转载

做产品，北派如小米，南派如华为，有什么不一样的打法？

小米是我最喜欢的国产品牌之一，雷军先生也是我最崇敬的创业者之一。但是连日来关于小米的负面消息不少，就连水军都挡不住真实舆情的爆发。小米5的即将发布也并没能堵住舆论的嘴巴。我也发现，最近公司同事手中的手机渐渐从原来的小米都变成了华为，还振振有词的各有各的理。我在想这到底是怎么了？难道台风停了，小米要掉下来了？

吴晓波说中国的智能手机饱和度达到了90%，而印度市场只有10%，所以小米一直想方设法的进入印度。但是由于产品方方面面知识产权的问题，总是受阻，而要进入西方主流发达国家则更是不可能。我想这便是暴露出小米产品力不足的信号吧？

相比较而言，华为在开始的时候，舆论上总是被小米压着打，但是五六年过去了，强于产品研发的华为竟然后来者居上，打的小米貌似没有了喘息的机会。一位上市公司老总过完年来我办公室喝茶聊天，我们一致认为：小米强于营销，属于北派打法，产品好不好是其次，只要找准行业风口，把营销做好，那么猪也能飞起来。而华为是典型的南派打法，只要找准用户痛点，把产品做好，风口不风口无所谓。而营销手段相比较北派公司，也弱很多。两者谁输谁赢其实早就注定的。用户最终买的是产品，而不是广告。

所以，我们回想雷军先生创办小米的时候刚处于2010年，也正是智能手机在中国正要腾飞的“风口”，在这个时候，只要你是不算差的智能手机，基本都能在市场中分到一杯羹。而小米又有一支神一般的营销团队，那不飞起来才怪！后来他说“只要找准了台风口，猪也能飞起来”，实际正是把小米起步的时机解读成风口，而把自己的小米比喻成本身不会飞的“猪”。完全是一种自嘲、自黑的说法。但是通过互联网的发酵，这却成为了真理。后来为什么小米的官网逐渐变成了“智能设备”的平台？因为雷先生早就知道台风来的猛，停的也快。等台风停了，猪肯定打不过有真材实料的虎，所以乘早搞个动物园，用组合拳来严阵以待。

想来也是，南方的华为、腾讯、大疆等都是非常典型的产品型公司，都算是闷声发大财的主儿。而以小米为代表的北派公司，营销、公关等舆论控制的确胜过南方公司一大截。那么我就想了，从南北两派的公司里，我们这些不南不北的初创公司到底能学到点儿什么呢？

中国市井都说北方人爽快，南方人精明。但是一般做生意的人则会认为：南方人注重契约精神，北方人想象力更丰富一些。在我看来，类似营销、传播等“务虚”的工作，北方环境里的团队会更强。

不说互联网时代，上世纪末，互联网还没那么繁荣的时候，北方著名的策划大师数量明显高于南方的，比如叶茂中、路长全、陈放、秦权耀等等。虽然其中不乏南方人，但归根结底他们是在北方的环境和土壤中扬名的。而到了互联网时代，北方的小米、滴滴等公司也明显跑的更快，发展的规模更大。于是才会在创投圈里流行说北京的创业团队更有狼性。但这个“狼性”在今天冷静的看来，是要打个引号的。

同样举传统时代的例子，上世纪末，南方并没有出很多策划大师，但是却出了格力、美的、步步高等以产品为核心的大公司。他们在营销上的打法通常是简单粗暴的，没有什么太多创意。请明星代言，在央视和卫视无间隙的砸广告。而到了互联网时代，这样的传统被秉持了。强产品力的微信，分分钟秒杀了微博，甚至干掉了自己的QQ，大疆无人机润物细无声的成了行业老大，华为悄悄的爬到了国产智能手机第一的位置上。

通过以上分析，不难得出结论，如果创业公司要挖营销方面的人，尽量别去华为、腾讯等南派务实公司找。不是说他们不行，实在是因为小米、滴滴等北派公司在这方面太强。而且是从基因里、骨子里的强。同样，如果想找个一流的产品经理，那还是别在北方逗留了，多去华为、腾讯大厦附近，深夜里开开UBER吧，呵呵。

所谓短线操作说的是利用模式优势、风口优势，快速的爆发式增长，快速的融资，然后快速的实现上市。而所谓长线持有则是强悍的产品力作为基础，稳健发展，短期内实现盈利与自我造血功能，不以融资上市为目的，而是通过无人取代的产品能力，占领越来越大的市场份额。

以滴滴出行和大疆无人机为例，前者的创办时间是2012年，后者创办时间为2006年。一个用了短短四五年时间，风生水起的成为巨人公司，而后者则利用长达10年时间，把自己打造成为行业的世界级老大。

滴滴还在烧钱，据说目前的现金流还够烧个一年半载。大疆已盈利，而且在全球的市场规模还在扩大。两者之间本身没有优劣之分，只在于创业团队的取舍问题。

有不少投资人会时常问我，你们伊视可的验光车上门配眼镜模式貌似从2010年就开始了，为什么五六年过去了，还只在上海和杭州打转？是不是模式不行？团队不行？还是别的什么原因？

往往听到这样的话我会很难过。难过的不是投资人不懂我，而是作为一个在北方呆了近10年做营销出身的南方人，竟然没能像北派公司那样豪气的快速称王。这让我北方的那帮子同学、朋友怎么看我？

但是话又说回来，我每天都会审视自己走过的每一步。在我决定要做验光车上门配眼镜模式的那一天，我和我的合伙人Steven就曾经在我们租来的，不到60平米的大教室里兴奋的决定：验光车模式，必须依靠加盟，赚快钱！

但是有一种傻瓜叫做：炒房炒成了房东，炒股炒成了股东！

我们深深的知道之所以验光车适合“做加盟，赚快钱”，并不是因为模式解决了用户痛点，而是解决了“成本高、效率低”的行业痛点。如果我们快速的把验光车卖给了原来开眼镜店的同行，或者有志在眼镜行业创业的投资者，那么接下来他们的客户从哪里来？毕竟验光车是个新兴事物，而老百姓已经习惯了去眼镜店配眼镜，没有特别的理由谁又愿意尝试？

南派公司的经验告诉我们：用户最终买的是产品，而不是模式。所以，如果你的产品不能解决用户痛点，不能实现用户的“消费升级”，那就算你的模式再酷、再炫，也是白搭。

这就是“悲剧”的开始！

我和Steven放缓了验光车的扩张步伐。用了5年时间来为无数的国际品牌设计适合中国市场的眼镜产品，通过这样的方式我们两个欧美眼镜市场出身的业内人士，终于变成了“中国眼镜市场专家”，通过观察我们设计的国际品牌眼镜，在中国市场的数据表现，我们彻底摸到了中国眼镜消费者的痛点。

己所不欲，勿施于人。通过包括“运动防滑眼镜”在内的几个专利设计产品，用9个月的时间，以自营形式，测试出了市场需求和规模。我们才开始真正的“验光车模式大扩张”。而这个基础工作，我们用了5年的时间。

有读者要问了，那么你是更推崇“南派公司”的打法咯？

其实不然，当我们通过样板市场，测试出一个产品在市场上的可行性时，就不能再继续“长线煎熬”了，而应该快速的“短线操作”。史玉柱的那句“样板市场快不得，全国市场慢不得”，应该是我们所有创业公司的座右铭。

正文到此结束