是物联网的时代。汽车，哪怕桌子椅子，所有的东西、物品被连接起来，这就是物联网。

我觉得这是未来二十年的大趋势，这个趋势会被共享单车引领。第一次有千万量级的设备被连接到了互联网上，在此之前小米电视的一年出货量也就比如说四百万台、五百万台。而跟互联网八竿子打不着的自行车，现在做到这种千万量级甚至以后上亿量级，未来会发展起来。

所有我们想到的东西都可能被物联网连接起来，这是我们非常激动的事情，也会投入大量人去做研发技术的突破，怎么去管理千万个东西，在线管理。以前没有公司做到过这个量级的管理，不管是google腾讯阿里，真正要做到管理几千万个东西（很难），这个我们会投大量资金研发。

第三点，是关于这个模式的方面。我觉得之前很多东西是讲私有化，拥有多少物品作为目标或者财富象征。未来我觉得世界要走向一个更高效率的人类命运共同体，很重要的是综合效率的提升。原本一人买一辆自行车，一辆车一天可能两分钟都骑不到，那共享单车是把这个效率提升了，十几个人用一辆车，一天用上百分钟。

其实共享经济跟分享经济，我自己理解还是不同。像Uber、Airbnb，我把它定义为分享经济。因为是我的东西借给你用一段时间，比如房子车子。但是共享经济纯粹是我们share，不是说我的车给你用。

我觉得共享经济是分享经济的下一个阶段，现在可以看到Airbnb、滴滴、Uber这些平台上有专门（做）B2C的，就是专门的二房东、专门的的租车公司。因为

我觉得未来世界可能五十年一百年来看，共享经济会从广度和深度上更多影响人们的生活。共享经济这一波浪潮，也是由共享单车引领的。最近也有很多调侃，共享厕所什么的。我觉得共享经济这个趋势是会引领全球未来五十年、一百年的发展，我们非常激动这是从单车开始。所以我觉得这个全球化、然后IOT的物联网技术、共享经济模式的发展都是我们会投入去做的。

因为我一路走来，我的经历就不像你这样子，二三流的小学中学大学，唯一一个名校学历是西北大学读了一个硕士，2008年成立经纬。哪怕在2012年，我都没有想到经纬会变成今天这样子一个投资机构，有这样的成绩。夜深人静的时候，我想到这一点自己还是有很多感触跟很多不可思议，所以想到这一点，就把这个问题同时扔回给你。

我觉得很重要的改变出现在大学期间，北大七年可能具体学校、知识这些都可以不看。给我最大的改变是让我知道理想，包括本科毕业我本来报研究生，但是我选择去青海支教一年。我就觉得我们应该为社会做一些事情，同时了解社会。在北大七年，北大的老师、北大的历史文化、北大的氛围，我们谈论的都是怎么改变这个世界，怎么推动世界进步。

这七年的时间，让我一直认为应该去做改变世界的事情。所以想名字的时候，选择把ofo这三个字母放在一起，我觉得它像一辆自行车——这是全世界人都能够理解的，一看到它我就知道这是一个自行车。所以这是从第一天开始，我就有这样的一个理想。

到现在比如夜深人静的时候，我想整个创业过程。我本来觉得今天此时此刻ofo的规模，在之前的设想里可能需要比如说八年、十年，但是我之前想过就是这样子的。

现在因为有了资本投入，移动互联网的技术我们更快实现了。但是这个画面、今天此时此刻的状态，我们一点都不意外，就是我们往理想过程中的一步而已，就是现在的样子。

我觉得自己是一个比较真诚的人，“以后这个事情变成什么样子”，我会坦诚地去跟一些比较牛的人沟通交流。比如说我可能是想挖他，但是我会先交朋友、找感觉。如果，我觉得这个人想法上、文化上跟ofo是比较一致的话，基本上这个人最后就都来了，我们都能打动他。

很多时候，我们跟摩拜一起抢（同一个）人，比如说数据、供应链、海外负责人。我感觉我的方法就是真诚的交流，把我们做这个事情的初心分享出来，看是不是能够大家找到一起为未来奋斗的方向。

你觉得这种性格是一直以来就是这样子的吗？还是随着ofo成立之后，越来越被磨砺出来的？或者这么说，本来你性格就是这样子，然后通过磨砺、经历、恶战变得越来越从容，越来越能凝聚人吸引人？

我觉得分两点看，首先天生上来讲我就是这样的人。创业之前我也经历过一些比较困难的时刻，比如说北大学生会竞选学生会主席的时候，我不是体系内的人。但我非常有理想，非常希望带来一些改变，我就跟每一个投票的人去聊。最终我赢了一票，成了十几年来第一个直接（从外部）选上来的人，那个时候我就是靠真诚地沟通。

创业之后，我觉得经历了更多激烈的竞争，然后在方法上相对更成熟一些，就是要找到最好的人——但是我觉得这种初心、这种真诚是一直不变的。

△ofo小黄车进入俄罗斯红场

对，这个是我觉得最大的变化。虽然现在可能还是会有很多人说我是一个比较nice的人，但是我觉得已经比以前直接多了，原来可能更加不好意思说。

去年8月份公司招到第一个70后员工的时候，感觉跟这么大年龄的人相处很不自然。但是现在公司（员工）年龄非常多样化了，二十几岁、三十几岁、四十几岁都有，很多事情我们是直接沟通，觉得做得不好的该淘汰就淘汰——我觉得这是创业给我最大的变化，就是

有时候你觉得给他一些机会试一试，这种看起来所谓比较善良比较nice（的做法）。其实你害了这个人也害了公司，这是我创业以来最大的调整和变化。

那我顺藤摸瓜问一下，你说的这种性格变化，给我一个例子。

确实我之前是太不想这方面的事情，比如说我们最早开始做融资的时候，条款也都不砍。当时就觉得“投资人都投钱了，太感谢了，还谈什么条款”——其实这是对公司不负责任，或者太弱势了，就是不好意思去争，不好意思去要一些东西。后来融资，我们在一些对公司有益的，或者对员工的维护，是非常坚持的。

早期我们更多关注的是规模的扩大，对于用户体验也就是说产品的耐用性，或者说骑行舒适度（有牺牲）。其实我们早期是非常关注这个事情的，但是因为竞争导致今年上半年松懈了，这也是我内心里面难受的点，现在在努力改过来。这个是我不能接受的，这是我最焦虑的第一点。

我们现在在想办法把已经投放的车辆优化，包括换成电子锁，其实在一定程度上能够优化用户体验。然后看一些不好骑的车为什么不好骑，哪一些关键零部件，我们把它改完，它就能够变得好骑了，这是第一个焦虑吧。

举个例子，好比说公司成立两年还是在婴儿期，但是我们很多业务规模已经到了青年期了。好比说一个两岁的小孩，已经长到1米5了，体重已经一百斤了，但是还是只有两岁。

我们怎么能够去把这样的公司组织架构、流程制度、各方面的问题尽快跟上。我觉得跟不上是正常的，但是我们需要尽快地在尽量短的时间多想这个gap，这是我第二个焦虑的事情。

我觉得我们心态其实非常open，我们从滴滴、阿里、腾讯、亚马逊这些比较成熟的公司招了很多很优秀的人，不是因为他资历优秀，而是确实我们觉得是high-potential talent。但大家来自于不同的公司，很多人最近两个月才入职，我们怎么让这么多人融入到ofo的文化理解当中去，形成一个思想意识层面彻底的这种自信，而不仅仅是talent？

把大家个人的成功跟整个组织的成功，合并起来。让这些牛人形成化学反应，我们一起为了组织，为了我们共同的梦想一起努力。

去年10月份我们全公司只有两百多人，现在我们有三千多人，一年内增加了十倍多的人，原来的文化会受到稀释和冲击。怎么样让我们所有新来的人不忘初心，知道公司从哪里来，去到哪里，坚持什么样的价值观？这三件事情，是如果我躺在床上会去不断想的。

△ofo X Rihanna

106322，14214，17321。

我想到对我来说比较深刻的一个点，我记得当初肖敏觉得要做（ofo）这个案子，当时其实我们对竞争对手的CEO了还是比较了解的，他从大公司出来，他的年龄性格，我们还是做了很多了解。反观经纬很多年的经验，我是非常反对单纯基于“90后”这个标签去投资大学生跟年轻人的。之前几年有过90后投资风潮，回过头来看鼓吹这股风潮的几乎是血本无归。

△2017年8月，ofo成员完成青海湖环湖骑行

我觉得完全有可能，因为这是一个B2C模式的商业。

所以说我们之前看到的补贴，凶悍投放都只是一个阶段。

对，有些模式是双边拉动，供给不在自己手里；但ofo这种模式车子是我们的，对手车增加一辆我不会减少一辆，我有多少车就有多少收入。

△ofo创始人团队，从左至右依次为张巳丁、杨品杰、于信、薛鼎、戴威

OK，我分两点讲，第一点是客观描述那段时间的状态以及思考，就是我们其实在转型前已经试了四五个方向，包括骑行旅游，包括高端自行车的金融分期，包括自行车健康——我们试了四五个方向都不成功。

2015年三四月份其实（投资市场）特别好，A股涨得也很疯狂，随便一个案子就能融好多钱。那个时候我们也觉得这个方向不错，做PPT到处融资。我记得三四月份，两个月我把北京能联系到的基金全都联系了，大家都不看好，一分钱也没有融到。

虽然那个时候市场上随便一个项目都能融到钱，但我们就是没融到。到公司彻底没钱的时候，我已经一个月睡不着觉，因为工资发不出来了，账上只有四百块钱。我就反思为什么这个市场这么好的时候，我们一分钱都融不到。我觉得那个时候我们的心态就是为了面子而创业，我的目标是融到A轮。

当时我们有一个自我反省，觉得我们应该扎实地解决一个问题，而不要为了面子创业，应该为了做里子，真正找到用户的痛点，给他提供服务，就开始转型做共享单车。当时我们几个人自己一讨论，我们自己生活当中最大的痛点就是自行车，导致没有车骑，我们就觉得随时随地骑车就能完美了。当时没有一秒钟想过这个模式能够融多少钱，就是觉得大家在做一件自己想做的事情、有意思的事情、有用的事情。这是当时的思想状态，5月12号就彻底决定转型做共享单车。

从另一个角度讲，我也是最近的思考，最近我会加一个第二点——很幸运我们能够转型，我觉得在那个时候能够这么坚决地放弃，是因为团队能力差，能力差就导致一个差的产品和模式发展不起来。比如骑行旅游做不出来，公司四百块钱没钱了，不转型也是死，转型没准能有点机会。

如果放到现在我们能力强一点了，或者说一个职业经理人的团队，摸爬滚打十几年。骑行旅游这个模式一般，但旅游这个行业现金流也比较好，我没准儿还是能做起来一点，做一点点利润，一年做两百万利润。这种情况下更难选择了，就是我到底是坚持还是去放弃？

在共享单车刚起步的时候，整个团队不具备真正意义上管理公司的能力。因为共享单车这个事情本身的生命力太强了，是一个刚需，是一个巨大市场。所以导致我们那个时候那么弱的能力，也把这个事情做起来一些，当然过去两年多时间我们也在成长，把这件事情做起来。

这是第二点思考，是我最近在想什么时候应该放弃什么时候应该坚持。我觉得他是一个互补，当年我们能那么坚定地放弃老模式，因为那时候能力差最有可能找到生命力强的模式去突破。

关于行业竞争，我们最终跑出来，我觉得除了走出校园铺量之外，碾压式融资很重要。过去两年时间，我们大大小小完成了十轮融资。平均下来两个多月就要完成一轮融资，这个事确实是非常有挑战性。尤其是在公司早期非常困难的时候，我们依然坚定地往前推进。很多时候我们选择不去计较一些估值啊这样的东西。我们坚信这个事情能做成，那我们那个时候就是活下去，然后向前冲。就像前面说到的，

现在创始人团队占董事会的多数席位，投资人非常支持公司的全速发展，也非常支持我们创始团队的想法以及对未来的思考。我觉得正是因为我们整个团队有这样的初心，希望能够把自行车带到世界每一个角落去。正是因为这些，我觉得在面对任何困难和挑战的时候，我们才更放得开，然后能承担更大压力，更加坚定地往前走。我们与股东，是一起的，是long term的，一起看到很远很远的未来。

其次所以我觉得这个问题，我们整个团队想得很清楚的。每当我们遇到困难的时候，我们团队想的是说去解决问题，提升组织能力，这是一次宝贵的机会。所以我们不会把困难看成困难，会觉得这是一次挑战自我、自我成长的机会。我觉得总体心态上是要好，未来一定也是这样子，不断进步。

我只能说世界上任何事情发生它都是概率的，没有百分之一百的概率，也没有百分之零的概率。共享单车这个事情从本质上讲是B2C的商业模型，还是刚才那个例子，你开一家肯德基我开一家麦当劳都有机会去挣钱、去盈利、去上市。

所以从概率上讲我认为共享单车的合并是基于其他看到的这些发生，因为其他这些平台是纯线上平台，比如说打车司机需要去争夺，比如说双方竞争情况下获取流量成本非常高，导致边际利润暴涨，合并才能有盈利预期，所以合并概率比较大。

我们看到很多公司，比如中兴华为，很多公司在竞争中发展很好，其实我认为有竞争的行业企业成长可能是更快的。